La qualità nei sistemi educativi
Quality in educational system
Firenze, 29 ottobre 2004
Workshop 4
Dall’auto-valutazione ai piani di
miglioramento nelle organizzazioni
educative e formative
From school assessment to effective
planning
Coordina: Mauro Di Grazia, dirigente scolastico
Progetto “aQUa”
L’autonomia delle scuole
italiane: una occasione

ha determinato una forte spinta verso la de-burocratizzazione,
l’innovazione e il miglioramento
 ha posto in primo piano la rendicontazione (accountability) e l’autovalutazione
 ha sollecitato il confronto con se stessi, con l’altro, con i modelli di
qualità dominanti
Ha aperto spazi ampi di potere e responsabilità
 la definizione dei risultati (i quattro Criteri EFQM/Risultati)
 nelle scelte relative a buona parte dei fattori sistemici (Criteri 2, 4, in
parte anche 1 e 3)
 nelle scelte relative ai processi fondamentali e di supporto (Criterio 5)
Ha rafforzato i vissuti organizzativi e fatto crescere positivamente le
individualità delle singole IS
Firenze, 29.10.04
La qualità nei sistemi educativi
Autonomia/Autovalutazione
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La scuola (molte scuole) ha fatto il pieno di autovalutazione, in auto-gestione. Ma quale ?
Quella ispirata “da un modello sistemico, dialettico,
integrato”, “capace di leggere le dinamiche e le
connessioni interne”, cioè “le logiche della
complessità”, per mirare alla “qualità sostanziale” ?
(Cambi)
O quella ripiegata su se stessa, autoreferenziale, che
esclude a priori i contatti con altri modelli o culture
organizzative?
“Tutti sembrano detestare la valutazione esterna, ma
nessuno si fida della valutazione interna” (Nevo)
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Le occasioni di auto-valutazione
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Le esperienze di Monipof nazionale in Toscana dal
1999 al 2001:
- prevalenza di auto-referenzialità, ma dinamismo e
volontà di attivare il miglioramento
 L’occasione dell’accreditamento toscano dei
soggetti formativi pubblici e privati
- grande partecipazione delle scuole toscane
(superiori e medie/CTP), circa 170 scuole
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Le scuole toscane e
l’accreditamento

Molte scuole accreditate (la grande maggioranza)
si sono rivolte al modello di qualità corrente ed
egemone sul mercato: rischio che l’impegno per la
qualità si riduca ad un adempimento formale
 Circa 50 scuole (di tutti gli ordini) hanno
intrapreso il cammino verso l’Eccellenza
 Di queste, molte sono ancora a metà, 16 hanno
concluso o stanno concludendo il processo autovalutativo e di valutazione esterna a cui si sono
sottoposte
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La qualità nei sistemi educativi
Il cammino nuovo
Un’auto-analisi non narcisistica, fondata sui
dati e volta a individuare le aree di criticità
 Una riflessione seria sulle proprie scelte
strategiche, sul proprio vissuto organizzativo,
sui fattori critici di successo e sulla propria
individualità, per definire le priorità delle aree
su cui intervenire
 Una valutazione sull’impatto e sulle capacità
di realizzare le iniziative di miglioramento
pensate
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Le difficoltà incontrate
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Un’auto-analisi non sempre “buona”, fondata più
su elementi marginali del vissuto organizzativo
che sui risultati e sui processi che li determinano
La definizione condivisa degli obiettivi strategici,
legati alla mission
Il passaggio fra aree da migliorare e iniziative di
miglioramento concrete
La definizione di risultati misurabili
L’incertezza di alcuni strumenti del LoE
Committed di EFQM
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Quali aree di criticità ricorrenti
nelle scuole toscane
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Area trasversale della comunicazione
Area della documentazione e della raccolta dati come
supporto alla definizione delle strategie
Area della ricognizione e valorizzazione delle risorse
professionali interne
Area del controllo dei processi
Area delle rilevazione della soddisfazione del
personale
Area della diffusione delle politiche e del
coinvolgimento degli stakeholders
Area della didattica (poco ricorrente)
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Distribuzione delle tre iniziative
di miglioramento programmate
Iniziative su
 Piani di comunicazione 62 %
 Costruzione di Data base/archivi 37 %
 Costruzione di modulistica per processi 31%
 Portfolio competenze personale 31 %
 Iniziative di coinvolgimento stakeholders 31 %
 Strumenti di monitoraggio 19 %
 Interventi sulla didattica 19 %
 Altro 19 %
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Interventi di emergenza ?

La fragilità dei canali comunicativi fra i vari attori
del sistema-scuola indebolisce l’assunzione di
responsabilità e la cooperazione fra i soggetti
coinvolti (interni/esterni)
 Nuova attenzione ai dati e fatti (risultati chiave ?)
e ai processi (controllo, monitoraggio)
 Portfolio delle risorse interne del personale
 Difficoltà di interventi diretti sulla didattica, cuore
dell’innovazione necessaria; tattica di aggiramento
 verso una nuova pianificazione strategica ?
 il validator esterno/esperto può far riflettere…
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VERSO IL PIANO INTEGRATO DI MIGLIORAMENTO
RISULTATI DI
PERFORMANCE
RISULTATI
RELATIVI
AL PERSONALE
RISULTATI
RELATIVI
ALLA SOCIETÀ
RISULTATI
BENCHMARKING
R
(Results)
SCARTO RISULTATI / OBIETTIVI
RISULTATI
RELATIVI
AI CLIENTI
MISSION
AUTO
VALUTAZIONE
SELF-ASSESSMENT
AZIONI DI
MIGLIORAMENTO
IMMEDIATE
CRITICITÀ NEI
FATTORI SISTEMICI
(Criteri 1 - 4)
DEFINIZIONE
PRIORITÀ
CRITICITÀ NEI
PROCESSI
(Criterio 5)
OBIETTIVI
STRATEGICI
A
(Approach)
D
VALUTAZIONE
DELLE AZIONI
NUOVA
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
RIESAME
A
(Deployment) (Assessment)
R
(Review)
Le domande, le esperienze

Perché auto-valutarsi se non per attivare strategie
sistemiche/integrate di miglioramento ?
 Come devono essere impostate a quel fine le
iniziative di miglioramento ?
 Quali obiettivi, indicatori e misure del
miglioramento ?
 Come favorire il benchmarking e la diffusione
delle best practices ?
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