Percorso Metodologico
Standard e Certificazioni : Eccellenze a Confronto
CMMI
Process Improvement Model
PMBOK® IV e CMMI® v1.2
modelli a confronto
Stefano Setti, PMP®
PMI-NIC
[email protected]
Stefano Setti PMP®
2
Agenda
9 Fonti
9 Premesse e limiti della mappatura
9 Qualche focus preliminare
9 Mappatura delle CMMI Process Area
9 Specificità e convivenza dei modelli
9 Conclusioni
9 Gruppo di ricerca PMI-NIC
Management & Innovazione
Stefano Setti PMP®
3
Fonti
Il materiale di supporto al confronto fra i due modelli deriva da:
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge
Fourth edition, 2008
a cura di PMI
Project Management Institute
CMMI® for Development, Version 1.2
a cura di SEI
Software Engineering Institute
Stefano Setti PMP®
4
Le matrici
PMI – Project Management Institute
Dal 1969
USA
Standards, Certifications, …
Journal, NL
Congress, Forum, …
SEI – Software Engineering Institute
Dal 1989 [Humphrey]
USA
Collegato a Carnagie Mellon Univ.
History of CMMs
CMM for Software
v1.1 (1993)
Software CMM
v2, draft C (1997)
5
EIA 731 SECM
(1998)
Integrated Product
Development CMM
(1997)
v1.02 (2000)
v1.1 (2002)
CMMI for Acquisition
v1.2 (2007)
Stefano Setti PMP®
Systems Engineering
CMM v1.1 (1995)
INCOSE SECAM
(1996)
CMMI for Development
v1.2 (2006)
CMMI for Services
v1.2 (2007)
CMMI for …
CMMI for Services, V1.2
Released in February 2009, this model is designed for service
provider organizations that want to improve their ability to
establish, manage, and deliver services.
CMMI for Acquisition, V1.2
Released in November 2007, this model is designed for
acquisition organizations that want to improve their ability to
acquire products and services.
CMMI for Development, V1.2
Released in August 2006, this model is designed for
development organizations that want to improve their ability
to develop products and services.
http://www.sei.cmu.edu
Stefano Setti PMP®
6
CMMI issues
In apertura CMMI parla di tre dimensioni critiche:
• persone
• metodologie
Procedures and methods
defining
the relationship of
• strumenti
tasks
B
A
D
C
PROCESS
People
with skills,
training, and
motivation
Tools and
equipment
http://www.sei.cmu.edu
Stefano Setti PMP®
7
Continuous vs Staged
CMMI® V1.2
L’organizzazione può scegliere fra due approcci differenti, detti
“rappresentazioni”: continuous o staged; poichè i componenti sono
gli stessi, solo combinati in modo differente e diversamente
correlati al livello di maturità raggiunto, tale dualismo non impatta
sulla mappatura verso PMBOK® oggetto di questa presentazione.
Stefano Setti PMP®
8
Continuous vs Staged
CMMI® V1.2
Differenza e confronto fra Capability levels e Maturity levels
Stefano Setti PMP®
9
Model components
CMMI® V1.2
Ogni process area è descritta in termini di specific goals, generic
goals, specific practices, generic practices e altri elementi
opzionali o informativi.
Process Area
Purpose
Statement
Specific Goals
Goals
Specific
KEY:
Stefano Setti PMP®
Required
Related
Process Areas
Generic Goals
Specific Practices
Typical
Typical Work
Work
Products
Products
Introductory
Notes
Generic Practices
Subpractices
Expected
Subpractices
Informative
Informative
Generic
Practice
Subpractices
Elaborations
http://www.sei.cmu.edu
10
PMBOK Process groups
PMBOK® raggruppa i processi di project management in 5 gruppi di
processi, presenti in ogni fase di progetto (secondo il PMBOK® infatti ogni
progetto può/deve essere decomposto in fasi, ciascuna delle quali viene a
tutti gli effetti pianificata, eseguita e controllata come un progetto)
PMBOK® IV edition – pag. 40
Stefano Setti PMP®
11
PMBOK knowledge areas
PMBOK® raggruppa i processi di project management in 9 aree di
conoscenza, che rappresentano altrettante dimensioni notevoli di
esperienze, tool, pratiche della gestione progetti, e sono:
PMBOK® IV edition – pag. 41
Stefano Setti PMP®
12
PMBOK PM processes
PMBOK® comprende 42 processi di
project management, ognuno
specifico di un’area di conoscenza e
appartenente ad un solo gruppo di
processi.
PMBOK® IV edition – pag. 43
Stefano Setti PMP®
13
PMBOK® PM Process
PMBOK® IV
Ogni project management process è descritto in termini di input, tools
& techniques, output.
Fonte PMBOK® IV – pag. 104
Stefano Setti PMP®
14
PMBOK® PM Process
PMBOK® IV
I project management process sono fra loro interconnessi (gli output di
un processo diventano input di altri processi)
Fonte PMBOK® IV – pag. 105
Stefano Setti PMP®
15
PMBOK – Le tre P
9 Progetto
9 Programma
9 Portfolio
da PMBOK® fourth edition – pag. 8 e 9
Stefano Setti PMP®
16
i numeri
Per gli amanti della statistica, tutti i “numeri” delle squadre in campo
PMBOK®
Edizioni
Pagine
Sezioni
Capitoli
Gruppi
di processi
Aree
di conoscenza
CMMI®
4 (last:2008)
497
4
12
5
Edizioni
Pagine
Sezioni
Capitoli
Categorie
1.2 (2006)
573
- (2)
5 + process areas
4
Aree
22
di processi
9
di processo
Processi
42
Capability levels Maturity levels
- (> OPM3®)
Capability levels 6
Maturity Level
5
fonte …
Stefano Setti PMP®
17
Quadranti
Legenda:
project
(Project;Development)
(PMBOK;CMMI)
CMMI:
Project
Processes
PMBOK®
CMMI®
Product
Oriented
Engineering
general
PMBOK:
Linking
Project
to Ongoing
Stefano Setti PMP®
Engineering
CMMI:
Maintenance
Process
Oriented
Engineering
process
(Ongoing;Maintenance)
18
specific
Core components
La materia principale costitutiva dei due modelli sono le
process area per il CMMI® e i processi di project management
per il PMBOK®
Processi di
project management (42):
Process areas
¾ Input
¾ Output
¾ Tools & techniques
¾ Specific Goals
¾ Specific Practice
¾ Work products
¾ Subpractice
Stefano Setti PMP®
19
(22)
CMMI Process Area
• Causal Analysis and Resolution (CAR)
• Configuration Management (CM)
• Decision Analysis and Resolution (DAR)
• Integrated Project Management +IPPD (IPM+IPPD)[1]
• Measurement and Analysis (MA)
• Organizational Innovation and Deployment (OID)
• Organizational Process Definition +IPPD (OPD+IPPD)6
• Organizational Process Focus (OPF)
• Organizational Process Performance (OPP)
• Product Integration (PI)
• Organizational Training (OT)
• Project Monitoring and Control (PMC)
• Project Planning (PP)
• Process and Product Quality Assurance (PPQA)
• Quantitative Project Management (QPM)
• Requirements Development (RD)
• Requirements Management (REQM)
• Risk Management (RSKM)
• Supplier Agreement Management (SAM)
• Technical Solution (TS)
• Validation (VAL)
• Verification (VER)
Stefano Setti PMP®
20
Mappatura
Nel seguito si procede alla mappatura sistematica delle process
area di CMMI®; non si tratta di un’operazione esaustiva e
scientifica, ma di una serie di spunti di riflessione; l’obiettivo non è
quello del dizionario, la traduzione termine per termine da un
linguaggio all’altro, quanto piuttosto un esame che dal particolare
arrivi a fornire una chiave di lettura e confronto generale.
?
Stefano Setti PMP®
21
Valutazioni
Senza pretesa di dare una metrica quantitativamente significativa,
per ogni Process Area verrà dato un sintetico giudizio sul grado di
copertura e corrispondenza all’interno dei processi del PMBOK
Completa e puntuale corrispondenza
Buona mappatura, con differenze
Qualche sparsa corrispondenza
Nessuna corrispondenza
Stefano Setti PMP®
22
CAR (1/22)
CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION (CAR)
Categoria: support
CMMI®\CAR - Si tratta di analisi di difetti o problemi, con obiettivo
l’individuazione e rimozione delle cause: per il PMBOK® è uno
strumento che appartiene agli skill di management tipici del
framework. Alcune KA e processi la presuppongono o includono in
misura maggiore.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Quality, Integration
4.3 Direct & Manage Project Execution
8.2 Perform Quality Assurance
23
CM (2/22)
CONFIGURATION MANAGEMENT (CM)
Categoria: support
CMMI®\CM - Si tratta del governo di tutti gli oggetti del progetto
(deliverables, documenti, prototipi, ma anche output dei processi
organizzativi esterni al progetto, come standard, procedure, …)
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Integration, Scope, Procurement
4.* ma soprattutto:
4.5 Perform Integrated Change Control
5.1 Collect Requirements
12.1 Plan Procurements
24
DAR (3/22)
DECISION ANALYSYS AND RESOLUTION (DAR)
Categoria: support
CMMI®\DAR - Applicazione di tecniche per la decisione fra
alternative. Nel PMBOK queste tecniche fanno parte degli
strumenti e delle competenze di base; sono presenti
naturalmente nel problem solving. Si fa espressamente
riferimento a queste tecniche nella raccolta dei requisiti e nei
processi di stima.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Integration, Scope, Time
in tutti i processi di tipo “estimating”
5.1 Collect Requirements
Appendix D.6 Decision making
Stefano Setti PMP®
25
IPM (4/22)
INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT [+ IPPD] (IPM)
Cat.: Project management
CMMI®\IPM - L’obiettivo di questa process area (IPM) è di gestire
il progetto ed il coinvolgimento dei relevant stakeholders nel
rispetto di un processo definito ed integrato coerente con gli
standard e le procedure dell’organizzazione
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Integration, Comunication
4.*
10.1 Identify Stakeholders
10.4 Manage Stakeholders Expectations
26
MA (5/22)
MEASUREMENTS AND ANALYSIS (MA)
Categoria: support
CMMI®\MA - L’obiettivo è sviluppare un sistema di misura
(metodi, strumenti, capacità) in grado di supportare la richiesta di
informazioni sul progetto. Il PMBOK® elegge come strumento
principe di misura delle performance del progetto il metodo EVM
(Earned Value Management), opportunemante corredato da altre
metriche.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Quality, Comunication
8.3 Quality Control
10.5 Performance Report
4.4 Monitor & Control Project Work
27
OID (6/22)
ORGANIZATIONAL INNOVATION AND DEPLOYMENT(OID)
Categoria: process management
CMMI®\OID - L’obiettivo è selezionare e attuare miglioramenti
incrementali e innovativi in grado di far crescere i processi e le
tecnologie dell’organizzazione.
E’ onesto dire che non esiste l’equivalente in PMBOK®: il
feedback del progetto sui processi dell’organizzazione non è
istituzionalizzato; importanti da questo punto di vista le lessons
learned nei processi di chiusura.
PMBOK®
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
28
OPD (7/22)
ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION [+IPPD] (OPD)
Categoria: process management
CMMI®\OPD - L’obiettivo di quest’area è definire e mantenere un
insieme di procedure e standard utilizzabili.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
-
PMBOK® parla di Organizational Process Assets, ad indicare ciò
che sta “prima” dei progetti ed “al di fuori di essi”, suddividendoli
in:
.1 Procedures and Processes
.2 Corporate Knowledge base
Stefano Setti PMP®
29
OPF (8/22)
ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS (OPF)
Categoria: process management
CMMI®\OPF - L’obiettivo di quest’area è pianificare, realizzare e
diffondere miglioramenti al processo organizzativo, basato sulla
comprensione dei punti di forza e di debolezza del processo corrente.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Integration
4.6 Close Project or Phase
Vale quanto detto per OPD; CMMI cita espressamente lo strumento
delle lessons learned per migliorare i processi, quindi è
particolarmente coinvolto il processo di chiusura.
Stefano Setti PMP®
30
OPP (9/22)
ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE (OPP)
Categoria: process management
CMMI®\OPP - L’obiettivo di quest’area è stabilire e mantenere
una comprensione quantitativa delle performance per
monitorare:
- qualità e rispetto degli obiettivi di business dei processi
- baseline e modelli per I progetti
PMBOK®:
KAs:
Processes:
-
Manca una corrispondenza netta; molti di questi aspetti sono
gestiti dal PMO al di fuori dei progetti, talvolta a livello di
portfolio management.
Stefano Setti PMP®
31
OT (10/22)
ORGANIZATIONAL TRAINING (OT)
Categoria: process management
CMMI®\OT - L’obiettivo di quest’area è sviluppare le competenze e
le conoscenze del personale, in modo che ciascuno possa operare
efficacemente ed efficientemente nel ruolo che gli compete.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
/
Human Resource
9.3 Develop Project Team, 9.4 Manage Project Team
Attenzione: mentre per CMMI questo avviene al di fuori dei progetti,
PMBOK descrive SOLO la formazione ed il team building che si
svolgono all’interno del progetto per il team.
Stefano Setti PMP®
32
PI (11/22)
PRODUCT INTEGRATION (PI)
Categoria: engineering
CMMI®\PI - L’obiettivo di quest’area è assemblare il prodotto
partendo dai componenti, garantire che il prodotto assemblato
funzioni e fornirlo.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Integration, Scope, Risk, Procurement
vari, ma in modo lasco
Nota: Teniamo presente il fatto che il PMBOK® si concentra sui
processi di project management e non sul prodotto (tutto ciò che è
product-orioented rientra nella parte specifica di ogni progetto),
quindi si tratta di una corrispondenza lasca e impropria.
Stefano Setti PMP®
33
PMC (12/22)
PROJECT MONITORING AND CONTROL (PMC)
Categoria: project management
CMMI®\PMC - L’obiettivo di quest’area è fornire una comprensione
dell’avanzamento del progetto rispetto al piano in modo da poter
intervenire con le opportune azioni correttive in caso di scostamenti.
PMBOK®:
GoP:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Monitoring & Control
tutti i processi del gruppo
34
PP (13/22)
PROJECT PLANNING (PP)
Categoria: project management
CMMI®\PP - L’obiettivo di quest’area è produrre il piano di progetto.
PMBOK®:
PG:
KAs:
Project Planning
Integration, Scope, Time, Cost, Quality,
Communication, Risk, Procurement
La corrispondenza è ampia e dettagliata, nel seguito si propone
una mappatura fra i singoli SG/SP dell’area e i processi del
PMBOK del gruppo Planning.
Stefano Setti PMP®
35
PROJECT PLANNING - SG1
SG 1 Establish Estimates
SP 1.1
Estimate the Scope of the Project
SP 1.2
Establish Estimates of Work Product and Task Attributes
SP 1.3
Define Project Lifecycle
SP 1.4
Determine Estimates of Effort and Cost
SP 1.1
SP 1.3
Stefano Setti PMP®
SP 1.2
È un momento
dell’initiation
SP 1.4
36
PROJECT PLANNING – SG2
SG 2 Develop a Project Plan
SP 2.1
Establish the Budget and Schedule
SP 2.2
Identify Project Risks
SP 2.3
Plan for Data Management
SP 2.4
Plan for Project Resources
SP 2.5
Plan for Needed Knowledge and Skills
SP 2.6
Plan Stakeholder Involvement
SP 2.7
Establish the Project Plan
Stefano Setti PMP®
37
?
PROJECT PLANNING – SG3
SG 3 Obtain Commitment to the Plan
SP 3.1
Review Plans That Affect the Project
SP 3.2
Reconcile Work and Resource Levels
SP 3.3
Obtain Plan Commitment
Queste practice non hanno un corrispondente 1:1 in
PMBOK®, ma sono tutte presenti all’interno dei processi
del gruppo planning, o come output o come “eredità”
del framework PMBOK® (ad esempio, la finalizzazione
del piano attraverso refining, la risoluzione dei conflitti
fra risorse e la necessità dell’approvazione del piano da
parte dello sponsor e/o del management).
Stefano Setti PMP®
38
PPQA (14/22)
PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE (PPQA)
Categoria: support
CMMI®\PPQA - L’obiettivo di quest’area è garantire il rispetto dei
requisiti di qualità dei processi e dei prodotti.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Quality
Nota: al di là della corrispondenza nominale, il PPQA non è
tutto dentro al processo 8.2.
Stefano Setti PMP®
39
QPM (15/22)
QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT (QPM)
Categoria: project management
CMMI®\QPM - L’obiettivo di quest’area è gestire quantitativamente
i processi del progetto per raggiungere il livello di qualità e gli
obiettivi di performance.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Integration, Communication
4.4 Monitor and Control Project Work,
10.5 Performance Report (EVM)
QPM cita diffusamente metodi statistici (controllo statistico di
processo, analisi di varianza, mtbf, affidabilità, …), in tal senso
va molto più in dettaglio di PMBOK.
Stefano Setti PMP®
40
RD (16/22)
REQUIREMENT DEVELOPMENT (RD)
Categoria: engineering
CMMI®\RD - L’obiettivo di quest’area è produrre e analizzare i
requisiti cliente del prodotto e componenti di prodotto.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Scope
5.1 Collect Requirements
Questo processo è entrato nell’ultima edizione di PMBOK®, segno
di una tendenza a sviluppare maggiori dettagli nell’area gestione
requisiti; tuttavia l’approccio CMMI® è sul piano del system
engineering.
Stefano Setti PMP®
41
REQM (17/22)
REQUIREMENT MANAGEMENT (REQM)
Categoria: engineering
CMMI®\REQM - L’obiettivo di quest’area è gestire i requisiti durante
le fasi di progetto e verificare eventuali inconsistenze fra i requisiti e
il lavoro ed il piano di progetto.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Scope
5.4 Verify Scope, 5.5 Control scope
Alcuni elementi di REQM si trovano all’interno di questi processi,
ma non bisogna dimenticare che i processi PMBOK® sono scopeoriented (e quindi work-, deliverables-oriented) e non si
occupano direttamente del prodotto. REQM è anche
strettamente correlato al configuration management.
Stefano Setti PMP®
42
RSKM (18/22)
RISK MANAGEMENT (RSKM)
Categoria: project management
CMMI®\RSKM – Identificazione e prioritarizzazione di rischi,
problemi potenziali prima he accadano, analisi ed attuazione dei
piani di risposta e mitigazione.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Stefano Setti PMP®
Risk
tutti
Plan
M&C
43
Risk Management
PMBOK®
CMMI®
Stefano Setti PMP®
44
SAM (19/22)
SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT (SAM)
Categoria: project management
CMMI®\SAM – Obiettivo di quest’area è la gestione dell’acquisizione
di prodotti e servizi dai fornitori.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Procurement
tutti
Plan
Stefano Setti PMP®
Exec
45
M&C
Close
Procurement
PMBOK®
CMMI®
Stefano Setti PMP®
46
REQM (20+21+22/22)
TECHNICAL SOLUTION (TS)
VALIDATION (VAL)
VERIFICATION (VER)
Categoria: engineering
Si tratta di fasi tipicamente di engineering, fortemente productoriented.
PMBOK®:
KAs:
Processes:
Scope, Integration
5.4 Verify Scope, 5.5 Control scope
PMBOK identifica una delle principali criticità dei processi di
chiusura l’accettazione (formale) del prodotto del progetto da
parte del cliente.
Stefano Setti PMP®
47
Esito
Questo l’esito del confronto:
Stefano Setti PMP®
5
Completa e puntuale corrispondenza
6
Buona mappatura, con differenze
7
Qualche sparsa corrispondenza
4
Nessuna corrispondenza
48
Quadranti
PMBOK:
Program
Portfolio
Legenda:
project
(Project;Development)
(PMBOK;CMMI)
CMMI:
Project
Processes
PMBOK®
CMMI®
Product
Oriented
Engineering
general
PMBOK:
Linking
Project
to Ongoing
Stefano Setti PMP®
Engineering
CMMI:
Maintenance
Process
Oriented
Engineering
process
(Ongoing;Maintenance)
49
specific
CMMI e progetto
Dalla prefazione:
CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) is a process
improvement maturity model for the development of products and
services. It consists of best practices that address development and
maintenance activities that cover the product lifecycle from
conception through delivery and maintenance.
Keywords:
9 Process improvement
9 development and maintenance
the principles introduced almost a century
ago to this never-ending cycle of process
improvement
Stefano Setti PMP®
50
Etica
Il PMI sviluppa e promuove da sempre la dimensione etica,
come una sorta di knowledge area n+1.ma
Stefano Setti PMP®
51
Specificità CMMI®
9 Il doppio approccio Continuo/ Staged
9 I livelli di Capability / Maturity
9 La copertura della parte più vicina allo sviluppo del prodotto
(engineering)
9 La copertura del miglioramento dei processi (organizational
process)
9 Non parla di portfolio e program
9 L’organizzazione può fare un assessment CMMI (non
altrettanto PMBOK)
Stefano Setti PMP®
52
Specificità PMBOK®
9 Le dimensioni del Programma e del Portfolio
9 Il ruolo del PMOffice
9 Il metodo EVM
9 La dimensione etica
9 La knowledge area “communication”
9 La crescente attenzione ai soft skill
9 PMI offre certificazioni alle persone e non alle aziende
Stefano Setti PMP®
53
PMI e maturità
9 Si è visto che PMBOK non prevede livelli di maturità al suo
interno e non propone/impone meccanismi di miglioramento
continuo (d’altronde ci pare corretto che l’obiettivo del singolo
project management sia quello di gestire in modo efficace ed
efficiente il proprio progetto, la sua missione primaria non è
quella di migliorare l’organizzazione)
9 Tuttavia il PMI ha da tempo affrontato il tema della
maturità, in uno standard separato ma coerente e sinergico
rispetto al PMBOK
9Tale approccio è contenuto nello standard OPM3®, che offre
un modello di assessment considerando le tre dimensioni
notevoli:
9 Progetto
9 Programma
9 Portfolio
Stefano Setti PMP®
54
EVM3®
EVM3 = Earned Value Management Maturity Model
Practice Standard for Earned Value Management – Padova 27 maggio 2005 – © Tutti i diritti riservati
Stefano Setti PMP®
55
Convivenza
I due modelli possono coesistere all’interno della stessa
organizzazione?
¾ Assolutamente sì, la risposta è confermata da un lato dall’esito
della mappatura “sulla carta”, dall’altro dalle organizzazioni che
lo hanno fatto
¾ Riteniamo si tratti ben più di una convivenza possibile, anzi di
una proficua sinergia, in modo bidirezionale.
¾ Spesso l’organizzazione è “prima” PMBOK-oriented, in qualche
misura, poi ricve input esterni o interni verso il percorso CMMI
Stefano Setti PMP®
56
Gruppo M&I
In ambito PMI-NIC opera un gruppo di studio denominato
“Management & Innovazione”, che opera sui temi del project
management e dell’innovazione, con orientamento alla piccola
media impresa.
9 Questionario conoscitivo Innovazione e PMI
9 Pubblicazione del volume …..
9 Convegni sul tema “Organizzare l’innovazione”
Attualmente (da fine 2007) è in corso un progetto di studio
comparato dei modelli di maturità CMMI® e OPM3® e di
rielaborazione di un modello / linea guida per un primo approccio
alla “maturità” da parte delle piccole medie insieme.
Stefano Setti PMP®
57
Fine
Bibliografia e sitografia:
www.pmi.org
www.sei.cmu.edu/cmmi/
it.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model
Grazie dell’attenzione
([email protected])
Stefano Setti PMP®
58