UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI
FACOLTÀ DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE
Dispense del master
GESTIONE DEI PROCESSI DI SVILUPPO UMANO E ORGANIZZATIVO
MODULO 3
MODELLI DI INTERVENTO
Prof. Giorgio Sangiorgi
Le sintesi non sostituiscono la bibliografia di riferimento indicata dal docente né la
partecipazione alle lezioni.
Master II° liv in GESTIONE DEI PROCESSI DI SVILUPPO UMANO E ORGANIZZATIVO
N.
Facoltà di Scienze della Formazione – Via Is Mirrionis – Cagliari
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A cura E.Mail:
del Dott.
Gianfranco Cicotto
3
Il cambiamento intenzionale è ciò con cui si confronta un formatore, un agente o un direttore del
personale quando va ad attuare modelli di intervento; l’organizzazione nel tempo cambia
comunque, ma si tratta di un cambiamento inerziale in risposta a stimoli interni ed esterni; il
cambiamento invece, negli interventi, è intenzionale.
Se si focalizza l’attenzione sul promotore agente di cambiamento ci si concentra sulle sue
qualità, sul suo potere carismatico capace di indurre al cambiamento le persone e gruppi di persone.
Fermarsi al carisma dell’agente impedisce però di progettare e attuare modelli di intervento. Chi ha
studiato il fenomeno del cambiamento ha così potuto trarre una teoria del cambiamento
organizzativo, osservando il cambiamento dal punto di vista psicosociale, andando quindi oltre al
carisma dell’agente e del contesto favorevole, per ottenere qualcosa da riprodurre nella vita
professionale. Si è perciò riusciti a sviluppare alcuni punti da tenere presente nel momento in cui si
studia un cambiamento messo in atto da altri o nel caso in cui si progetta un cambiamento. È oggi
possibile individuare diversi modelli di intervento, famiglie di azioni concertate fra loro finalizzate
al cambiamento intenzionale. Al di là dell’oggetto del cambiamento (che può essere una nuova
procedura organizzativa, risolvere un conflitto organizzativo ecc.) possiamo intendere l’azione
dell’agente nei confronti di un singolo, o di un gruppo, secondo le seguenti tre macrofinalità.
1. Interventi di tipo comando. Il comando è un’azione intenzionale attraverso la quale l’agente
induce l’altro a fare una certa cosa, si tratta di un’azione finalizzata al fare. Si utilizzano
risorse esterne all’individuo (sistema premio-punizione) per raggiungere un obiettivo
esterno all’individuo stesso.
2. Interventi di tipo terapeutico. Qualunque azione finalizzata alla riduzione del malessere di
qualunque natura esso sia. L’agente usa risorse esterne all’individuo per un obiettivo
interno.
3. Interventi di tipo insegnamento. Si utilizzano risorse interne per un obiettivo interno. In
azienda questo tipo di intervento prende il nome di sviluppo e valorizzazione delle
potenzialità.
Possiamo pensare a queste tre tipologie come a dei modelli puri, ma che nella realtà si presentano
combinati tra loro, per quanto uno di loro può prevalere sugli altri. Non esiste la combinazione
perfetta, un cocktail ideale, poiché ciò va stabilito di volta in volta, ed esso dipende dall’obiettivo.
Deve certamente esistere una coerenza tra obiettivo di cambiamento e finalità che andiamo a
proporre, affinché non salti fuori un cocktail non idoneo al conseguimento dell’obiettivo. È
all’agente che deve essere chiaro che tipo di rapporti devono esserci tra queste diverse finalità prima
di attuare una strategia dei intervento. E qui sorge un problema formativo relativo all’agente del
cambiamento: l’agente ha in mano tutto il catalogo delle modalità di intervento e quindi struttura la
sua intenzione in funzione dell’obiettivo e adotta poi una strategia coerente? Oppure si trova solo in
una di quelle tre diverse possibili finalità? Si corre il rischio che, per esempio, di fronte ad una
esigenza di intervento di tipo terapeutico l’agente risponda con azioni di tipo comando, poiché altro
non sa fare. Le tecnologie di intervento che puntano a sbloccare le persone, a liberarle secondo
l’assunto per cui persone libere fanno organizzazioni libere e quindi migliori, pongono anch’esse il
problema del formatore, della sua preparazione e della sua idoneità; per esempio nel mondo
scolastico è nota la consuetudine ad attivare processi se non di tipo direttivo, di tipo comando.
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Le tecniche di gruppo sono molto interessanti e servono per l’apprendimento, per divertirsi, per
provare delle emozioni. Le tecniche sociometriche nascono per comporre gruppi e per ottimizzare
relazioni ecc. ma vanno comunque usate scientemente per agire e sortire effetti esattamente dove
noi vogliamo. Difatti potrebbe aprirsi un divario tra queste metodologie, in particolare dall’aspetto
ufficiale di queste metodologie, e il risultato atteso. Per chiarire: un’organizzazione introduce una
nuova procedura di valutazione della performance; il consulente interviene nell’organizzazione e si
trova a dover scegliere quale tipo di procedura introdurre, se una implementata altrove o una
costruita ad hoc, ma nessuna di queste ci dice dove poi si va a parare; l’obiettivo vero qual è?
Rinforzare la leadership? Fornire concrete occasioni di feedback a lavoratori di un’azienda?
Sanzionare comportamenti negativi (fannulloni)? Non esistono obiettivi migliori o obiettivi più
belli. Si tratta di avere le idee chiare, sapere cosa vuole la committenza, cosa si sta facendo e dove si
vuole arrivare, altrimenti, in caso contrario, si finisce nell’intervento di tipo casuale.
L’intervento va analizzato anche per il livello in cui si agisce. Vediamone cinque.
1.
2.
3.
4.
5.
Livello individuale. Interveniamo su una singola persona o su tante singole persone.
Livello di coppia. Interveniamo su relazioni a coppie.
Livello di gruppo.
Livello organizzativo.
Livello collettivo, comunità, paese.
Questi livelli non esprimo il contesto in cui lavoriamo. Esprimono il livello in cui intenzionalmente
noi andiamo a determinare il cambiamento. Come si combinano questi livelli con le finalità di
intervento comando-terapia-insegnamento? Possiamo agire con queste tre modalità a tutti i livelli?
Evidentemente no. L’intervento di tipo comando può, per massificazione, funzionare a tutti i livelli,
ma avrò problemi ad attuare interventi di tipo terapia all’aumentare del numero delle persone
implicate nei vari livelli, si avrà più successo nei livelli individuali, di coppia e di gruppo. Con
l’insegnamento si prova ma non si va oltre il quarto livello. A ciascun livello occorre anche stabilire
qual è il cocktail migliore tra comando-terapia-insegnamento, ed è un problema di analisi e
progettazione. L’obiettivo del cambiamento lo troviamo nelle persone? O a livello di gruppo?
Oppure tra le varie coppie? Si deve tenere presente dove agisce il cambiamento: a livello
individuale agisce nelle dimensioni intrapsichiche, a livello di coppia sulle relazioni interpersonali,
a livello di gruppo a livello microsociale, a livello organizzativo agisce sui rapporti intergruppi e,
infine, in quello collettivo si agisce sul macrosociale. Vedere i vari livelli numerati e in ordine
potrebbe portarci a considerarli come un dato oggettivo di contesto, ma la verità è che questi livelli
corrispondo a livelli di socializzazione, in particolare ad una scaletta di socializzazione, per cui se
intendo agire sul gruppo devo prima assicurarmi che questo funzioni e agisca davvero come un
gruppo piuttosto che come aggregato di coppie e terzetti, altrimenti attuo un intervento che sulla
carta agisce sul gruppo ma nella realtà non produrrà nulla. Se devo agire ad un dato livello devo
assicurarmi che a quel livello si stia interagendo effettivamente a quel livello, e che i livelli
precedenti funzionino, altrimenti al mancare di certe condizioni si torna indietro al livello
precedente inficiando il lavoro fatto. Possono esserci gruppi che regrediscono al livello precedente
di socializzazione, tornano cioè a lavorare in coppia o in sottogruppi di tre o quattro. Dovete
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monitorare la situazione al di là del contesto ufficiale e saper intervenire con le vostre qualità di
agenti del cambiamento a tutti i vari livelli individuale-coppia-gruppi-intergruppo.
Quali sono le fasi del cambiamento? Unfreezing, changing e refreezing (Bennis, 1965;
Schein, 1980). La prima fase, scongelamento, si attua con una messa in discussione di una
situazione esistente attraverso un’analisi critica. La seconda fase è quella dell’effettivo
cambiamento, l’attuazione della progettazione dell’intervento di cambiamento e la terza fase,
ricongelamento, è quella del consolidamento dei cambiamenti introdotti. Le tre fasi sono
consequenziali e occorre prestare attenzione a chi dirige queste fasi, chi ne è realmente coinvolto e
come. Ogni fase può attuarsi solo al completamento della precedente, altrimenti non si progredisce.
Deve avvenire un completo ricongelamento alla fine del processo altrimenti si torna indietro ad una
situazione precedente all’inizio dell’intervento. Così pure la fase del cambiamento deve concludersi
prima di poter consolidare i risultati; non si può restare per tempi indefiniti attuando cambiamenti
su cambiamenti. E, prima ancora, non si può sperare di cambiar qualcosa se prima non si scongela
una data situazione, cioè se non si abbattono le resistenze al cambiamento.
Le maggiori resistenze al cambiamento le manifesta il gruppo poiché tiene a conservarsi in
vita così com’è. A volte la resistenza può essere manifestata dallo stesso committente. Le persone
possono essere d’accordo sulla necessità di cambiare ma non cambiano perché intervengono due
meccanismi di difesa. Il primo è il senso di colpa indotto dalla rottura delle regole precedentemente
seguite (il senso di colpa della trasgressione) e il secondo è il bisogno di sicurezza che quelle regole
e quelle consuetudini infondevano. Il cambiamento toglie delle sicurezza perché è destrutturante. Si
superano con la condivisione dei nuovi obiettivi, con la partecipazione al cambiamento stesso,
poiché in questo modo si allevia il senso di colpa per la trasgressione ad una norma; se essa viene
abrogata non è più trasgredibile. Successivamente le sicurezze vanno costruite sulle nuove regole e
le nuove procedure; questo è il consolidamento. Se non vengono fornite nuove sicurezze gli attori se
le vanno a prendere dove le avevano prima, nel passato: “si stava meglio quando si stava peggio”.
Fino a che quando possiamo portare le persone nel processo di cambiamento? Una buona
progettazione prevede di fare passi lunghi come le gambe possibili, non come gambe ideali o
fantastiche. Poiché ciascun individuo ha bisogno di sicurezza, per un po’ possono farne a meno ma
poi devono ritrovarsela piena. A livello di gruppo è più facile gestire i sensi di colpa per la rottura
col passato ed è più facile gestire le insicurezze individuali a motivo della percezione di sicurezza
che deriva dalla consapevolezza di appartenenza al gruppo. Se il cambiamento deve avvenire a
livello individuale e gli individui coinvolti hanno un bisogno conclusivo di sicurezza non se ne
viene mai a capo: le persone hanno bisogno di una formazione specifica che li addestri a vivere le
situazioni d’incertezza, affrontandole con meccanismi adeguati; questa è la costruzione della
sicurezza aspecifica. Per esempio l’istruttore di scuola guida non insegna l’allievo a condurre il
veicolo in tutte le strade del mondo, ma fa sperimentare una serie di situazioni che ritiene
verosimilmente rappresentative del contesto in cui la persona andrà a condurre il veicolo. Le difese
individuali o di gruppo possono immobilizzare l’azione per paura dell’ignoto, ma le difese vengono
superate aumentando i livelli di sicurezza, sicurezza appresa con la formazione e con le esperienze
di vita che permettono di affrontare con meno paura l’ignoto.
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L’obiettivo dell’intervento chi lo decide? L’agente? Il committente? Se lo decide il
committente allora incarica un agente formatore di fare una certa cosa su un gruppo affinché si
abbia un cambiamento che talvolta coinvolge dei destinatari indiretti. L’auto-committenza è rara,
ma si verifica per esempio tra i pediatri. È più plausibile una negoziazione tra l’agente e il
committente su tempi, costi, metodi, fasi ecc. Nel modello monocratico l’agente è depositario della
conoscenza e del metodo e gode di una certa discrezionalità. Nei modelli di tipo sistemico le cose
sono più complesse, chi chiama è sempre il committente, e chi risponde è l’agente; la differenza sta
che la domanda è sempre è comunque di tutto il sistema cliente, l’obiettivo diventa espressione del
sistema. L’agente si rapporterà con tutto il sistema cliente, indipendentemente da chi l’ha chiamato
e indipendentemente dall’area su cui egli interviene, poiché gli effetti si hanno su tutto il sistema.
Ciò pone il problema di interpretare l’obiettivo poiché esso è espressione del sistema, e lo si
interpreta attraverso l’analisi degli attori del sistema e delle forze in campo, delle interazioni
presenti nel sistema. Le cose cambiano se chi interpreta, se chi agisce quale promotore di
cambiamento è interno o esterno all’organizzazione nel quale si attua l’intervento. Se è interno ha
più facilità di comprensione e di interpretazione, ma avrà più difficoltà nell’azione poiché del
sistema ne fa parte; se è esterno gli è più facile gestire le dinamiche organizzative ma implica una
più alta capacità diagnostica, deve saper comprendere le dinamiche interne tenendo la terziarietà.
Le tecniche sono gli strumenti per provocare e attuare i cambiamenti. Non è utile assiemare
le tecniche, né usare sempre le stesse perché da altre parti hanno funzionato bene. Le tecniche
vanno utilizzate consapevolmente sapendo bene qual è l’obiettivo da raggiungere e in quale livello
agire (individuale-coppia-gruppo) secondo una data tipologia di intervento (comando-terapiainsegnamento)1.
Si possono raggruppare le tecnologie di intervento in due grandi gruppi:


Le metodologie tradizionali a-conflittuali (UNIDIMENSIONALI-INFORMATIVE), che tendono a sottovalutare la
funzione del conflitto. Considerano i sistemi sociali definiti come possedenti sempre uno “spirito
unitario”, sia privilegiando il potere, sia in una coincidenza di interessi, sia, in senso più
fenomenologico, chiunque sia il committente, il cliente o l’aspetto dell’intervento.
Le metodologie conflittuali (BIDIMENSIONALI-CONFLITTUALI), tendono a centrare l’intervento sull’influenza
di una conflittualità giustamente dosata, ottimale. Considerano i sistemi sociali definiti come entità,
sempre e necessariamente divise in due, cioè agenti normalmente in stato di scissione, dualità,
conflitto; nell’intervento si agisce sui due protagonisti contrapposti.
Le tecnologie unidimensionali-informative
Si basano sul concetto che il conflitto è da evitare e che occorre andare d’accordo. L’impostazione è
razionale e illuministica. Così si assume che l’uomo essendo razionale agirà di conseguenza una volta
informato dei fatti. Questi modelli di intervento privilegiano l’agente del cambiamento piuttosto che il
destinatario. L’impostazione è docente – allievo.
1
Per le Tecnologie di Intervento Organizzativo vedi le slide messe a disposizione dal docente basate sul capitolo 12 del testo di Spaltro, E., De Vito
Piscicelli, P., (2002), “Psicologia per le organizzazioni. Teoria e pratica del comportamento organizzativo”, Carocci Editore, Roma, di cui ne viene
riportato uno schema riassuntivo in queste pagine.
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1. Le tecniche di cambiamento individuale.
Considerano il cambiamento individuale il principale mediatore del cambiamento sociale.
2. Le tecniche tecnostrutturali.
Partono dal concetto per cui le strutture organizzative sono determinate dalle strutture tecnologiche.
L’intervento deve riguardare anche le strutture tecnologiche che sono determinanti per la struttura sociale.
3. Le tecniche informative (data based).
Pone come basilare la conoscenza dei dati.
4. Le tecniche di sviluppo organizzativo.
Può essere definito come la creazione di una cultura che istituzionalizza l’uso delle varie tecnologie sociali
per regolare la diagnosi ed il cambiamento dei comportamenti interpersonali, di gruppo ed intergruppo,
specie quei comportamenti relativi ai processi decisionali organizzativi, alla comunicazione ed alla
programmazione. Crea un sistema flessibile con un cambiamento permanente. Vi è uno sforzo continuo di
addestramento di gruppo. Mira a cambiare la cultura del sistema sociale definito, incidendo sui valori e
sulle norme di carattere generale e, quindi, anche sulla struttura di potere, sul sistema di premi e punizioni
ecc.
5. Le tecniche di analisi transazionale.
Basate sull’analisi delle relazioni tra un individuo e un altro e chiamate appunto transazioni. Il metodo è
stato inventato da F. Perls in campo psichiatrico e mutuato in ambito organizzativo. L’analisi transazionale
può essere considerata un metodo per conoscere la realtà su se stessi , sulle proprie relazioni con gli altri e
sul copione che, spesso senza saperlo, siamo portati a recitare con gli altri.
Ogni individuo è composto da tre stati dell’Io: parentale, adulto e infantile. Ad ogni relazione si pone in
contatto con l’altro solo uno di questi stati, dando vita a molteplici tipi di relazione. Individuare, analizzare e
cambiare le transazioni tra le persone può essere molto utile nell’intervento organizzativo.
6. Le tecniche non violente o dell’azione esemplare.
Basate sull’ipotesi del cambiamento degli atteggiamenti e dei comportamenti mediante l’esempio. Si
presume che i comportamenti cambino più per l’esempio di pochi che di molti, più mediante i fatti che
mediante le tecniche e le parole.
7. Le tecniche violente o della coercizione.
Basate su meccanismi poco noti alla psicologia delle organizzazioni. Occupazioni, scioperi, licenziamenti,
ordini di servizio, punizioni.
8. Le tecniche di formazione o dello sviluppo personale.
Si considera l’intervento organizzativo come composto di elementi di comando, insegnamento e aiuto,
dando origine a tre tipologie di interventi quali: di comando e direzione, informazione e formazione, aiuto e
motivazione.
9. Le tecniche di simulazione e di gioco.
Il gioco è la simulazione di un comportamento realmente pericoloso in condizioni di basso rischio. La realtà
diventa più facile se la si affronta dopo avere precedentemente affrontata una simulazione di essa, cioè
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dopo aver giocato a: … Tolto dal suo involucro infantile, il gioco sta diventando tecnica di facilitazione del
cambiamento e dell’innovazione organizzativa.
10. Le tecniche di scenario o di strategia.
Per scenario intendiamo (Martelli, 1988) la rappresentazione globale di una situazione studiata,
comprendente sia fattori economici che tecnologici, sia sociali che politici e descrizione degli eventi futuri.
Possono descriversi diversi tipi di scenari: anticipativi, descrittivi, di transizione, esplorativi, estrapolativi,
globali, normativi, progettuali, orientativi. Lo scopo è quello di fornire all’organizzazione uno schema di
riferimento più ampio. Questo faciliterà la scelta, l’uso e il controllo di strategie per il cambiamento.
11. Le tecniche di programmazione limitata o di eccellenza.
L’efficienza è il rapporto tra prodotto e costo.
L’efficacia è il rapporto tra risultato raggiunto e obiettivo prefissato.
L’eccellenza è il rapporto tra risultato raggiunto e massimo risultato possibile.
L’eccellenza la si raggiunge uscendo dalla mitologia della programmazione totale e entrando nella
tecnologia della flessibilità e dell’adattamento, caso per caso e momento per momento, al meglio delle
possibilità, ma a breve periodo. Si tratta di anticipare il cambiamento e trasformarlo da difficoltà a
vantaggio.
Le tecnologie bidimensionali-conflittuali
Si basano sulla concezione positiva del conflitto e sull’uso sistematico delle situazioni conflittuali ritenute
“normali” per intervenire e promuovere cambiamenti nei sistemi sociali definiti.
1. Il piccolo gruppo di lavoro come cinghia di trasmissione micro-macro.
Le ipotesi che reggono tale tipo di intervento sono quelle relative ai processi di socializzazione, intesa
quest’ultima come il progressivo adattamento dell’individuo alla società, l’interazione fra individuo e
società, le modifiche che l’uomo determina nella società con il suo entrarvi. L’obiettivo è un diverso modo
dell’individuo di porsi in rapporto con la realtà sociale. Si attua un processo di “risocializzazione” che parte
dall’individuale e dal micro-sistema rappresentato dal piccolo gruppo, per arrivare al sociale e al macrosistema rappresentato dall’organizzazione. È una tecnica di cambiamento basata sulla conflittualità
dialettica, si centra sull’analisi e sulla presa di coscienza individuale e collettiva delle ambivalenze degli
individui in una gestione progressivamente meno difensiva delle emozioni proprie e dell’organizzazione.
2. La metabletica o il controllo della velocità del cambiamento.
La metabletica è la scienza del cambiamento, in particolare il controllo della velocità del cambiamento.
Cambiamenti troppo rapidi o troppo lenti sono rigettati nelle organizzazioni, occorre quindi elaborare piani
e strategie di intervento con la giusta velocità.
Il modello unfreezing - changing – refreezing sta alla base del cambiamento graduale.
3. La creazione di una seconda dimensione del conflitto: la mono-policrazia.
Si tratta di superare il cosiddetto braccio di ferro ponendo al conflitto in corso un altro conflitto
bidimensionale che segua il principio del “io do una cosa a te e tu dai una cosa a me”, si accettano cioè le
posizioni dell’altro se l’altro accetta quelle altrui e se queste non sono in contraddizione.
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4. L’analisi istituzionale.
Inventata da G. Lapassade (1974) si riferisce a interventi su collettivi istituzionali più che su organizzazioni
industriali. È una tecnica di cambiamento culturale. L’istituzione assolve una funzione rassicuratrice per i
suoi membri ma anche repressiva nei confronti dei cambiamenti. L’ istituito, ciò che appare, e l’istituente,
ciò che ha determinato la fondazione, sono momenti che possono essere riproposti e quindi si può
rifondare l’istituzione non sulla base delle esigenze dei fondatori passati ma sulla base delle esigenze degli
utenti e dei componenti attuali dell’istituzione.
5. La socio-analisi o la tecnica della reimportazione del conflitto.
Ciascun uomo tende in maniera rigida a catalogare ciò che è buono e ciò che è cattivo. Tale scissione è
funzionale al controllo dell’ansietà da ambivalenza. La conseguenza più evidente di questa scissione è la
necessità di un nemico. Applicata ai gruppi diviene nemico il gruppo antagonista e buono il proprio, e buoni
tutti i membri del proprio gruppo, spariscono i conflitti interni poiché il vero nemico viene identificato al di
fuori del proprio gruppo.
6. L’analisi delle contraddizioni.
L’ipotesi su cui si basa questa tecnica è che si possa, partendo dalle contraddizioni, risolvere quelle
principali e portare via via il sistema oggetto dell’analisi (coppia, gruppo, organizzazione ecc.) da una
situazione di conflitto nascosto e attivo o palese e bellicoso a una situazione di conflitto contrattato e
gestito. Ci si attende una capacità delle persone e dei sistemi di tollerare e di gestire i conflitto in modo più
efficace. Questa tecnologia è basata sulla concezione dialettica delle organizzazioni. Essa viene determinata
dalla netta convinzione che non basta analizzare un solo elemento di un sistema sociale per potere avere
una comprensione del sistema stesso. Negli interventi occorre chiedersi quali sono le contraddizioni
esistenti nella collettività e, successivamente, quale sia, in quel momento, la contraddizione principale su
cui iniziare l’intervento.
7. L’intervento psicosociale o dialettico.
Si tratta di una tecnica basata su due principi: l’uso dei piccoli gruppi e la contemporanea azione strutturale
e climatica. La dimensione soggettiva dell’intervento si basa sull’uso del piccolo gruppo come veicolo di
valori, percezioni, comportamenti e motivazioni; si attua così un’innovazione. La dimensione obiettiva si
basa invece sull’uso del piccolo gruppo come veicolo dall’organizzazione all’individuo di altri valori, come
percezioni, comportamenti e motivazioni; ci si concentra quindi sull’adattamento e sul mantenimento dello
status quo.
8. La partecipazione o la lotta per l’appartenenza.
Si tratta di esercizi effettuati in piccoli o grandi gruppi. Tendono a favorire la situazione di piccolo gruppo e
ad analizzare nettamente il sentimento del potere esistente in quel piccolo gruppo. Questi esercizi tendono
a realizzare due obiettivi: l’aumento della coesione del gruppo, piccolo o grande che sia, e l’aumento
dell’adesione dei singoli soggetti al gruppo.
9. I circoli di qualità.
Si tratta di gruppi di lavoro che hanno come scopo il miglioramento della qualità, sia come prodotto che
come costo. Sono interventi conflittuali tendenti a realizzare un’efficienza con il contributo di diverse
componenti del processo produttivo e dello scambio organizzativo. I gruppi sono composti in modo misto e
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tendono a mettere in mostra i singoli partecipanti, a migliorare il processo produttivo, a migliorare le
relazioni, a rendere il lavoro più gradevole. I lavoratori scoprono di essere ascoltati e aumenta la sensazione
di potere. Non vengono affrontati solo problemi tecnici, ma anche problemi umani come l’integrazione, la
soddisfazione, il coordinamento, lo stress ecc.
10. La negoziazione o l’uso della reciprocità.
Consiste essenzialmente nel creare quello che si chiama “spazio negoziale” in cui le controparti sono
rappresentate da un negoziatore. Il suo ruolo consiste nella realizzazione di interessi e di desideri propri o
altrui, inventando processi e rapporti con altre persone, gestendo e utilizzando relazioni, contrattando
soluzioni e ricercando il consenso della parte propria e della controparte, rinunciando alle soluzioni totali
nello spazio e definitive nel tempo.
11. Le relazioni interumane o relazioni interattive.
Si tratta di tecniche per rinnovare le relazioni esistenti nell’organizzazione e per inventarne delle nuove.
12. Il clima organizzativo.
Attraverso discussioni di gruppo si rilevano percezioni e atteggiamenti dei protagonisti di
un’organizzazione. La logica è quella di far diagnosticare un’organizzazione da parte dei suoi componenti,
cioè dall’interno, e far proporre, sempre dall’interno, qualcosa che non sia sostitutivo, ma integrativo della
logica innovativa tradizionale che vede diagnosi e terapie proposte dall’esterno.
13. La creatività organizzativa e la metafora.
Si tratta di metodi indiretti. De Bono (1985) parla delle varie modalità di pensiero come di cappelli, e della
necessità di usare diverse modalità di pensiero, diversi cappelli, a seconda della situazione. Organizzare
significherebbe quindi apprendere a usare diversi modi di pensare. Morgan (1986) suggerisce la metafora
come intervento nelle organizzazioni. Gli interventi nelle organizzazioni avvengono usando analogie come:
l’organizzazione come macchina, l’organizzazione come organismo, l’organizzazione come cervello ecc.
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