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MARKETING METRICS
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Riassunto
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Aut. SimonaG
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Sommario
MARKETING METRICS ................................................................................................................... 3
1-1 MERCATI GLOBALI E DINAMICHE COMPETITIVE. ........................................................... 3
1-2.MKTI GLOBALI E PERFORMANCE......................................................................................... 4
2-1- METRICHE DI PERF INTERNE E CONTROLLO DELLE PRODUZIONI ............................ 6
2-2. MARGINI E COSTI DI PRODUZIONE ..................................................................................... 7
3-1. METRICHE DI PERFORMANCE ESTERNE E GESTIONE DELLA DOMANDA ................ 8
3-2.VENDITE E COSTI DI MARKETING ........................................................................................ 8
4-1. METRICHE DI PERFORMANCE DINAMICHE E SVILUPPO DELLE RELAZIONI DI
CONCORRENZA .............................................................................................................................. 10
4-2.BOLLE DI DOMANDA E COSTI DI CONCORRENZA ......................................................... 11
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MARKETING METRICS
Riassunto
1-1 MERCATI GLOBALI E DINAMICHE COMPETITIVE.
A seconda della forma concorrenziale le organizzazioni presenti sul mercato
esercitano un limitato potere di mkt, inteso come capacità di imporre alla
domanda e alla concorrenza la propria strategia, i prezzi, le condizioni di vendita.
QUOTA DI MKT> indice della performance concorrenziale, Best propone di
calcolarla usando una gerarchia di metriche di mktg come brans awareness,
intention to buy...
Vi sono poi altri indicatori oltre al mkt share che qualificano l'intensità della
concorrenza come la curva di Lorenz, gli indici di Gini> rilevazione della
situazione competitiva, attenzione alla numerosità delle imprese e alla quota di
vendite di beni omogenei.
Con la globalizzazione lo spazio è fattore competitivo critico> si afferma la mkt
space management, rilevanza cruciale assume anche il tempo in un'ottica di timebased competition.
Le imprese si localizzano prescindendo dalla distanza dai mkt di sbocco o
approvvigionamento> delocalizzazione + network.
Sono caratterizzati da complesse relazioni di concorrenza, ad alto contenuto di
dinamicità, che le imprese attivano con i diversi attori del mkt globale
Globalizzazione dell'economia dell'impresa, determina:
-uso dinamico della localizzazione d'impresa
-apertura e dinamicità dei mercati
-glob del trade, private labels strumento di concorrenza orizzontale e verticale
-digitalizzazione comunicazione
-confronto degli stati con organismi sovranazionali
-competitive strategic alliance, equity e non equity alliances
-mkti finanziari globali
I mkt instabili e aperti fanno cambiare la gestione dell'impresa globale:
-produzione snella, flessibili, jit
-time to market: veloce processo di sviluppo di nuovi prodotti
-time compression: velocità della produzione
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-comunicazione: push> impresa promuove un messaggio
Pull> comunicazione richiesta dal mkt
-gestione delle relazioni di network
-metriche di performance di network
Nei mkt globali le dinamiche competitive sono distinte in relazione al grado di
intensità competitiva, quando l'operato di un'impresa dipende in larga misura dal
sistema di relazioni che essa intrattiene ci si trova in una situazione di alta
intensità competitiva.
Si evidenziano tre situazioni base di mkt, in relazione ai livelli di intensità
competitiva:
-eco in scarsità di offerta, minima intensità
-eco in concorrenza controllata, domanda prossima alla saturazione
-eco in eccesso di offerta, D<O
1-2.MKTI GLOBALI E PERFORMANCE
Nell'accezione classica il concetto di performance assume il significato di profitto.
Il potere di mkt di un'impresa si stima attraverso la misurazione dei risultati
economici scaturiti dal modello struttura-comportamento- performance.
L'attività d'impresa produce come output un valore che può essere misurato da
-risultati eco-fin (cash flow)
-risultati competitivi
-risultati sociali e qualitativi total quality sistem/ mang
-sviluppo aziendale: crescita eco fin
Il reddito e il valore economico sono modelli monodimensionali di definizione dei
risultati, infatti con il reddito si identifica la redditività economica mentre con il
valore eco si determina il valore aziendale.
Def. Performance
Termine di natura multidimensionale che sintetizza la capacità competitiva
dell'impresa di sopravvivere e di svilupparsi nei mkt globali. Integra la nozione di
risultati economici, finanziari e di posizione competitiva.
Per influenzare i risultati aziendali sono inoltre rilevanti gli effetti di natura sociale,
in quanto il sistema delle risorse immateriali d'impresa si presenta come
condizione chiave per lo sviluppo di competenze e relazioni necessarie
all'evoluzione delle imprese; la cultura assume un ruolo centrale per il
raggiungimento delle performance aziendali.
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La performance dell'impresa è condizionata dalla rete di relazioni e
interdipendenze tra le imprese.
I driver competitivi che permettono di ottenere elevate performance: dimensione
globale, visione strategica, flessibilità organizzativa e operativa, centralità fattori
immateriali di offerta e degli intangible assets di impresa.
> Neely per parlare di misurazione della performance devono essere presenti tre
elementi interrelati:
-misure che quantificano l'efficacia e l'efficienza
-misure per valutare la performance dell'impresa come unità
-infrastruttura di supporto che consente di acquisire e analizzare i dati
> Cross e Lynch la misurazione delle performance è il mezzo più potente per
garantire il successo dell'implementazione dei pian strategici.
> Otley la misurazione delle performance fornisce risposte a 5 questioni:
-definire obiettivi
-implementare strategie
-fissare i livelli di prestazione
-sistema di ricompense
-flussi inform feedback e feed forward loops
La necessità di misurare le performance è finalizzata all'accrescimento dei flussi
informativi per: valutare il raggiungimento degli obiettivi; verificare la
corrispondenza tra risultati raggiunti e strategie pianificate; rendere conto agli
stakeholder delle decisioni da adottare.
Il grado di concorrenza influenza la determinazione dei risultati e la misurazione
delle performance d'impresa. Infatti le performance sono determinate da metriche
di nuove competenze e risorse, di valutazione dei fattori chiave di concorrenza
soprattutto immateriali.
La dinamicità dei mkt globali in cui sono inserite le imprese determina l'esigenza
di aggiornare l'insieme delle metriche impiegato per valutare le prestazioni
competitive.
> Lynch cross piramide smart: classificazione delle misure di performance in
interne e est
> Simons come deve essere una misura per valutare la performance:
-consente al personale di farsi un'idea chiara sull'output e sulla strategia di
business
-completa: cattura tutti gli aspetti di un evento
- oggettività
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- collegata alla creazione di valore economico
Per raggiungere le competitività strategiche le imprese devono monitorare le
diverse dimensioni dell'ambiente esterno, ossia i mkt in cui le imprese sono
inserite.
È perciò necessaria la veloce acquisizione dei flussi informativi su competitors,
clienti, stakeholders; al fine di usare questi strumenti per relazionarsi con i
concorrenti o per ottenere vantaggio competitivo(l'agire dell'impresa globale è
influenzato dal sistema di relazioni che essa sviluppa).
Lo spazio dinamico attribuisce una duplice valenza al concetto di metrica di
performance:
-convenzionale: riguardante l'impresa
-metrica di performance di network: incentrata sulle relazioni competitive
Per le imprese globali è necessario impiegare un sistema articolato di indicatori
multipli che
consentono di valutare la network competitive performance
Tenendo conto dei risultati eco fin e delle risorse intangibili
È necessario integrare i risultati di performance di carattere eco fin con quelli
inerenti ai caratteri socio-ambientali.
2-1- METRICHE DI PERF INTERNE E CONTROLLO DELLE
PRODUZIONI
-condizioni competitive scarsità offerta
-ambiente eco: stabilità dei bisogni
-mkt con elevati potenziali
-offerta deficitaria
-grado di intensità competitiva contenuto
-controllo azioni concorrenti tramite: accordi; sviluppo di un vantaggio
competitivo interno fondato sulla leadership che crea barriere all'ingresso
-orientamento alla produzione: obiettivo è minimizzare i costi rispetto alla
concorrenza migliorando la produttività degli strumenti usati
-scelte localizzazione condizionate dai processi produttivi: disponibilità materie
prime o manodopera a basso costo
-distribuzione ha ruolo passivo
-performance si rifà a dimensioni fisico tecniche, in particolare focused internal:
misurano il consumo delle risorse e il valore ottenuto; le metriche esprimono una
nozione statica di performance
-offerta omogenea
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2-2. MARGINI E COSTI DI PRODUZIONE
Misurare performance: obiettivo> ottimizzare i margini tramite la riduzione dei
costi.
Prima di tutto quelli fissi di produzione> questo influenza le decisioni strategiche
di localizzazione, si privilegiano attività produttive e prossimità ai mercati di
approvvigionamento
-per misurare se l'impresa in mrk con scarsità d'offerta produce ricchezza si
usano i margini
 Di contribuzione di prodotto: misura la copertura
dei cf
 Contribuzione dell'unità locale
 Complessivo di corporate
-coda: costo è valore economico delle risorse consumate per il conseguimento di
un determinato risultato
-mg di contribuzione di prodotto deriva dal direct costing, il quale attribuisce ai
prodotti solo i cvar
-per analizzare la copertura dei costi rispetto all'utile conseguito è importante
l'analisi del BEP> ossia l'individuazione del punto di pareggio tra costi e ricavi
La break even analysis si riferisce ad un orizzonte temporale di breve periodo
Dall'analisi di costi- ricavi- volumi si evince il margine di sicurezza determinato
dalla differenza tra le vendite effettive e le vendite a pareggio
-la copertura dei cf di produzione di specifiche offerte aziendali permette
all'unità locale di conseguire il margine di contribuzione di asa (area strategica di
business)
Metrica di redditività che evidenzia il risultato della gestione corrente;
configurazioni:
-margine operativo lordo MOL/ ebitda: costi – ricavi monetari; è margine
disponibile per il reintegro del capitale fisico consumato nella produzione, per il
cap finanziario, per pagare imposte
-risultato operativo: mol- ammortamenti- accantonamenti; capacità di vendere i
prodotti ad un prezzo che consenta di coprire i costi e il deprezzamento degli
impianti > EBIT
REDDITTIVITA' è una priorità imprescindibile in quanto sintomo di equilibrio tra
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costi e ricavi.
Tali perf sono sintetizzate nel mg complessivo globale: di corporate che è
costituito da componenti reddituali, finanziari, ambientali, sociali, competitivi.
-perf di Roche: composta da tre livelli:
 Liv corporate misurata da mg complessivo: risultati economici,
responsabilità sociale, sicurezza, tutela ambientale
 Liv centro di eccellenza: ottenimento di risultati dell'attività mol ebit
 Liv gamma di offerta: risultati attraverso mg di contribuzione di prodotto
Caratteristiche sistemi di misurazione delle performance:
-focus sui risultati a consuntivo
-rapporto tra costi e ricavi
-scarsa rilevanza delle risorse immateriali
3-1. METRICHE DI PERFORMANCE ESTERNE E GESTIONE DELLA
DOMANDA
-poche imprese di grandi dimensioni che detengono la leadership globali e tante
imprese follower piccole che colmano i vuoti del sistema di offerta
-organizzazione a network
-differenziazione dell'offerta: integrazione globale + differenziazione locale
-fattore di successo: resistenza delle imprese alla tensione competitiva
-grandi investimenti nelle attività commerciali di non price competition> mktg
-redditività dipende dalla capacità di differenziazione rispetto ai competitors
-esaltazione del ruolo del mktg nella previsione e gestione delle tendenze dei
segmenti di domanda; necessaria la mktg research
-la performance si esamina con indicatori che verificano il raggiungimento degli
obiettivi di mercati perseguiti dall'impresa> metriche di performance interne +
orientamento all'esterno
3-2.VENDITE E COSTI DI MARKETING
-imprese orientate alla domanda: comprendere i bisogni dei segmenti di domanda
-risultati di vendita analizzati tramite rendimento delle attività di vendita
Economicità delle vendite costi vendite/ricavi vendite
Sviluppo prodotti vendita prodotti nuovi/vendite complessive
Questi indici di rendimento misurano l'efficienza economica della prestazione
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-la criticità della vendita si riflette anche nell'uso di indicatori del valore di marca
brand equity per valutare la performance
-intangible assets
-politiche non price competition e di fedeltà al consumo di marca: misurazione
risultati competitivi tramite specifici indicatori> coefficiente di fedeltà del cliente
-importanza delle metriche di misurazione della customer satisfaction
 Sistemi di misurazione diretti: rilevazione dati di vendita, profitti, reclami
 Indiretti: sollecitazione della clientela, indagini presso i dipendenti, indagini
sul mkt
Per misurare i risultati ottenuti dall'impresa dopo l'implementazione di un
sistema di CRM si valutano periodicamente gli indicatori chiave di performance
(Key Perf Indicators):
Lead conversion rate> clienti potenziali divenuti effettivi
Retention rate> clienti trattenuti
Share of consumer>penetrazione dell'impresa nelle spese totali di un cliente
+ altri indicatori
Balanced scored di Kaplan e norton> strutturato in una serie di indicatori
interconnessi: customer perspective, internal business perspective, innovation
perspective, learning perspective
Queste 4 dimensione della performance valutano le azioni manageriali per
massimizzare la performance di medio lungo periodo
Inoltre si quantifica l'impatto del CRM rispetto ai costi che l'impresa deve
sostenere per svolgere la propria attività
-valutazione performance delle aree d'affari: modelli bidimensionali di
pianificazione del portafoglio di attività aziendali
 Matrice GE: esamina la posizione di un'area d'affari in relazione
all'attrattività del mkt delle SBU calcolata sulla base della dimensione del
mkt, redditività del settore, ciclicità, reattività all'inflazione e sulla base
della posizione competitiva dell'area d'affari calcolata in base a posizione
di mkt, posizione competitiva, redditività delle vendite ROS rispetto ai
principali competitors
Attività in posizioni intermedie in entrambe le dimensioni sono adatte per una
strategia di mantenimento
Alte: sviluppo
Basse: eliminate
-il successo competitivo deriva dall'intensità e dalla sintonia della relazione che
l'impresa mantiene con il mkt
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Modellare il sistema di offerta con un monitoraggio dei costi di mktg in base alle
esigenze specifiche di segmenti di domanda per poter cogliere le opportunità e
reagire con prontezza alle minacce dei concorrenti
-l'analisi dei costi privilegia l'Activity Based Costing che attribuisce i costi indiretti
alle attività aziendali: si allocano i costi indiretti alle attività poi si allocano le
attività agli oggetti di calcolo
Caratteristiche ABC
 Attribuzione dei costi in funzione della complessità
 Relazione tra il valore creato dalle attività e il loro costo
 Focalizzazione dei centri di costo su attività e non su funzioni organizzative
È uno strumento contabile finanziario finalizzato a fornire info atte a valutare
l'impatto delle decisioni strategiche di prodotto(eco fin non colgono tt aspetti,
implement con misuraz con parametri non eco fin)
4-1. METRICHE DI PERFORMANCE DINAMICHE E SVILUPPO DELLE
RELAZIONI DI CONCORRENZA
-elevata saturazione della domanda, eccesso di offerta
-scelte di acquisto tra classi di prodotto diverse con diverse funzioni d'uso
-volatilità, non fedeltà
-accelerazione pianificata dell'innovazione
-delocalizzazione produttiva
-creazione di bolle di domanda
-le imprese immettono sul mkt volumi crescenti di prodotti che non sono assorbiti
dalla domanda
-mercati: saturi, elevata intensità competitiva, crescita lenta
-alleanze strategiche: le imprese cercano di ridurre il grado di intensità di
concorrenza attraverso l'individuazione di vantaggi sinergici
-focus attività aziendali: orientamento alla concorrenza
-economia: rilevanza di tempo e spazio che divengono fattori competitivi critici,
politiche di brand portfolio, rilevanza comakers, partnership con i key fornitori,
primato degli intangible assets
-metriche di misurazione della performance: efficace realizzazione
dell'orientamento ai competitors
 I risultati si collegano alle diverse aree strategiche in cui l'azienda è
presente
 Il risultato globale è interpretabile come la composizione unitaria dei
risultati parziali delle singole aree strategiche
 I risultati globali globali si associano ai comportamenti assunti dalle diverse
componenti dell'azienda
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-metriche dinamiche dal pv temporale
 Per anticipare le mosse dei concorrenti > time compression
 Per essere predittive > sono leading indicators (le misure dinamiche)
> le metriche dinamiche esprimono la capacità dell'impresa di integrare,
costruire riconfigurare le misure interne ed esterne per far fronte a un contesto
competitivo in rapida evoluzione
>il sistema di misurazione permette di focalizzare i drivers della performance
futura
>requisiti performance: multidimensionalità; relazioni tra le misure
-la cultura d'impresa deve creare una specifica identità aziendale che deve fissare
linee guida, obiettivi, criteri delle misurazioni
-metriche dinamiche di natura economici finanziari e economici sociali
 EVA economic value added > misura del successo aziendale che misura in
termini monetari il profitto economico
NOPAT – (WACC x I)
NOPAT> reddito operativo normalizzato e rettificato
WACC> costo medio ponderato del capitale
I> capitale investito rettificato
 ROMI redditività degli investimenti di mktg short term romi e long term
romi.
Incremento delle vendite attribuite al mktg/ spese di mktg.
 Indici di rotazione delle unità locali: delle attività correnti, dei crediti verso i
clienti, del magazzino, del capitale investito
 Indici di employee satisfaction: metriche eco soc riguardano: risorse
umane, analisi clima aziendale
 Indici di relazione socio ambientale: attenzione per gli effetti determinati
dall'azione dell'impresa: tutela della salute e della sicurezza dei consumatori
> qualità sociale
-l'impresa è organizzata a network che adottano scelte localizzative dinamiche
4-2.BOLLE DI DOMANDA E COSTI DI CONCORRENZA
-le imprese orientate alla concorrenza controllano i molteplici fenomeni di
instabilità e dinamismo competitivo e gestiscono le relazioni di concorrenza
attraverso la creazione la gestione e l'estinzione delle bolle di domanda
-le bolle di domanda individuano temporanei raggruppamenti di acquirenti,
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aggregabili in base alla condivisione di specifiche caratteristiche di una data
offerta aziendale
Coagulare in tempi rapidi consistenti numeri di acquirenti, tra loro omogenei per
l'interesse che manifestano nei riguardi della proposta aziendale
-nella gestione competitiva delle bolle le imprese globali operanti in mkt in eccesso
di offerta selezionano un mix coerente di indicatori di performance in grado di
verificare i risultati es vendite e anche di anticipare le tendenze ossia indicatori di
tipo leading.
-lo sviluppo di relazioni cooperative con i concorrenti significa, per l'impresa
globale, ridurre la competizione tra i partner e beneficiare della minimizzazione
dei costi di concorrenza sostenuti nei loro confronti
>> le bolle di domanda sono caratterizzate da instabilità, la manifestazione delle
molteplici bolle di domanda deriva da un continuo monitoraggio della concorrenza
e da un'analisi di progettazione del sistema di offerta.
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