CORSO DI MARKETING PROGREDITO
MARKETING METRICS
Prof. Giancarlo Ferrero
Università di Urbino “Carlo Bo”
PRIMA PARTE1
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progredito Università di Urbino
1
IL PROBLEMA
In un contesto nel quale la pressione competitiva è fortemente cresciuta è
sempre più importante :
controllare ed accrescere
EFFICIENZA ed EFFICACIA
delle azioni e degli investimenti di marketing.
Ciò che non può essere misurato
non può essere migliorato
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L’OBIETTIVO
Mettere a punto un sistema di indicatori (Key Performance Indicator – KPI) e di
modelli (che misurino le connessioni causali) che consentano di:
- VALUTARE I POSSIBILI EFFETTI DELLE DECISIONI DA PRENDERE (ex ante)
- VALUTARE GLI EFFETTI PRODOTTI DALLE DECISIONI ASSUNTE (ex post)
Gli indicatori possono essere:
- Interni (es. ricavi) ed esterni (es. quota di mercato)
- di driver (metriche di processo – risultati intermedi. Es. soddisfazione clientela)
o di risultato (metriche di risultato - es. quota di mercato)
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Le metriche di marketing
Metriche di processo e di risultato
PROSPETTIVA
METRICHE DI PROCESSO
METRICHE DI RISULTATO
INTERNA (d’impresa)
• Difettosità prodotti
• Errori amministrativi
• Prezzi praticati e
scontistica
• Tempo tra acquisizione
dell’ordine e consegna
• Ricavi/Margini
• Ritorno sulle vendite
• Ritorni sugli investimenti
di mktg
ESTERNA (di mercato)
• Soddisfazione clientela
• Qualità percepita
• Intenzioni d’acquisto
• Brand Awareness
• Copertura distributiva
• Fedeltà clientela
• Quota di mercato
• Ricavi per
clienti/prodotto
• Tasso di sviluppo
vendite/mercato
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L’OBIETTIVO
I modelli sono diagrammi e funzioni matematiche che stimano le relazioni
esistenti tra mezzi (azioni di marketing, risultati intermedi di processo) e fini
(obiettivi specifici o di livello superiore da conseguire).
I modelli devono consentirmi di individuare i link causali tra:
Azioni di marketing
Risultati intermedi
Risultati finali
Aiutano a stimare (a priori) gli effetti delle politiche e degli investimenti adottabili e
ad individuare (a posteriori) le cause dei gap riscontrati tra obiettivi e risultati.
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ASPETTI TRATTATI NELLA LEZIONE
1.
Indicatori per quantificare gli obiettivi da raggiungere e per valutare
il loro conseguimento
Per potere valutare eventuali gap tra programmato e conseguito
occorre che si utilizzino gli stessi indicatori per le valutazioni a priori
ed a posteriori
2. Modelli per stimare gli effetti delle azioni e degli investimenti da realizzare
o per comprendere le cause degli
scostamenti tra programmato e
conseguito
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INDICATORI
Per misurare i risultati conseguiti utilizzeremo l’approccio del
scorecard
marketing
Il MARKETING SCORECARD è un sistema di controllo strategico su basi
multidimensionali riferito all’impostazione, attuazione e gestione
della
strategia. Utilizza metriche di processo e di risultato, adottando sia una
prospettiva esterna, sia una prospettiva interna.
Il marketing scorecard è logicamente collegato al balanced scorecard, metodo di
controllo che si fonda sulla rilevazione di una serie di indicatori capaci di
bilanciare le diverse prospettive strategiche che possono essere adottate per
valutare le performance di un’impresa
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La balanced scorecard
Prospettiva economico-finanziaria
Prospettiva clientela
Visione e
strategia
Prospettiva interna
(es. punti di forza)
Prospettiva sviluppo
e conoscenza
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La marketing scorecard
Elementi da stimare ex ante e misurare ex post (esempi)
Prospettiva sviluppo
Prospettiva clienti
Prospettiva ec. fin.
La dinamica delle
vendite
La quota di mercato
Il valore percepito
dai consumatori
La soddisfazione
La fedeltà
La redditività:
Le cause degli
scostamenti
Cause di gap tra
progr. e realizzato
- dei clienti
- dei prodotti
- degli investimenti
in marketing
Cause di gap tra
progr. e realizzato
I riflessi di questi parametri sul
valore dell’impresa
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ASPETTI TRATTATI NELLA LEZIONE
E’ scontato che ci soffermeremo solo su alcuni degli indicatori utilizzabili, che
nel marketing sono numerosissimi, riferiti alle strategie ed alle politiche.
In particolare esamineremo:
1. Per la prospettiva di sviluppo:
- indicatori per valutare la domanda
- indicatori della quota di mercato
2. Per la prospettiva clienti:
- indicatori di soddisfazione e di fedeltà
2. Per la prospettiva economico fin.
- indicatori dei risultati ec. dell’impresa
- indicatori dei risultati ec. del marketing
- indicatori del valore dell’impresa
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PROSPETTIVA SVILUPPO
INDICATORI PER VALUTARE LA
DOMANDA E LE VENDITE
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QUANTIFICAZIONE DELLA DOMANDA
Tre gli aspetti considerati:
• Mercato Potenziale
• Domanda Primaria
• Domanda Secondaria
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Il Mercato Potenziale
Il mercato potenziale è la massima opportunità economica che un dato
mercato è in grado di offrire: ogni soggetto utilizza il prodotto in ogni sua
occasione d’uso e nella quantità ottimale.
Esso va calcolato a seconda del tipo di bene preso in considerazione:
• beni/servizi durevoli
• beni/servizi NON
durevoli
MktPott = (Nt x Pt x Ot x DPt)
Nt = popolazione di cui si vuole stimare il consumo che vive nell’area geografica
Pt = percentuale della popolazione potenziale utilizzatrice del prodotto
Ot = numero massimo di utilizzazioni del prodotto nell’unità di tempo
DPt = quantità ottimale di prodotto utilizzabile per ogni occasione d’uso
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Esempio:
Determinare il potenziale di mercato di un nuovo prodotto per l’igiene orale
(consumi in un anno):
• Ogni persona dai 6 anni in poi è un potenziale utilizzatore. 90% della popolazione
totale (57 milioni di abitanti in Italia):
(Nt)= 51 milioni
• 22,45% (Pt) presta una giusta attenzione al problema dell’igiene orale: 12.8
milioni
• due impieghi al giorno
• occasioni d’impiego in un anno: 2 x 365 = 730 (Ot)
• tasso di consumo per occasione d’impiego: 10 cl (DPt)
• una bottiglia contiene 350 cl
MktPott = 51 milioni x 22,45% x 730 x 10 cl /350 = 239 milioni di bottiglie
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La Domanda Primaria
La Domanda Primaria (DPt) rappresenta le quantità vendute da tutte le
imprese appartenenti ad un determinato mercato
IL MERCATO POTENZIALE
Mercato potenziale
Gap di
potenziale
Vendite
Domanda primaria
Gap di competitività
Domanda secondaria
Tempo
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Gap di potenziale
GapPott = MktPott - Dpt
Il Gap di Potenziale rappresenta il divario fra il livello del mercato
potenziale e quello raggiunto della domanda primaria in un
determinato periodo.
Tre distinte tipologie di Gap:
• Gap di non-utilizzatori (non-user gap) = numero dei soggetti che non
utilizzano il prodotto anche se potrebbero
• Gap di occasioni (light-user gap) = quanti adottano il prodotto non lo
utilizzano in tutte le possibili occasioni d’uso.
• Gap di uso leggero (light-usage gap) = la quantità effettivamente utilizzata di
prodotto è inferiore a quella individuata come ottimale.
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Cause del gap
Le cause che portano alla creazione di queste tre tipologie di gap possono
essere (driver):
• Gap di prodotto: l’offerta dell’imprese non risulta idonea a soddisfare al
meglio le esigenze della domanda.
• Gap di comunicazione: mancata consapevolezza del prodotto da parte del
consumatore.
• Gap distributivo: l’esistenza del prodotto è nota alla domanda ma il
prodotto non è presente nella relativa area geografica.
• Gap di prezzo: il prodotto risulta troppo costoso per i potenziali
acquirenti.
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La Domanda Secondaria
La Domanda Secondaria rappresenta la quantità venduta dalla singola
impresa.
IL MERCATO POTENZIALE
Mercato potenziale
Gap di
potenziale
Vendite
Domanda primaria
Gap di competitività
Domanda secondaria
Tempo
Il gap concorrenziale viene valutato in base alla quota di mercato.
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LA QUOTA DI MERCATO
Quota di Mercato Assoluta: la QM assoluta di un prodotto si definisce
come l’ammontare delle vendite del prodotto in percentuale sulle vendite
complessive del mercato.
Qi
QM i =
Q
QMi = quota di mercato del prodotto i
Qi = vendite del prodotto i
Q = vendite totali del mercato di riferimento
La QM può essere espressa sia in volumi che in valori.
Il confronto tra i due valori costituisce un segnale di posizionamento di
prezzo del prodotto.
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LA QUOTA DI MERCATO
Quota di Mercato Relativa: rappresenta la posizione competitiva dell’impresa,
calcolata comparando la QM del prodotto a quella dei concorrenti.
Il denominatore di tale rapporto può corrispondere alla:
• QM del prodotto leader
• QM del concorrente più vicino in termini di dimensioni
• QM controllata dai primi due o tre concorrenti principali
INDICE DI DOMINANZA
QM prodotto Leader / QM primi 2 o 3 concorrenti
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LA QUOTA DI MERCATO
La QM può essere rilevata a due livelli:
• A livello retail (sell-in e sell-out)
• A livello consumer (acquisti e giacenze)
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La quota di mercato a livello retail
Può essere calcolata con riferimento al
sell in oppure al sell out
Stockt0 + Sell in – Stockt1 = Sell out
Se nel lungo periodo il Sell-in e il Sell-out si equivalgono, nel breve periodo la
differenza può essere rilevante ed è imputabile a 3 elementi e ai loro effetti
d’interrelazione reciproca:
• politica acquisti dettaglianti
• scorte
• vendite
L’indice che esprime la relazione tra questi 3 elementi è l’indice di provvista, che
valuta in quanti mesi lo stock sarebbe teoricamente esaurito.
INDICE DI PROVVISTA = Giacenza in Stock/ Sell-out mensile
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La quota di mercato a livello retail
La QM a livello retail può essere espressa come il prodotto di 2 indici:
Qi
ACSi
QM
=
×
i
ACSi
Q
Quota nei clienti trattanti
Copertura ponderata
QMi = quota di mercato dell’impresa
Qi = quantità venduta dall’impresa
ACSi = acquisti (o vendite) totali effettuati dalla clientela servita dall’impresa
Q = vendite totali del settore
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Politiche per migliorare la QM a livello retail
Bassa
Quota nei clienti trattanti
Alta
Alta
Copertura
ponderata
Bassa
Migliorare l’accettazione
del prodotto presso i
punti vendita che lo trattano
Consolidare la posizione
competitiva
Creare la rete
distributiva e poi
investire per aumentare
l’accettazione del
prodotto
Migliorare il portafoglio
clienti acquisendo clienti
più grandi
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La quota di mercato a livello retail
La copertura ponderata può essere ulteriormente scomposta in 3 fattori:
Qi
Qi
ACS i
Qi
=
=
QM i =
x
Q ACS i
Q
ACS i
Peso medio dei clienti
Copertura numerica
 ACS i ni N 
x
x x 
N Q
 ni
Indice di dispersione nel settore
Es. Quanti punti vendita mediamente
occorrono per vendere 100.000 €
L’inverso può essere confrontato con il
peso medio dei clienti
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La quota di mercato a livello retail
L’indice di assortimento misura il numero medio di varianti della marca presenti nei
punti di vendita
INDICE DI ASSORTIMENTO
Somma delle ponderate di ciascuna variante della marca
-------------------------------------------------------------------------------Copertura ponderata totale della marca
ESEMPIO (Acqua Levissima)
Copertura
ponderata
50 cl
75 cl
1 lt.
Naturale
40%
20%
Frizzante
50%
30%
Allegra
15%
15%
15%
1,5 lt.
5%
2 lt.
Tot.
Pond.
variante
Pond. Tot.
marca
Indice
assortim.
20%
80%
40%
2
20%
105%
50%
2,1
45%
15%
3
60%
Tot. marca
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3,8
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La quota di mercato a livello retail
RIASSUMENDO
Indicatori desumibili dall’analisi della quota di mercato a livello retail:
1. Copertura numerica: in quale % di punti vendita sono presente
2. Copertura ponderata: quale è il fatturato dei p. v. trattanti
3. Quale è la mia quota nei trattanti
4. Quanto sono importanti i miei clienti rispetto alla media del settore
5. Indice di assortimento
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Concentrazione dei clienti e
impatto sulla quota di mercato
QUOTA NEI TRATTANTI
50
25
PONDERATA
100
100
70
100
QUOTA MERCATO
35%
0
25
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100
NUMERICA
28
La quota di mercato a livello consumer
La QM rilevata a livello di consumatori può essere scomposta in 3 determinanti:
Qi Qci
ni
ni
ni
QM i =
×
×
N c Qci Qcc
ni
Nc
Tasso di
penetrazione
Dove:
ni= num.acquirenti marca i
Nc= num. acquirenti della
categoria di prodotto a cui
appartiene la marca i
Qi= q.ta della marca i acquistata
Qci= q.ta della categoria di
prodotto acquistata dagli
acquirenti della marca i
Qcc= q.ta della categoria di
Tasso di fedeltà
Tasso di
intensità
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prodotto acquistata
complessivamente
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La quota di mercato a livello consumer
Tasso di penetrazione: quanti sono in % sul tot.
i clienti che consumano il
ns. prodotto
Tasso di fedeltà:
indica in sostanza la quota nei trattanti
Tasso di intensità: spiega se i miei acquirenti consumano più o meno della
media
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