L’EVOLUZIONE
DEL
SISTEMA INFORMATIVO
DI
SEC SERVIZI:
IL CLIENTE AL CENTRO DELLE STRATEGIE DI VENDITA
Convegno Consulenza Finanziaria: da obbligo normativo ad
opportunità di business
Agenda
 Presentazione Generale SEC Servizi
 Contesto economico e strategia SEC: il piano triennale di evoluzione progettuale
 Strategia Operativa:
 Integrazione operativa online tra BackOffice e Filiale
 Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente
 Strumenti di controllo e governo per le Direzioni
 Programma avviato per raggiungere obiettivo strategico
 BOC
 Piattaforma Commerciale
 CPM
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Presentazione generale - La Società
 SEC SERVIZI è un consorzio bancario operante sul mercato da oltre 35 anni nella
gestione di servizi di outsourcing ICT in ambito bancario
LA VISION DI
SEC SERVIZI
SERVIZI
OFFERTI
“Essere un leader riconosciuto nella erogazione di servizi al settore finanziario
e non, che sostiene, sviluppa e promuove la conoscenza tecnologica e
finanziaria nell’ambito della comunità economica, scientifica e sociale”
Servizi di outsourcing ICT in ambito bancario, in modalità full outsourcing
e/o selettivo/verticale
Servizi a Confidi e SGR/SIM (tramite le partecipate Galileo e AMS)
Facility management (sistemi mainframe e dipartimentali)
Servizi ausiliari, back office, consulenza
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Presentazione Generale - Numeri chiave e Clienti
 SEC SERVIZI è un consorzio bancario operante sul mercato da oltre 35 anni nella
gestione di servizi di outsourcing ICT in ambito bancario
ALCUNI INDICATORI
I NOSTRI CLIENTI
Capitale sociale 25.000.000,00 euro
21 soci
Dipendenti a luglio 2010: 302
Oltre 40 clienti attivi
Volume della produzione 2009: 105,5
milioni di Euro
Operatività oltre 28 milioni di transazioni
medie al giorno
Circa 1.400 sportelli collegati, circa
15.000 postazioni di lavoro, oltre
4.500.000 clienti finali
Circa 2.500 promotori finanziari e oltre
300 negozi finanziari
Primo outsourcer in italia a ottenere la
certificazione GSC
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Presentazione Generale - I vantaggi offerti ai clienti

STRUTTURA CONSORTILE: La natura consortile di SEC SERVIZI consente di
avere come obiettivo primario l'ottimizzazione dei costi operativi dei propri Clienti.

SINERGIE DI SCALA E DI SCOPO: SEC SERVIZI annovera tra propri clienti
gruppi bancari complessi, istituzioni finanziarie con business innovativi e altre di
dimensioni più contenute, dedicate a business specifici. La sinergia tra queste
esperienze ha permesso di sviluppare un'offerta completa e sofisticata che copre
l'intera filiera di processi di una banca.

CONTRATTO COMPLETO E CHIARO: Il contratto di servizio di SEC SERVIZI è
regolato in base a un pricing trasparente a listino sui volumi, oppure a canone
e SLA chiari.
GOVERNANCE

METODOLOGIE DI
LAVORO
SYSTEM INTEGRATOR: SEC SERVIZI si pone non come produttore di software ,
ma come "System Integrator" con l'obiettivo di fornire il servizio di outsourcing con
un sistema integrato, flessibile e dotato delle migliori soluzioni del mercato con una
maggior garanzia di costante aggiornamento tecnologico e adeguamento
normativo. Solo in alcuni casi, SEC ricorre allo sviluppo interno creando prodotti di
successo e di interesse anche per altri, come ad esempio l'architettura per la
gestione della multicanalità.
 PROCESSI VS FUNZIONI: SEC disegna le soluzioni con il supporto dei propri
clienti con un approccio che parte dai bisogni dei clienti/area di business/processi e
non dalle singole funzionalità/applicativi
 PERSONALIZZAZIONI: La capacità di personalizzazione è uno degli asset
principali di SEC nei confronti dei clienti
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Presentazione Generale - Evoluzione efficienza operativa
 Negli ultimi tre anni SEC Servizi ha registrato un aumento dei volumi di circa il 20 –
25% ed una analoga riduzione dei costi del servizio per i nostri clienti
SPORTELLI SERVITI
CONTI CORRENTI ATTIVI (Migliaia)
N. BANCOMAT
1.600
2.000
2.000
1.600
1.600
1.200
1.200
1.200
800
1.390
1.286
800
1.091
1.232
400
VOLUMI
1.520
1.400
0
0
2007
2008
2007
2009
2008
2007
2009
2008
2009
Fatturato Servizi a Listino per Filiale
(Numeri Indici/2006=100)
Fatturato Totale (Mln Euro)
COSTI
1.457
1.318
400
400
0
1.701
800
120,0
120,0
100,0
100,0
- 15%
80,0
35,9
44,5
41,5
- 11%
41,1
80,0
60,0
60,0
40,0
40,0
- 5%
100,0
68,5
62,95
64,43
85,1
63,5
75,7
71,7
2008
2009
20,0
20,0
-
-
2006
2007
Altro
2008
2009
2006
2007
Servizi a Listino
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Presentazione Generale - I valori di Business
 SEC ha tradotto la propria strategia ed il caratteristico approccio al mercato in un
sistema di Valori di Business, da promuovere come base per la propria e distintiva
cultura del servizio
CENTRALITA’
DEL CLIENTE
VALORE
GUIDA
VALORI
PRIMARI
VALORI DI
SOSTEGNO
(“INTERNI”)
QUALITA’
INNOVAZIONE
PROFESSIONALITA’
APPARTENENZA E
FIDUCIA
CURA E CRESCITA
DELLE PERSONE
Orienta ed indirizza
prassi e
comportamenti
professionali

Incarnano fattori di
successo di SEC e
ne costituiscono la
leva competitiva
fondamentale

Orientano le relazioni
e i comportamenti
all’interno di SEC

Supportano e
alimentano il valore
guida e i valori
primari
RISULTATI E
CONTINUITA’
DEI RISULTATI
GIOCO DI
SQUADRA E
COMUNICAZIONE
MERITOCRAZIA

ORGANIZZAZIONE
TRASPARENZA
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Contesto economico e strategia SEC: il piano triennale di evoluzione progettuale
 Due macro-fattori hanno condizionato il piano strategico degli investimenti IT:
 Crisi Finanziaria: Business bancario con margini in significativa diminuzione
 Entrata in vigore di normative nazionali ed europee: necessità di investire in importanti processi di
adeguamento delle procedure esistenti
Contesto di riferimento
Focus su taglio costi e
ottimizzazione processi
Riposizionamento su
prodotti/approcci “classici”
offerti a prezzo competitivo
e con servizio eccellente
Forte necessità di
crescita (numero clienti,
numero prodotti per
cliente)
Linee guida business di
evoluzione 2009-2011
Riduzione costi operativi e
ottimizzazione processi delle
banche clienti
Strategia Operativa
Integrazione operativa on-line
tra back office e filiale
Aumento produttività / efficacia del
personale di filiale focalizzandolo
su attività commerciali
Ridisegno del ruolo della
Filiale nella relazione con il
Cliente
Deterioramento del credito
(con necessità di
perfezionare i processi sul
“non performing credit”)
Completa revisione e
potenziamento dei sistemi del
credito
Necessità di governare la
macchina con strumenti di
monitoraggio efficaci
Potenziamento sistemi di
monitoraggio
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Rendere fruibili nuovi
strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
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Strategia Operativa: Integrazione operativa online tra BackOffice e Filiale
Contesto “standard”
di una banca

Le filiali sono il
canale di maggior
uso e a più alto costo

Per servire in modo
efficiente il mass
market le banche
devono indirizzare la
forza vendita su
attività
commerciali/ad alto
valore aggiunto
migrando le
transazioni a basso
valore (massive e
senza contatto con il
cliente) al di fuori
della filiale
Migrazione attività a
basso valore verso …
Approccio SEC

Back office
centralizzati
(interni/esterni)

Sviluppo di una piattaforma
applicativa che integra i processi di
front e back end tramite l’utilizzo
delle moderne tecniche di workflow
management e digitalizzazione dei
documenti
- Progressiva automazione delle
attività a basso valore aggiunto
con prioritizzazione sulle attività
più frequenti/ a maggiore effort
- Gruppo di lavoro SEC / Banche
clienti per definire cosa, dove e
come centralizzare

Altri canali
(es. internet, ATM
evoluti)

Potenziamento internet banking
Integrazione con ATM evoluti
Attivazione canali
Smartphone/Iphone/Ipad
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

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Strategia Operativa: Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente
Potenziamento
canali “reali”
All’operatore di sportello deve essere offerta una visione globale del cliente, in modo
tale che la Filiale costituisca un luogo d’incontro face to face ove instaurare relazioni
personali e solide con il cliente
Rappresenta il canale di sintesi di tutte
le relazioni con la clientela
La Filiale:
Luogo
d’incontro tra
Banca e Cliente
Tutela e sviluppa il
portafoglio clienti esistente
Assume un ruolo chiave nell’espansione
del business attraverso l’acquisizione di
nuovi clienti
E’ ambasciatrice del brand
Fornisce servizi indispensabili
nella sua area di competenza
L’operatore di sportello:
da “esecutore” a “consulente”
È in grado di erogare servizi di
consulenza personalizzati
Potenziamento
canali “virtuali”
È capace di sviluppare relazioni forti e
durature con la clientela
Al cliente deve essere data la possibilità di disporre di differenti canali con cui
relazionarsi alla banca, da utilizzarsi a seconda della natura della relazione e della
necessità del momento (logica AAA – Anyhow, Anytime, Anywhere)
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Strategia Operativa: Strumenti di controllo e governo per le Direzioni
Complessità crescente del
contesto del mercato bancario



Requisiti degli strumenti per
la revisione delle capabilities
aziendali di Pianificazione e
Controllo
Pluralità di esigenze
informative, sia verso organi
interni che verso entità esterne
al Gruppo Bancario stesso, in
primis Regulators e Mercato
Richiesta di una vista univoca
/ organica dei risultati di
business, con possibilità di
analizzare ed agire su tutte le
dimensioni rilevanti alla
composizione dei risultati finali
Tempistiche brucianti nella
disponibilità di informazioni
rilevanti per poter cogliere i
benefici di un time to market
migliore rispetto ai competitor
Necessità di cruscotti
di dati ed informazioni
utili ad una efficace
gestione d’impresa, in
termini di
comprensione ed
indirizzo di tutte le
dimensioni di business
rilevanti
 Modelli per analisi
integrata dei risultati
delle business unit
della Banca
 Conti Economici
gestionali riconciliati
con i valori di Bilancio
 Pochi KPI di
valutazione delle
dimensioni chiave per
il governo dell’azienda
 Possibile adozione di
ottica prospettica
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Programma avviato per raggiungere l’obiettivo strategico
Principali progetti consortili
completati/attivati nel 2009/2010
Linee guida business di
evoluzione 2009-2011




Riduzione costi operativi e
ottimizzazione processi delle
banche clienti
Aumento produttività/ efficacia del
personale di filiale focalizzandolo
su attività commerciali
Completa revisione e
potenziamento dei sistemi del
credito
Potenziamento sistemi di
monitoraggio





Nuovo Sistema di Filiale
Sistema documentale paperless
ATM evoluto
Fatturazione elettronica
Ottimizzazione stampe verso la clientela



Piattaforma commerciale
Centralizzazione presso back office attività a
basso valore (BOC)
Revisione internet banking (inclusa attivazione
canali smartphone/Ipad)
Piattaforma consulenza finanziaria



Sistema gestione finanziamenti
Nuova pratica elettronica di fido
Sistema gestione credito (performing e non)


Sistema di Corporate Performance Management
Piattaforma integrata a supporto
audit/compliance*
Strumenti/processi data quality*


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Strategia Operativa
Focus su alcuni progetti rappresentativi del Programma
Strategia Operativa
Integrazione operativa on-line
tra back office e filiale
Ridisegno del ruolo della
Filiale nella relazione con il
Cliente
Rendere fruibili nuovi
strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
•
•
Piattaforma Commerciale
Consulenza Finanziaria
Corporate Performance Management CPM
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Progetti “esemplificativi”
Strategia Operativa
Il Back Office Centralizzato
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
Bonifici gestiti da back office centralizzato:
Front-office filiale
SEC
BOC
1) L’operatore di Front-office
riceve dal cliente una
disposizione di bonifico;
2) L’operatore di
Front-office inserisce
il documento del
cliente nello scanner;
3) Il sistema sulla
postazione di F.O.
acquisisce in
automatico i
documenti e li
carica in una
busta virtuale;
Image Server
Moduli attivi:
- ricezione;
- discriminazione;
- assegnatore;
- storicizzazione;
Web Application
Moduli attivi:
- email;
- ricerca e
gestione
documenti;
- Tracciatura;
5) Il sistema
riceve le immagini
dalla rete.
4) Il sistema invia
le buste presso un
Image server
6) L’operatore
BOC riceve la
busta dal sistema
con i documenti
delle operazioni
da fare;
7) L’operatore BOC
esegue la
transazione
centralizzata;
8) Archiviazione
automatica dei
documenti;
9) Stampa della
contabile ed invio al
cliente;
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Strategia Operativa
La Piattaforma Commerciale - 1/4
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
Linee guida utente
Processi
Incremento della quantità e della qualità del tempo “commerciale”: da
approccio reattivo a stile consulenziale
Piattaforma commerciale predisposta ad una vendita rapida nel caso
di prodotti standard e guidata per prodotti bundle o personalizzati
Risorse
front-line
Rapidità di apprendimento degli strumenti e delle procedure di filiale
Implementazione di meccanismi a supporto dei processi decisionali e
nelle fasi/attività delle procedure operative
Aspetti
tecnologici
Passaggio da un insieme di applicazioni a una piattaforma integrata
Miglioramento dell’usabilità del sistema (interfaccia, scenari/ruoli,
accesso rapido ed efficace alle fonti informative)
Disponibilità di strumenti per i processi autorizzativi (workflow)
Attivazione di strategie paperless
© SECSERVIZI
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Strategia Operativa
La Piattaforma Commerciale - 2/4
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
Definizione modello target e requisiti con le banche
clienti:
Primi risultati
Processo strutturato in 5 macro fasi, Master Plan
con delivery ogni 3-4 mesi:
 Oltre
300 processi analizzati
 Forte
riduzione dei tempi di sviluppo e
riusabilità dei moduli realizzati
Tool di modellazione del software partendo dai
processi:
 Rollout
in filiale dei primi moduli della
piattaforma commerciale con limitata
necessità di formazione
 Significativo
incremento dell’efficienza
dell’operatore di filiale
Test basati su scenari:
© SECSERVIZI
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Strategia Operativa
La Piattaforma Commerciale - 3/4
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
Il catalogo prodotti:
© SECSERVIZI
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Progetti “esemplificativi”
Strategia Operativa
La Piattaforma Commerciale - 4/4
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
La vendita:
Clic
Combo
Digitazioni
Mappe
Tempo
Vecchio sistema
56
7
4
23
3’06”
Nuovo sistema
20
7
3
8
1’57”
-64,20%
0%
-25%
-65,20%
-37,10%
%
© SECSERVIZI
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Strategia Operativa
Il CPM
Integrazione operativa on-line tra back office e
filiale
Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione
con il Cliente
Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e
governo alle Direzioni Banca
Progetti “esemplificativi”
Back Office Centralizzato - BOC
Piattaforma Commerciale
Finanza Operativa
CPM
 Il modello del CPM prevede che tutte le Direzioni coinvolte nella
gestione bancaria contribuiscono al modello integrato di
valutazione dei risultati aziendali
CPM
Basilea II
Marketing
Risk
Analisi Gestionali
Management
•
•
Capitale assorbito / Allocato
Perdita Attesa / Inattesa,…..
Indicatori di performance corretti
per il rischio (RAPM)
evidenziazione EVA (VBM)
Statistiche di Acquisizione /
Vendita,..
Strategico
(Dati Commerciali)
Analisi
Indicatori di performance che evidenziano
le performance commerciali, analisi impatti
sul margine da new business, ….
Redditività
Cost Allocation
Quadratura / Riconciliazione
IAS
Co.Ge.
/
Bilancio
Dati Contabili / Amministrativi
e Adempimenti Obbligatori
Segnalazioni
© SECSERVIZI
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Grazie per l’attenzione
Consulenza Finanziaria Padova, 22 Ottobre 2010
Luigi Di Tria