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GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI
DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA”
Alcune testimonianze aziendali
Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
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Evoluzioni recenti: il controllo di gestione
secondo il “lean thinking”
Lino Canepari
([email protected])
Vicenza – Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005
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 Lean accounting: Che significa?
Lean accounting
(in senso stretto)
Come rendere snella
l’attività “amministrativa”
Accounting for
Lean
Come cambia il controllo di gestione
in un ambiente
orientato alla lean organization
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LEAN ACCOUNTING:
Come rendere snella l’attività amministrativa
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 Lean accounting
Anche i processi amministrativi devono divenire “lean” secondo i
seguenti principi:
 Le attività di controllo a posteriori vanno minimizzate prevenendo a
monte gli errori
 Tutti i processi amministrativi vanno analizzati per eliminare ogni
tipo di spreco e di ridondanza
 Il ruolo degli amministrativi va profondamente ripensato:
 Occorre liberare parte del loro tempo
 Possono diventare agenti di cambiamento lean
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 Il ruolo della lean accounting
Tradizionale
10 %
90 %
Lean
Miglioramento
Miglioramento
60 %
Controlli
Registrazioni
40 %
Controlli
Registrazioni
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 Aree critiche
Alcuni processi che spesso sono passibili di significativi miglioramenti
sono:
 Firme e approvazioni
 Controllo e contabilizzazione fatture fornitori
 Gestione crediti
 Gestione ordini clienti e fornitori
 Piani dei conti e registrazioni
 Chiusure periodiche
 Archiviazioni
 ……………….
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 Che fare?
 Eseguire almeno una volta l’anno un’analisi dei processi e delle
attività svolte da tutte le strutture
 Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per
riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti, non
informatizzate ecc.)
 Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli
sprechi
NOTA BENE!
L’esperienza dimostra che ogni volta che ci si sofferma ad analizzare le
proprie modalità operative e a riflettere su quello che si fa si scoprono
delle sorprese e si portano a casa dei miglioramenti!
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ACCOUNTING FOR LEAN:
Come cambia il controllo di gestione
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 Alcuni paradossi
 Effetti sul Conto Economico di un intervento lean significativo
sulla riduzione delle scorte
 Passaggio da lavorazione esterna ad interna
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 Effetti sul Conto Economico
Costo unitario prodotto
Materiali
5
Manodopera
2,5
Costi Indiretti
2,5
Tot.
10
Prezzo vendita
Unità vendute
11
1.000
Periodo 1 Periodo 2
Inventario iniziale p.f.
Inventario finale p.f.
Variaz. Inventario
Costi di produzione
Consumi
Manodopera
Costi indiretti
Utilizzo scorte
Materiali
Manodopera
Costi indiretti
Costo del venduto
1.000
1.000
0
1.000
5.000
2.500
2.500
3.750
750
250
2.500
2.500
1.250
10.000
625
625
11.250
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 Effetti sul Conto Economico (segue)
Conto Economico
Periodo 1 Periodo 2
Ricavi
Costo del venduto
Margine
11.000
10.000
1.000
11.000
11.250
-250
Cash Flow
Periodo 1 Periodo 2
Acquisti materiali
5.000
3.750
Manodopera
2.500
2.500
Costi Indiretti
2.500
2.500
Esborsi totale
10.000
8.750
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 Passaggio da lavorazione esterna ad interna
Periodo X + 1
Periodo X
Prodotto A Prodotto B
(ESTERNO) (INTERNO)
Costo totale
Pezzi
Costo pezzo
1.000
12.000
TOTALE
Prodotto A
(INTERNO)
Prodotto B
(INTERNO)
TOTALE
13.000
1.200
10.800
12.000
10
100
Ore macchina
90
10
90
100
Costo/ora
133
120
120
120
Ricavi
Margine
1.200
15.000
16.200
1.200
15.000
16.200
200
3.000
3.200
0
4.200
4.200
?
Pezzi /ora A = 1
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 Riflessioni
 Il modo di ragionare del controllo di gestione può non essere in linea
con l’evoluzione lean dell’azienda
 E’ necessario che, seguendo l’evoluzione dell’azienda, il controllo di
gestione si attrezzi per misurare i veri risultati della lean
 I sistemi tradizionali devono quindi evolvere verso un diverso modo di
determinare e controllare i costi e i risultati aziendali in genere
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 Accounting for lean
 Il concetto di “Value Stream”
 Value Stream Performance Measurement
 Cost Accounting for Lean
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 Gestione per “Value Streams”
In un contesto lean l’attenzione è puntata sui “Value streams”.
“Processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente”
In un value stream idealmente la produzione è solo uno step in un
processo che parte dalla ideazione e dalla vendita e arriva alla spedizione e
all’incasso del credito e può includere anche soggetti esterni all’azienda
come clienti e fornitori
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 Visione dell’azienda per “Value Streams”
Value stream 1
ReS
S
T
R
U
T
T
U
R
E
VENDITA
PRODUZIONE
DISTRIBUZ.
INCASSO
CONTROLLO
PRODUZIONE
DISTRIBUZ.
INCASSO
CONTROLLO
PRODUZIONE
DISTRIBUZ.
INCASSO
CONTROLLO
Value stream 2
ReS
VENDITA
Value stream 3
ReS
VENDITA
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 Il Value Stream Performance Measurement System
 Si basa su rilevazioni giornaliere o addirittura orarie di singola cella e
periodiche (es. settimanali) di intero V.S. evidenziando gli scostamenti
rispetto agli obiettivi
 Non si propone di controllare le singole persone, ma di intervenire
tempestivamente sulle situazioni anomale e di promuovere il miglioramento
continuo
 Non ha lo scopo di creare inutili competizioni tra diversi V.S.
 Include poche significative misure prestazionali
 Rappresenta le misure graficamente e visivamente evidenziando gli obiettivi
e i trend
 Esempi di misure di performance
 Servizio fornito ai clienti
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 Indicatori di progettazione
 Tempo evasione
 Tempo messa a punto
 Puntualità ……
 Puntualità
 Servizio ricevuto dai fornitori
 Analisi incrociata scorte/consumi
 Indicatori di produzione
 Standardizzazione…..
 Indicatori generali
 Ricavi per persona
 Lead time
 Ricavi per mq.
 Efficienza impianti
 ………………..
 Tempi di set up
 Produttività…………
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 Cost Accounting for Lean
Determinazione del costo
 Si abbandona l’utilizzo del costo standard unitario di prodotto
 Si determina un costo effettivo unitario di value stream per periodo (es.
settimana) dividendo i costi direttamente imputabili al V.S. per le quantità
spedite
 Gli unici costi allocati generalmente sono quelli legati all’occupazione ed
espressi in una quota per mq. In questo modo si incoraggia la riduzione dello
spazio occupato dal V.S.
 Sulla base dei ricavi e dei costi del periodo si produce un conto economico di
V.S.
Rilevazioni consuntive

Le rilevazioni diventano più semplici
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 Rilevazioni a consuntivo
Materiali
Allorché le scorte sono ridotte al minimo e sono stabili, il costo dei materiali coincide
con l’acquisto degli stessi
Manodopera
Il costo della manodopera è la somma dei costi delle persone che lavorano nel V.S.
Non occorrono le onerose rilevazioni per ordine di lavoro o similari
Costi indiretti
Sono le spese sostenute per quel V.S. Non occorrono allocazioni strane. Non occorre
gestire tanti centri di costo. Tendenzialmente i centri di costo coincidono con i V.S.
Costi indiretti non assegnabili a V.S.
Non vengono allocati, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche
questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente
Ricavi
Fatturato dei prodotti ottenuti nel V.S.
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 Conclusioni
 Il controllo di gestione non precede mai l’azienda, ma la segue. Quindi tanto più
l’azienda diventa lean tanto più si può applicare l’ accounting for lean.
 Per passare a un accounting for lean completo, l’azienda deve essere piuttosto
avanti nel cammino verso la lean organization. In particolare devono essere
definiti i value stream
 Il processo di passaggio all’accounting for lean deve essere graduale
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 L’esperienza insegna……….
 Si deve evitare che l’azienda evolva verso l’organizzazione snella mentre il
controllo di gestione continui a ragionare in termini tradizionali.
 E’ buona norma inserire qualcuno dell’Amministrazione o del Controllo di
gestione nei gruppi di miglioramento lean in modo da coinvolgerli
nell’impostazione dei sistemi di misura delle performance
 E’ buona norma addestrare per tempo sia i produttivi che gli amministrativi
su cosa significa misurare gli effetti dell’evoluzione lean o, in altri termini,
promuovere la cultura sul lean accounting
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Grazie per l’attenzione!