Seminario nazionale Progetto
“aQUa”
Dall’organizzazione burocratica
all’organizzazione dinamica
con il modello EFQM
Firenze, 6 marzo 2003
Mauro Di Grazia, nucleo scuola
AICQ TL
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L’Associazione Italiana
Cultura della Qualità (AICQ)

Ente no-profit/ragione sociale: promozione della
cultura della qualità in tutti i contesti organizzativi
 Settore scuola (crescente interesse – MIUR,
Confindustria – per la diffusione nella formazione;
n. di marzo della rivista “Qualità” dedicato alla
scuola)
 Partecipazione del nucleo scuola AICQ TL alla
progettazione e realizzazione di “aQUa”, fondato
sul modello EFQM per l’Eccellenza
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Perché il modello EFQM per
la formazione e per la scuola
Per la flessibilità del modello


implementazioni successive
forte sostegno all’autonomia
Per l’attenzione peculiare:





al legame fra fattori/approcci, processi, risultati (visione
“olistica” dell’organizzazione)
alla responsabilità pubblica
all’auto-apprendimento come fondamento (Learning org.)
all’Auto-valutazione strutturata come avvio del
miglioramento continuo
al confronto con le migliori pratiche (benchmarking)
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I 9 criteri EFQM per auto-valutare
e migliorare una organizzazione
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Vecchio e nuovo nel sistema
scuola


-
Autonomia come prodotto dell’innovazione e
delle sfide della modernizzazione
Le sue conquiste:
Affermazione della leadership (c.1)
Responsabilità di politiche e strategie (c.2)
Responsabilità sulle scelte di partnership e
impiego di risorse (c. 4)
Responsabilità dei processi (c. 5)
Responsabilità dei risultati (c.6, 7, 8, 9)
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I rischi dell’autonomia

-
-
Rischio di soffocamento dell’autonomia per
permanenza di ossificazioni burocratiche:
nella debolezza della leadership (c.1)
nella gestione del personale (c.3)
nella gestione delle risorse (c. 4)
nella assenza di standard di servizio e di
risultato (c. 9)
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Il criterio della leadership (c. 1)
Organizzazione scolastica oggi
• Flat organisation di stampo burocratico
Organigramma
• un dirigente/capo d’istituto
• docenti/professionisti come massa uniforme
• pochi collaboratori o Funzioni Obiettivo elette
annualmente come supporto, non stabilizzato (anche
normativamente)
• contorno personale ATA
Organizzazione costruita su processi e prodotti come frutto
esclusivo di approcci individuali, antitesi della learning O.
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Il criterio della leadership (c. 1)
Nelle organizzazioni complesse:
- diffusione leadership (i leader sono molti,
riconosciuti, legittimati)
- organizzazione a matrice fondata su team di lavoro
o di progetto, presidiati e coordinati da operatori
con specifiche competenze
- il team lavora unitariamente al progetto e alla
realizzazione
- vantaggi: adattabilità, flessibilità, coordinamento..
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Nuovi leader per la scuola (c. 1)

-

-
L’organizzazione nella scuola di qualità:
Centralità del team che lavora alla progettazione e
erogazione del curricolo di quel gruppo/classe
(lavoro di line)
I leader sono ben più che il solo dirigente:
i coordinatori dei team di progetto
le funzioni di supporto alla progettazione e alla
gestione
Oggi: nessuna figura di sistema, nessuna
legittimazione formale
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Nuovi leader per la scuola (c. 1)
Ipotesi di “figure di sistema”per la scuola:
- docenti ricercatori (analisi dei bisogni presenti e
futuri, sostegno alla progettazione della line, dei
percorsi personalizzati, alla disseminazione delle
buone pratiche, al coordinamento della
collegialità, al monitoraggio)
- docenti documentalisti
- docenti responsabili in attività organizzative o
gestionali (coordinamento)

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Nuovi leader per la scuola (c. 1)

Figure professionali full time, tali da costituire una
carriera distinta nella professionalità docente.
Si tratta di
  riconoscere la diversità delle competenze e
dell’impegno professionale
  definire in maniera rigorosa competenze e
modalità di accesso alle nuove figure di sistema
 per legittimare e rafforzare la leadership
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Innovare la gestione del
personale (c.3)

-
-
Superare la contraddizione fra impianto
contrattuale tradizionale e nuova professionalità
richiesta da autonomia
Incentivare lo sviluppo professionale (carriera)
Introdurre un sistema di valutazione e premiante
rigoroso e strutturato
Superare i limiti burocratici e le guarentigie
corporative per il libero dispiegamento della
professionalità docente
Rafforzamento della contrattualità interna
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La certezza delle risorse (c.4)
Risorse umane e finanziarie
 Risorse umane
- organici certi per un tempo ragionevole;
- limiti alla mobilità selvaggia; fine dei balletti di
avvio dell’anno;
- superamento della rigidità delle graduatorie e delle
guarentigie dei supplenti
 Risorse finanziarie
- certezza delle dotazioni e dei tempi di erogazione
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Valutazione dei risultati (c. 9)

I risultati sono il valore aggiunto che si realizza
nel processo insegnamento/ apprendimento
 Superamento dell’auto-referenzialità burocratica
 Necessità di standard nazionali di riferimento alla
attività delle scuole
 Sostegno al benchmarking e cioè confronto coi
risultati del contesto locale, regionale, nazionale,
internazionale (cfr attività Cede, oggi Invalsi)
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Il modello EFQM come guida


-
-
Non solo per l’auto-valutazione e l’attivazione del
miglioramento nelle singole istituzioni scolastiche
ma anche come supporto per l’individuazione dei
bisogni di sistema:
per liberare energie, risorse umane e professionali
dispiegare le potenzialità della autonomia
scolastica
dare un contributo vero allo sviluppo della società
della conoscenza
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