Barriere ed ostacoli per
un’efficace implementazione
di sistemi ERP nelle PMI
Dott. Pierluigi Rippa
Dipartimento di Ingegneria Economico Gestionale
[email protected]
Città della Scienza – 29/04/09
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Agenda
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I sistemi ERP nelle PMI: un mercato in crescita?
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Ciclo di vita e fattori critici al successo del
processo di implementazione di un ERP
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L’assessment del processo di implementazione
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Un approccio pianificato per superare barriere ed
ostacoli all’implementazione di un ERP
- Città della Scienza, 29 Aprile 2009 -
I sistemi ERP nelle PMI: un
mercato in crescita?

Cause:
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Saturazione del mercato delle Grandi Imprese
La crescita della competizione globale
Le pressioni dei grandi vendor
Le evoluzioni delle tecnologie informatiche
L’estensione delle supply chain
- Su un panel di 315 PMI, soltanto il 38% di esse ha investito in sw gestionali
(Insintesi).
- Una delle principali preoccupazioni per le PMI è l’elevato costo di un ERP (esistono
molte PMI e pochi vendor!)
- Le PMI sono ancora molto legate al rapporto con consulenti esterni.
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Il ciclo di vita di un sistema ERP:
verso l’integrazione dei sistemi
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Adozione
Acquisizione
Implementazione
Utilizzo e manutenzione
Evoluzione
Ritiro
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Il numero di pubblicazioni
scientifiche relative alla fase
di implementazione è
decisamente superiore alle
pubblicazioni che trattano
specificamente le
problematiche relative alle
altre fasi del ciclo di vita.
(Esteves e Bohoroquez,
2007)
Gli ostacoli all’integrazione
Change
management
Staff inadequacy
training
Resource
PEOPLE
allocation
PROCESS
Programm
management
Reenginering
Transition
TECHNOLOGY
Software technology
Application management
Data&reporting
(Sandoe et al., 2001)
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E nelle PMI?
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Costi di acquisizione
Velocità di implementazione
Dipendenza dai consulenti esterni
Scelta del vendor (affidabilità)
Scarsa dotazione di capacità di gestione
delle IT
Livello di customizzazione spinto
“Confidentiality”
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L’assessment del processo di
implementazione
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L’adozione di tali sistemi è complessa,
soprattutto per le PMI.
Cosa ci si guadagna a investire in ERP?
Quanto incidono i “costi nascosti”?
Quanto dista funzionalmente un ERP dai propri
processi aziendali?
Quanto la PMI è pronta in termini di skills e
competenze?
NECESSITA’ DI UN ASSESSMENT INTERNO PER LA
SCELTA DELLA STRATEGIA DI IMPLEMENTAZIONE
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Le strategie di implementazione
INCREMENTALE
BIG BANG
Caratteri Step by step (un modulo alla
stiche
volta)
Implementazione di tutti i moduli in un
unica soluzione
Rischi
• Duplicazione delle risorse
informatiche
• Elevati costi durante la fase di
transizione
• Lunghi tempi di
implementazione
- Impatto sui business processes è
molto significativo, richiede profonde
ripianificazioni
- Difficoltà con il trasferimento dei dati
dal precedente legacy al nuovo
sistema.
- Richiede un basso livello di
customizzazione, l’organizzazione si
adatta alle caratteristiche del sistema
Benefici
Ridotti rischi: possibilità di
conoscere i difetti del sistema
dall’implementazione dei primi
moduli
Permette la totale integrazione del
sistema informativo in breve tempo e
un veloce miglioramento delle
performance
Tempi
Elevati
Brevi
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Verso un approccio pianificato alla gestione del
processo di implementazione
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I manager delle IT devono considerare le
problematiche legate sia ad aspetti tecnici che
organizzativi
Modelli e metodologie di assessment dovrebbero:
◦ Analizzare la configurazione sia tecnica che organizzativa
di un’impresa prima che il processo di implementazione
abbia inizio
◦ Analizzare le cause che possono ingenerare criticità e
ritardi nel processo
◦ Identificare la più appropriata strategia di
implementazione e le politiche di BPR e Change
Management
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Una proposta metodologica
AREA CRITICA
CAPACITA’
INDICATORI
Software
standardization
Attitudine alla
standardizzazione
del sistema
Personalizzazione software
Attitudine alla
chiusura dei
legacy
Numero di legacy, con funzioni non supportate
dall’ERP, che non verranno dismesse
Software
integration
Parametrizzazione software
Numero di legacy, con funzioni supportate dall’ERP,
che verranno dismesse
Numero di legacy, con funzioni supportate dall’ERP,
che non verranno dismesse
Attitudine alla
pervasività del
sistema
Livello di integrazione tra i legacy non dismessi ed il
sistema ERP
Numero di processi che verranno operazionalizzati
tramite il sistema ERP
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Una proposta metodologica
AREA CRITICA
CAPACITA’
INDICATORI
Propensione
alla
reingegnerizza
zione dei
processi
Orientamento ai
processi
dell’organizzazione
Livello di orientamento dell’organizzazione e della
struttura organizzativa verso i processi
Livello di flessibilità organizzativa
Livello di interfunzionalità degli obiettivi degli individui
e delle performance
Livello di risorse e sistemi per il monitoraggio della
qualità
Propensione
degli End
users
Capacità di Project
Management
Livello di interfunzionalità dei team di progetto
Capacità di
monitoraggio dei rischi
legati alla
reingegnerizzazione dei
processi
Disponibilità di sistemi di monitoraggio della resistenza
al cambiamento
Profilo degli End Users
Background educativo
Disponibilità di potenziali project manager
Sistemi di sviluppo delle competenze e livello di
pianificazione delle attività di job conversion
Livello di esperienza nell’utilizzo di sistemi informativi
Frequenze dei piani di job rotation
Disponibilità di Change
Enablers
Sistemi di Human Capital
Commitment del Top Management
Sistemi di incentivi agli atteggiamenti innovativi
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La scelta della strategia di
implementazione
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La attività di BPR e CM
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Investimenti in sviluppo delle RU
Ridefinizione dei processi
Ingegnerizzazione dei processi
Acquisizione di competenze critiche
Sviluppo di competenze critiche
Definizione di piani formativi
Definizione di piani di comunicazione
Ridefinizione di ruoli e responsabilità
…
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Discussioni e conclusioni
Le imprese tendono a sottostimare le
difficoltà legate all’implementazione (in
particolare quella organizzativa) degli ERP
 Mancano strumenti che diano alle imprese
una fotografia delle capacità tecniche ed
organizzative possedute
 L’open source può essere una soluzione,
ma il processo di implementazione resta
critico
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