CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
LE NUOVE ISO 9000 - prima parte (Giorgio Facchetti)
Sono finalmente stati pubblicati, a cura dell’UNI che ne ha curato anche la traduzione, gli
aggiornamenti delle norme della serie ISO 9000 sulla qualità. Essi rappresentano l’edizione italiana
degli standard internazionali per la certificazione dei sistemi qualità, sintesi di un importante
processo di revisione delle norme, durato alcuni anni, conosciuto con il nome di Vision 2000.
Il fenomeno è di enorme importanza, visto che – solo in Italia – sono già oltre 40.000 le aziende
che hanno raggiunto il traguardo della certificazione. Il fenomeno è tutt’altro che solo italiano: in
tutto il mondo sono oltre 430.000 le aziende certificate, con un incremento annuo di oltre il 25%.
Per tutte queste aziende e per le molte altre che hanno deciso di intraprendere il cammino della
certificazione senza averlo ancora completato, la nuova edizione delle norme sulla qualità
rappresenta quindi un momento importante per rivedere – in parte o completamente – la gestione
delle attività all’interno della propria organizzazione.
Le norme finora pubblicate a cura dell’UNI sono: la UNI EN ISO 9000 (che sostituisce la norma
UNI EN ISO 8402) e che tratta i fondamenti e la terminologia della qualità; la UNI EN ISO 9001
che sostituisce le precedenti UNI EN ISO 9001, 9002 e 9003, diventando quindi l’unica norma di
riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di parte terza; la UNI EN ISO 9004 che
sostituisce la UNI EN ISO 9004-1 edizione 1994, con lo scopo di fornire una guida – non valida
quindi ai fini della certificazione – ai fini del miglioramento del sistema di gestione per la qualità
dell’azienda.
In particolare la ISO 9001: 2000 e la ISO 9004: 2000 sono identificate come facenti parte della
cosiddetta “coppia coerente”. La prima infatti ha lo scopo di stabilire i requisiti del sistema di
gestione per la qualità che devono essere soddisfatti quando un’organizzazione di qualsiasi tipo
deve dimostrare (ai propri clienti o all’Istituto di certificazione) la propria capacità di fornire prodotti
e/o servizi conformi. La UNI EN ISO 9004 ha invece lo scopo di fornire una guida per il
miglioramento delle prestazioni di un’organizzazione. Riporta infatti tutti i requisiti della ISO 9001 e
diversi altri, in quanto orientata sia alla soddisfazione del cliente sia delle cosiddette parti
interessate (titolari e soci, il personale, fornitori e partner, la collettività tutta interessata al
comportamento dell’organizzazione per quanto riguarda l’ambiente, la sicurezza, la salute, il
risparmio energetico). Cercando di sintetizzare la differenza negli obiettivi delle due norme, si
potrebbe affermare che la ISO 9001 mira a garantire l’efficacia (ma non necessariamente
l’efficienza) dell’organizzazione. Per aumentare l’efficienza organizzativa, si possono allora
ottenere i migliori risultati utilizzando la nuova norma ISO 9004: 2000 in aggiunta alla nuova
edizione della ISO 9001.
Ma perché le norme sono oggetto di revisione? La risposta più banale è che le direttive ISO
(l’International Organization for Standardization, l’Ente di normazione internazionale, con sede a
Ginevra, che ha il compito di emettere le norme tecniche volontarie, di riferimento per i Paesi
membri) impongono di revisionare periodicamente le norme per “mantenerle sempre attuali e in
grado di soddisfare le esigenze della comunità globale”. Al di là di questi aspetti è ovvio che se –
nel nostro caso – scopo della UNI EN ISO 9001 è di rappresentare il riferimento per applicare un
sistema qualità all’interno di un’organizzazione, in modo da assicurare il soddisfacimento della
clientela, perché lo standard di riferimento continui a riflettere il mutare delle esigenze della
clientela, allora sono davvero necessari molteplici aggiornamenti. Anzi, molti di più di quelli (ogni 6
anni circa) delle ISO 9000. Qual è infatti il cliente disposto ad acquistare un prodotto o a godere di
un servizio con un livello di qualità “vecchio” di un anno o anche più? Questo aspetto è
particolarmente importante in settori dove l’innovazione è una componente fondamentale, come
quello dell’auto o più ancora dell’informatica o della telefonia.
***
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Che cosa dovrebbe fare allora un’azienda già certificata in base alla precedente edizione della
norma? Ovviamente, se vuole continuare a mantenere la certificazione del proprio sistema qualità,
deve passare alla nuova versione, applicando gli ulteriori requisiti espressi nella UNI EN ISO 9001:
2000 e integrandoli a quanto già definito e applicato sulla base della norma precedente.
Nel frattempo è stato previsto un periodo di transizione, fissato in tre anni a partire dalla
pubblicazione della versione internazionale della ISO 9001: 2000, cioè il 15 dicembre 2000. Ciò
vuol dire che dopo il 15 dicembre 2003, in tutto il mondo, non potranno più esistere certificati di
qualità relativi alla UNI EN ISO 9001 (o alla 9002 o alla 9003) nell’edizione del 1994.
Tutte le aziende che hanno quindi un sistema qualità già certificato, approfittando di una delle
prossime visite di sorveglianza e accordandosi precedentemente con il proprio Istituto di
certificazione, possono già convertire il loro certificato alla ISO 9001: 2000.
Più facilmente tante aziende preferiranno invece conservare la loro “vecchia” certificazione fino alla
scadenza; se ad esempio un’azienda ha una certificazione in scadenza al 30 maggio 2002, può
preparasi per il passaggio alla certificazione in base alla nuova norma per tale data. È però anche
ammesso che in quella data la stessa azienda possa richiede un rinnovo della certificazione in
base alla vecchia norma (9001, 9002 o 9003 che sia) ottenendo un certificato che avrà però la sua
scadenza naturale il 15 dicembre 2003 anziché dopo i tre anni normalmente applicati.
Allo stesso modo, le aziende che hanno già avviato o stanno per avviare l’implementazione di un
sistema qualità, possono ancora scegliere di adeguarsi alla vecchia edizione della norma, con il
traguardo di ottenere un certificato che scadrà comunque a metà dicembre dell’anno 2003,
indipendentemente dal momento in cui è stato conseguito.
***
Definiti gli aspetti prettamente pratici, esaminiamo ora alcune delle novità della UNI EN ISO 9001:
2000, verificando cosa queste comportino per le aziende.
La prima modifica di immediato rilievo consiste nel fatto che ora vi è un’unica norma valida ai fini
certificativi, essendo infatti scomparse le precedenti UNI EN ISO 9001, UNI EN ISO 9002 e UNI
EN ISO 9003 dell’edizione del 1994.
Questo sfoltimento nel numero delle norme rientra in uno degli obiettivi dell’ISO. Si è infatti voluto
passare dalle attuali 19 norme sulla qualità a sole quattro. Alle già citate ISO 9000, ISO 9001 e
ISO 9004 si affiancherà infatti presto la UNI EN ISO 19011 che andrà a sostituire quelle della serie
ISO 10011 (EN 30011) finora utilizzate per la conduzione delle verifiche ispettive. La stessa
norma, tra l’altro, sostituirà anche le ISO 14011, 14011 e 14012 utilizzate con il medesimo scopo
per gli audit del sistema di gestione ambientale).
Essendo ora diventata una sola la norma di riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di
parte terza, significa che quanti avevano un sistema qualità certificato in base alle precedenti UNI
EN ISO 9002 o UNI EN ISO 9003 dovrà ora passare obbligatoriamente – nel caso voglia,
ovviamente, mantenere attivo un sistema qualità certificato – all’unica e più complessa norma UNI
EN ISO 9001.
Questa forse è la novità che più spaventa tante aziende. Infatti su 39411 certificati emessi in Italia
al 31 dicembre 2000, 11078 erano in base alla ISO 9001, 28255 in base alla ISO 9002 e solo 78 in
base alla ISO 9003. Più del 70% delle aziende certificate dovranno quindi passare a una norma
che non corrisponde a quella da cui si proviene.
Questo fenomeno non è solo italiano, ma corrisponde a quanto accade in Europa e nel resto del
mondo e ha motivazione già perfettamente note: sono evidentemente in numero maggiore le
aziende che non hanno al proprio interno un’attività di progettazione (o anche di produzione, per le
78 sparute aziende italiane che hanno utilizzato la ISO 9003) e che quindi hanno potuto prendere
in considerazione una norma di portata e peso inferiore. Sappiamo però anche che tante imprese
hanno preferito riferirsi alla ISO 9002 – pur avendo al proprio interno un’attività di progettazione e
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
sviluppo rilevante per l’ottenimento della qualità del proprio prodotto, processo e servizio –
semplicemente perché era più semplice adeguarvisi, ottenendo comunque un attestato in grado di
“soddisfare” il cliente (soprattutto quello più disinformato sulla diversa articolazione delle norme) in
merito ad aspetti della qualità che quest’ultimo poteva più facilmente cogliere. Il fatto poi che il
certificarsi o meno fosse una libera scelta di ogni organizzazione faceva il resto e nessuno poteva
contestare il raggiungimento di un certificato di qualità che coinvolgeva solo una parte di
un’organizzazione.
Nel settore della trasformazione delle materie plastiche c’è un esempio emblematico circa questa
tendenza. Molte imprese di stampaggio a iniezione, tra quelle che hanno al loro interno anche un
reparto di progettazione e realizzazione degli stampi relativi, ha preferito portare a certificazione
solo l’area dello stampaggio a iniezione, rifacendosi quindi a una norma più semplice (la ISO 9002
anziché la 9001) che si poteva applicare con un impegno ridotto, anche in termini di tempi e di
costi iniziali da sostenere. Ai fini del cliente, inoltre, era comunque garantito il rispetto di standard
di qualità in quelle fasi ultime di realizzazione del pezzo e di verifica della sua conformità.
La stessa “scappatoia” è stata anche utilizzata da qualche produttore di macchinari per la
trasformazione delle materie plastiche e della gomma, settori in cui è assurdo pensare che l’attività
di progettazione possa essere esclusa dal processo di realizzazione di un macchinario o di un
impianto di qualità. Tra questi, qualcuno nel tempo si è poi convertito alla più appropriata UNI EN
ISO 9001… qualcuno ci sta ancora pensando.
Attenzione però, non si sta parlando di una caratteristica del solo settore della trasformazione delle
materie plastiche e della gomma. Anche la Ferrari, forse la più prestigiosa tra le case
automobilistiche, ha optato per le stesse scelte, raggiungendo una certificazione in base alla
norma UNI EN ISO 9002 – comunque prestigiosa – ma che gli permetteva di non dover
coinvolgere nel processo di certificazione anche tutta l’area di progettazione e sviluppo che, pur
senza essere mai stati a Maranello, la si può immaginare ampia e molto complessa.
Ecco allora che, con la nuova edizione della norma, questa facoltà di scelta non è più possibile. Il
punto 1.2 della UNI EN ISO 9001: 2000 recita chiaramente che “tutti i requisiti della presente
norma sono generici e predisposti per essere applicabili a tutte le organizzazioni,
indipendentemente dal tipo, dimensione e prodotti forniti”. Tuttavia la normativa prosegue
affermando che nel caso “alcuni requisiti non possano trovare applicazione […] può essere
esaminata la possibilità di una loro esclusione […] purché queste esclusioni non abbiano influenza
sulla capacità dell’organizzazione, o sulla sua responsabilità, di fornire prodotti che siano conformi
ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili”.
Inoltre, chi ha necessità di apportare delle esclusioni nell’applicazione della ISO 9001: 2000 nella
propria azienda, potrà farlo limitatamente ai requisiti al punto 7 (intitolato Realizzazione del
prodotto), in cui si trovano una serie di sottopunti che trattano alcuni tra i principali aspetti di
un’organizzazione: la gestione dei contratti che nella vecchia versione si trovava al punto 4.3; il
controllo della progettazione dell’ex punto 4.4; gli approvvigionamenti e i prodotti forniti dai clienti
dei punti 4.6 e 4.7 della precedente edizione della norma; l’identificazione e la rintracciabilità e
buona parte del controllo del processo produttivo (già ai punti 4.8 e 4.9); parte delle prove, controlli
e collaudi del punto 4.10; la gestione del magazzino e l’assistenza rispettivamente ai punti 4.15 e
4.19 nella ISO 9001 del 1994.
***
Tale apparente margine di discrezionalità concesso alle aziende non deve trarre in inganno. Il fatto
che uno o più elementi del punto 7 della norma possano essere esclusi serve unicamente per
permettere di adattare un’unica norma (al posto delle tre precedenti) a realtà molto diverse tra loro,
per la natura dell’organizzazione, la tipologia del processo o del prodotto. Le limitate esclusioni,
comunque, devono essere adeguatamente motivate all’interno del manuale della qualità ed
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
evidenziate in altri documenti disponibili – oltre che nel certificato dell’azienda – onde evitare
possibili confusioni presso la clientela.
Ad esempio, un’azienda che lavora conto terzi nello stampaggio a iniezione, utilizzando stampi del
cliente, potrà escludere l’applicazione del punto 7.3 (Progettazione e sviluppo), dato che la parte di
progetto di propria competenza è nulla (facendo finta cioè che la lavorazione delle materie
plastiche consista unicamente nello “schiacciare un pulsante” e che impostare i parametri di
processo nel quadro di comando di una pressa non sia già essa stessa una qualche attività di
progettazione). In questo caso allora, pur essendo il prodotto fornito sulla base di specifiche
progettuali definite, l’azienda verrebbe comunque certificata in base alla ISO 9001: 2000, ma nel
manuale qualità andrebbe motivata l’esclusione dei requisiti sulla progettazione e sviluppo.
Allo stesso modo, chi fa estrusione di tubi per il trasporto di acque in pressione, seguendo quindi le
specifiche dettate dalle norme relative, e vende sul mercato i propri prodotti senza gestire alcuna
“Proprietà del cliente” (punto 7.5.4 della nuova normativa, corrispondente al 4.7 della vecchia), né
materiale né intellettuale, è giusto che possa continuare a considerare non applicabile alla sua
organizzazione quella parte del punto 7 della ISO 9001: 2000.
Chi invece ha al proprio interno due o più attività (e quindi due o più famiglie di prodotti) ben
distinte e separate tra di loro, può decidere di portare a certificazione solo una parte di queste,
magari perché solo per alcune viene richiesta e apprezzata dal mercato una certificazione. Si
pensi al caso di un’azienda che produce sacche e contenitori per il settore medicale e sempre
tramite la tecnologia della saldatura realizza porta abiti sottovuoto. Specificando la limitazione sul
manuale qualità e sul certificato ISO 9000, può restringere il campo di applicazione del suo
sistema qualità al solo settore del medicale, dove invece questo è essenziale ai fini della
marcatura CE dei prodotti in base alla direttiva 93/42/CEE.
Chi infine, crede di non trovare applicabili al proprio interno delle attività poiché queste non sono –
solo apparentemente – sotto il proprio controllo, deve comunque includerle se queste sono variabili
in grado di influenzare la propria capacità di realizzare un prodotto e un servizio di qualità. Casi
tipici sono relativi ad aziende che magari non gestiscono direttamente gli acquisti perché trattati a
livello di casa madre (ma ne controllano comunque l’individuazione della necessità di acquisto o
nella verifica del prodotto acquistato) o che non gestiscono al proprio interno la progettazione
perché delegata a un’unità di design esterna e indipendente, ma che necessariamente sono
comunque coinvolte nel definire gli elementi in ingresso della progettazione, negli incontri di
riesame per verificare l’avanzamento del progetto e nella fase di validazione finale. In entrambi i
casi, l’esclusione dei punti, rispettivamente, 7.4 “Approvvigionamento” e 7.3 “Progettazione e
sviluppo” comporterebbero una grave menomazione al sistema qualità dell’azienda, che se esclusi
sarebbero senz’altro in grado di influenzare la capacità o la responsabilità di un’organizzazione di
fornire prodotti conformi.
***
Quali sono dunque i principali vantaggi delle nuove norme? Sono numerosi e sono in parte già
stati affrontati e in parte lo saranno più avanti in questo testo. Tra i principali vantaggi è possibile
citare il fatto che un’unica stessa normativa è applicabile a tutte le categorie di prodotti, a tutti i
settori e a organizzazioni di tutte le dimensioni; risolta l’iniziale difficoltà di definire esattamente il
campo di applicazione del proprio sistema qualità, il risultato fornisce una visibilità sul mercato
molto più immediata.
Inoltre, si è puntato a una maggiore facilità d’utilizzo e semplicità di linguaggio. Sono infatti spariti
termini presso alcuni ancora misteriosi, come “riesame del contratto” che ha ceduto il posto ai
“processi relativi al cliente” al punto 7.2 della nuova norma. L’azienda che sta implementando al
proprio interno un sistema qualità è ora chiamata “l’organizzazione” e non più il fornitore (secondo
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
un assurdo linguaggio orientato al cliente), costringendo a inventare nuovi nomi come
“subfornitore” quando si doveva andare a parlare semplicemente dei propri fornitori.
Vi è poi una significativa riduzione della quantità di documentazione richiesta. Questa deve infatti
includere della documentazione minima costituita dalla politica della qualità, dagli obiettivi della
qualità e dal manuale della qualità. Vi sono poi le registrazioni della qualità (ora richiamate al punto
4.2.4 mentre erano nel 4.16 nella precedente edizione). Infine le procedure documentate, ridotte
dalla precedente ventina alle sole sei nella nuova norma, responsabilizzando comunque l’azienda
perché decida, in base alla proprie esigenze e caratteristiche, quali e quante altre procedure e
istruzioni siano necessarie per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e controllo dei
suoi processi. Le sei procedure obbligatorie sono relative al controllo dei documenti (al punto
4.2.3), controllo delle registrazione della qualità (4.2.4), alla verifiche ispettive interne (8.2.2), al
controllo delle non conformità (8.3) e alle azioni correttive (8.5.2) e preventive (8.5.3). È
interessante tuttavia notare che al punto 4.2 della ISO 9001 si ammette chiaramente la possibilità
– in funzione della dimensione o della “cultura” dell’organizzazione – che le procedure siano
implementate anche se non documentate.
Tra gli altri vantaggi delle nuove norme si ritrova una maggiore compatibilità con altri sistemi di
gestione, tra cui il SGA (Sistema di Gestione Ambientale regolamentato dalla UNI EN ISO 14001).
A tale proposito, l’appendice A della ISO 9001 presenta due prospetti di corrispondenza con la ISO
14001: 1996.
Non va infine dimenticato come le nuove norme (la ISO 9001 ma ancora di più la 9004) pongano
maggiore considerazione delle esigenze e dei benefici per tutte le parti interessate.
In modo particolare la soddisfazione della clientela è un elemento che dev’essere oggetto di
monitoraggio continuo “come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la
qualità”, e può essere ottenuta tramite l’applicazione dei nuovi requisiti della norma che include in
modo più completo gli aspetti fondamentali per il raggiungimento della qualità del prodotto o del
servizio.
I clienti di un’azienda con un sistema qualità certificato in base alla UNI EN ISO 9001: 2000 non
sono però gli unici a beneficiare degli aggiornamenti normativi. Altre parti interessate
all’aggiornamento della norma, con conseguente aumento anche della loro soddisfazione, sono
l’UNI (una copia della norma, di una trentina di pagine, costa infatti centomila lire), i consulenti che
possono ora anche avviare una vasta attività di aggiornamento dei sistemi qualità delle aziende
che hanno già ottenuto la certificazione in base alla precedente edizione della norma e gli Istituti di
certificazione per le stesse ragioni.
Per un passaggio graduale verso l’applicazione dei requisiti della nuova edizione degli standard di
qualità è consigliabile rivolgersi a una società di consulenza, come il Cesap di Zingonia, che possa
vantare una conoscenza approfondita delle norme sulla qualità (anche per averle applicate anche
all’interno della propria organizzazione) e contemporaneamente un’elevata specializzazione nel
settore della trasformazione delle materie plastiche e di progettazione e realizzazione delle
attrezzature relative (stampi, macchinari ecc.). Il Cesap è quindi in grado di fornire un supporto
professionale per implementare il sistema qualità di un’organizzazione sulla base dei requisiti
espressi dalla nuova edizione della norma, o solo per valutare i passi necessari per aggiornare
quanto finora applicato (in base alla vecchia edizione della norma) al miglioramento imposto dalla
nuova UNI EN ISO 9001:2000.
Nella prossima puntata di questo articolo verranno affrontate in dettaglio altri cambiamenti nei
contenuti della norma, verificando in modo particolare cosa questi comportino per un’azienda di
trasformazione di materie plastiche e gomma.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
LE NUOVE ISO 9000 (2° puntata)
Tra le modifiche apportate alla nuova versione delle norme per la qualità, la UNI EN ISO 9001:
2000 di recente pubblicazione – oltre a quanto già anticipato nella precedente puntata di questo
articolo – ve n’è una importante relativa al titolo stesso della norma. La ISO 9001: 1994 infatti era
un “Modello per l’assicurazione della qualità nella progettazione, sviluppo ecc.” mentre la nuova
ISO 9001: 2000 riguarda i “Sistemi di gestione per la qualità” (SGQ o, secondo la terminologia
anglosassone, i “Quality Management Systems”, QMS). L’innovazione non è solamente formale,
ma sta a indicare che i nuovi requisiti dei sistemi di gestione per la qualità non mirano soltanto ad
assicurare la qualità (e quindi la conformità) di un prodotto e/o di un servizio, ma includono anche
l’esigenza di dimostrare la capacità di un’organizzazione di ottenere la soddisfazione del cliente.
Le stesse differenze, sottili ma rilevanti, le ritroviamo anche nella nuova terminologia della qualità.
Nella UNI ISO 8402 del 1988, la prima edizione della norma che trattava la terminologia della
qualità, proprio alla parola “qualità” veniva dato il significato di “insieme delle proprietà e delle
caratteristiche di un prodotto o un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare
esigenze espresse o implicite”. Già nel 1995, in occasione dell’aggiornamento della stessa norma
UNI ISO 8402, la “qualità” era definita come “l’insieme delle caratteristiche di una entità che
conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze espresse e implicite”. In quell’occasione si
era infatti voluto restringere il campo di applicazione del termine, precisando che anche per i
prodotti possono esistere esigenze inespresse che dovevano essere soddisfatte allo stesso modo
di quelle chiaramente definite.
Nell’attuale norma che include anche la terminologia – la UNI EN ISO 9000: 2000 – con “qualità”
viene invece definito il “grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”,
cioè le “esigenze o aspettative che possono essere espresse, implicite o cogenti”, “relative ai
clienti e alle altre parti interessate”. Ecco che questa volta le innovazioni sono non indifferenti.
Innanzitutto il concetto di “grado” che compare qui per la prima volta e che corrisponde al termine
“classe” altrove utilizzato dalla norma con lo stesso significato che si da alle poltrone sugli aerei (di
prima classe, business o economy) o agli hotel in base al numero delle stellette. Ciò da un lato
indica che non basta soddisfare i soliti 20 requisiti dettati dalle norme, e magari arrivare anche alla
certificazione, per poter essere sicuri di fare qualità. Inoltre, che è sempre valida la considerazione
che la qualità dev’essere “pesata” in funzione dei requisiti che devono essere soddisfatti,
ammettendo la possibilità di porsi l’obiettivo di soddisfare un ben preciso grado di qualità e solo in
base a questo organizzare la gestione della propria azienda.
Inoltre, sempre nella nuova definizione di qualità si allarga il concetto di cliente, che ora va a
coinvolgere quelli che gli anglosassoni chiamano “stakeholders”, cioè i portatori d’interessi, che
comprende non solo i clienti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell’organizzazione,
i fornitori, i partner e tutta la collettività in generale.
***
Prima di trattare le novità della UNI EN ISO 9001: 2000, l’unica norma di riferimento per la
certificazione di parte terza, è bene fare un passo indietro e precisamente addentraci nella UNI EN
ISO 9000: 2000, quella che “descrive i fondamenti dei sistemi di gestione per la qualità, su cui si
basa la famiglia di norme ISO 9000, e ne definisce i relativi termini”.
L’utile premessa ai fondamenti della qualità, questa norma la definisce nei “Princìpi di gestione per
la qualità”. Un principio è una “convinzione profonda e ampia per guidare e far funzionare le
organizzazioni, ispirata a un continuo miglioramento delle prestazione nel lungo termine,
focalizzata sui clienti ma nello stesso tempo capace di considerare le necessità di tutte le altre parti
interessate”. Ognuno degli otto princìpi può essere quindi recepito dalla direzione aziendale per
guidare la propria organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. Si tratta in buona misura
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
di concetti che possono sembrare banali, ma che se correttamente e profondamente applicati,
godendo dei benefici e gestendo le implicazione che essi comportano, costituiscono la reale
impalcatura di un sistema di gestione per la qualità. Esaminiamoli in particolare.
a) Organizzazione orientata al cliente. È inutile dire che ogni organizzazione deve la sua esistenza
ai propri clienti. Senza identificare correttamente le necessità del cliente e le sue attese per quanto
riguarda le consegne, i prezzi, l’assistenza, la sicurezza, la durata l’affidabilità ecc., nessuna
organizzazione che opera in un mercato concorrenziale potrebbe sopravvivere. Spesse volte si
tratta anzi di capire non solo le esigenze presenti, ma anche quelle future, con l’obiettivo di
soddisfare e magari anche superare le stesse aspettative.
Ogni livello dell’organizzazione deve partecipare e adeguarsi a questa nuova impostazione, che
non può essere gestita solo dall’ufficio commerciale nel momento in cui viene deciso il prezzo di un
manufatto. Misurare e monitorare la soddisfazione del cliente non deve però diventare un mero
esercizio contabile, ma deve innanzitutto portare a estendere il concetto di cliente, nel senso di
stakeholders dato prima: se in un’azienda avvengono o possono continuare ad accadere incidenti
sul lavoro, perché l’applicazione delle tematiche di sicurezza è solo una raccolta di carte da
mostrare ai vigili del fuoco o da sistemare subito prima della visita “a sorpresa” dell’ASL, quella
non è soddisfazione del “cliente”. Certo non dei lavoratori, ma neanche degli investitori e tanto
meno del cliente vero e proprio che ha riposto la propria fiducia in chi può vedere chiudere la
propria azienda perché non in regola con i più banali requisiti di sicurezza.
b) Leadership. “I capi stabiliscono unità di intenti, gli indirizzi e l’ambiente interno
dell’organizzazione. Essi creano l’ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel
perseguimento degli obiettivi”. Questa frase avrà forse fatto sorridere qualcuno, che nel leggere
quanto sentenzia la ISO 9000, da cui è tratta, ha pensato invece all’organizzazione in cui lavora. È
ovvio invece che la gente dev’essere coinvolta e motivata verso gli obiettivi e i traguardi che ci si è
posti. I mancati/errati passaggi di informazione tra livelli diverse crea delle inefficienze che
nessuna organizzazione è in grado di permettersi. Spetta alla direzione prendere in considerazione
le esigenze, ancora una volta, di tutte le parti interessate.
c) Coinvolgimento del personale. È la naturale conseguenza del punto precedente: dato che le
persone, a tutti i livelli, costituiscono la potenzialità dell’organizzazione; solo il loro pieno
coinvolgimento permetterà di sfruttare appieno le loro capacità.
d) Approccio per processi. Il concetto che sta alla base di questo principio è che “un risultato
desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come
un processo”.Un processo viene attuato ogni volta che determinati elementi in entrata subiscono
una trasformazione tramite l’utilizzo di risorse. Ovviamente in una struttura in cui i processi di
trasformazione sono numerosi e tutti allineabili l’uno all’altro, l’elemento in uscita di un processo è
spesso quello in ingresso del processo successivo, in cui a sua volta avverrà una trasformazione
che apporterà un ulteriore valore aggiunto al prodotto/servizio in via di completamento. La norma
ISO 9000 intende quindi incoraggiare un approccio per processi all’interno di un’organizzazione,
cioè identificare e gestire in modo sistematico i processi relativi e in particolare le loro interazioni.
Idealmente, questa rappresentazione per processi può essere vista, in un’organizzazione, come
un lungo treno in cui i vagoni sono rappresentati dagli specifici processi che si realizzano nelle
diverse aree aziendali, tenute insieme l’una alla successiva come gli anelli di una catena. Ecco
allora che, ad esempio, il processo che si svolge all’interno del vagone “ufficio commerciale” è
quello di individuare e identificare le necessità di acquisto della propria clientela (l’elemento in
entrata), per tradurle in un qualche cosa (un’offerta o un contratto di vendita, l’elemento in uscita)
che possa essere utilizzato dal processo che subito lo segue. Per svolgere questo processo non è
però sufficiente un buon venditore; serve anche un eccellente servizio marketing in grado di
prevedere le esigenze di acquisto della clientela; serve un ufficio tecnico capace di individuare la
fattibilità tecnica del prodotto e nel caso di progettarla e di svilupparla; un reparto produttivo per
realizzare il manufatto nel tempi e nei modi che si vogliono proporre al cliente ecc. Allo stesso
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
modo, anche il processo successivo quale, per proseguire nell’esempio, l’ufficio programmazione,
deve utilizzare le informazioni ricevute in ingresso per attuare il suo processo di elaborazione di un
programma di produzione, che sia a sua volta utilizzato dal processo che segue, quale
l’approvvigionamento, per svolgere il proprio e così via. Questa semplificazione serve anche a
stressare nuovamente il concetto di “cliente”, che non è sempre l’utilizzatore finale, ma che può
anche essere un cliente all’interno della stessa organizzazione, con le proprie esigenze che
devono essere soddisfatte allo stesso modo di quelle del cliente vero e proprio che è quello che
alla fine paga il conto. In altri termini ciò vuole dimostrare che, ad esempio, il compito di un ufficio
commerciale, in una qualsiasi azienda, non è tanto quello di acquisire il maggior numero di ordini
possibili, ma di acquisirli in modo che questi siano: comprensibili da parte di chi li deve
interpretare; corretti da parte di chi li deve controllare; eseguibili da parte chi li deve evadere, sia in
termini di tempo, che di modi e di qualità. Quella tra l’ufficio commerciale e la produzione è una
vecchia polemica con delle probabili basi sacrosante…
Un approccio per processi, nell’esempio del treno, permette di comprendere anche un’altra cosa:
se all’interno di un’organizzazione complessa, un vagone non svolge il proprio processo
correttamente (o meglio, non fa la propria parte per quanto riguarda la qualità), il risultato finale
non sarà di ottenere comunque una qualche qualità anche se di livello inferiore a quella che si
sarebbe potuto ottenere, ma è di una non qualità, visto che il flusso dei processi concatenati ha
subito una definitiva interruzione che ha spezzato il flusso tra i processi e il raggiungimento della
qualità finale di cui il cliente avrebbe potuto beneficiare.
La novità di un approccio per processi permette quindi di superare lo schema consueto verticale (o
“a piramide”) relativo alla gestione gerarchica delle funzioni (vedi fig. 1) verso uno più dinamico e
più efficiente, di tipo orizzontale, in cui i processi normalmente tagliano trasversalmente funzioni e
responsabilità diverse (vedi fig. 2).
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
processo
processo
processo
fig. 1 Organizzazione per funzioni
fig. 2 Organizzazione per processi
È ovvio quindi che per il vertice di un’organizzazione diventa fondamentale: identificare e
osservare tutti i processi strategici per lo sviluppo e realizzazione dei propri prodotti e servizi,
esaminare in particolare quali siano i requisiti specifici per ognuno di essi; valutare i processi in
merito al valore aggiunto che ognuno di questi può dare; mantenere un efficiente controllo nei
legami tra i processi; provvedere al miglioramento dei processi in base ai risultati delle misurazioni
effettuate.
***
e) Approccio sistemico alla gestione. Questo concetto è già stato in buona parte sviluppato
insieme al precedente. Se all’interno di un’organizzazione sono i processi che permettono il
conseguimento degli obiettivi di qualità, allora questi processi devono essere identificati, capiti e
gestiti in quanto facenti parte di un unico sistema. Significa quindi armonizzare e integrare i
processi, individuare gli obiettivi comuni per eliminare le barriere interfunzionali, definire politiche e
strategie in grado di focalizzare gli obiettivi dell’organizzazione verso i processi chiave.
f) Miglioramento continuo. Nel tradurre l’equivalente dizione inglese (che parla di “continual
improvement” e non di “continuous improvement”) non ci si è voluti spingere verso termini poco
comuni. Certo è che il concetto di “miglioramento continuativo” o “progressivo” avrebbe reso
meglio l’idea che il miglioramento non è un avanzamento che procede in modo lineare, ma
piuttosto a tappe o a gradini, dopo aver consolidato di volta in volta i risultati nel frattempo
raggiunti. Comunque sia, quello del miglioramento dev’essere un obiettivo permanente di
un’organizzazione, e non solo perché questo corrisponde alla capacità di soddisfare le crescenti
esigenze di qualità della propria clientela, ma anche perché in molti casi significa semplicemente
stare al passo con quello che i propri concorrenti stanno facendo o hanno già fatto.
Ancora una volta si ritrova un concetto base anche della norma per la gestione ambientale. Pure la
ISO 14001 infatti prevede il miglioramento continuo come un passo obbligatorio all’interno di
un’organizzazione: guai se ci si dovesse accontentare – perché tanto ormai ci si è certificati – di
emettere in atmosfera “solo” 80 µg/mc di biossido di zolfo, valore limite comunque ammesso dalla
legge.
Il tutto deve invece essere riformulato in funzione delle nuove tecnologie e risorse disponibili e
della maggiore flessibilità nel cogliere le opportunità, stabilendo nel contempo anche i criteri per
misurare i traguardi per il miglioramento.
g) Decisioni basate su dati di fatto. Molto sinteticamente la ISO 9000 recita che “le decisioni
efficaci si basano su dati di fatto”. Ovviamente le decisioni che ne seguono possono essere logiche
o intuitive, ma una preventiva analisi dei dati è essenziale per disporre degli argomenti necessari
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
ad attivare le successive azioni. Questo punto è stato particolarmente stressato dalla nuova
edizione della norma, e se la vecchia solo come ultimo requisito del sistema qualità, al punto 4.20,
dava libera facoltà di elaborare i dati in una “forma statistica” che ne facilitasse la leggibilità, la
nuova ISO 9001, al punto 8.4, obbliga ad analizzare i dati per “dimostrare l’adeguatezza e
l’efficacia del sistema di gestione per la qualità” e per meglio valutare ove “possono essere
apportati miglioramenti continui”.
h) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori. Anche questo ottavo e ultimo principio sembra
banale. Qualsiasi organizzazione gode (o soffre) di una interdipendenza con i propri fornitori, ma
molti possono essere i benefici di un’impostazione comune: aumento della capacità di creare del
valore, per entrambi; flessibilità e velocità nel rispondere alle esigenze di cambiamento del
mercato; ottimizzazione dei costi e delle risorse. Nonostante questo tanti si mostrano attentissimi
nel servire nel modo migliore il cliente, quando una politica di benefici comuni con i fornitori già
permetterebbe di ridurre di gran lunga i possibili costi di insoddisfazione (nonché i costi per i regali
aziendali a fine anno). Basta pensare agli inutili controlli in accettazione, quando una politica
comune potrebbe quantomeno dimezzare tale costo. Diventa allora importantissimo selezionare
bene i fornitori, stabilendo nuovi rapporti e obiettivi di crescita comune, monitorando di volta in
volta i miglioramenti e i successi raggiunti.
***
Gli otto principi di gestione per la qualità, fin qui trattati, costituiscono la base per le norme della
famiglia ISO 9000. È sembrato doveroso enunciarli, affinché tutti fossero concordi nell’interpretare
correttamente il nuovo approccio della norma e quello che sarà il suo impatto sulle aziende.
Ma qual è il suggerimento fornito, in estrema sintesi. Lo dice bene il punto 2.1 della ISO 9000:
“incoraggia le organizzazioni ad analizzare i requisiti dei clienti, a definire i processi che
contribuiscono a ottenere un prodotto accettabile per il cliente e a tenere questi processi sotto
controllo. Un sistema di gestione per la qualità può fornire la struttura per il miglioramento continuo
e per accrescere le probabilità di soddisfare il cliente e le altre parti interessate.”
Non può esserci organizzazione alcuna non interessata a questi obiettivi. E attenzione, il tutto
senza parlare di certificazione di parte terza e di quali grandi vantaggi possa dare poter sventolare
l’attestato di qualità in base alla UNI EN ISO 9001: 2000 davanti ai propri clienti.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
LE NUOVE ISO 9000 (3° puntata)
La customer satisfaction
Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a
dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli
elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del
1994).
Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma
che “la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando
un’organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti
dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti”.
Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora
riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e
definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In
questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la “percezione del cliente su quanto i
suoi requisiti siano stati soddisfatti”.
Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po’ ostiche (ma è per
questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando
parallelamente il concetto di “requisito” (“esigenza o aspettativa che può essere espressa,
generalmente implicita o cogente”) e quello di cliente.
Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere
più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è “l’organizzazione o la
persona che riceve un prodotto”. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è
stato dato nei precedenti articoli di “stakeholders”, cioè di tutti quei portatori d’interesse che non
sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell’organizzazione, i
fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest’ottica, quindi, il “cliente” può essere solo
esterno all’organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore
ecc.
Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell’esposizione dei contenuti
degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio “l’orientamento al cliente”. Questo stava a
indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i
requisiti e di tradurli in caratteristiche dell’offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti
in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio
sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri
cercando di superarne le aspettative.
***
Ma a chi deve competere la gestione dell’elemento “soddisfazione del cliente”? In prima battuta
senz’altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda
venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle
attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di
assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della
traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto
diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la
comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la
raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un’offerta da
sottoporre all’attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di
fornitura.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Quest’attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto
7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono “… a) i requisiti
specificati dal cliente, compresi quelli relativi all’attività di consegna e di assistenza post vendita; b)
i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l’uso specificato o per quello atteso; c) i
requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall’organizzazione
stessa.”
In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare.
Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la
qualità percepita e la qualità attesa, con l’ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal
cliente non coincide con la qualità erogata da un’organizzazione, ma può essere influenzata dalla
capacità di un’organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può
non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si
possono essere inseriti all’interno dell’intero processo).
Ma se il marketing o l’ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la
raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta
l’organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della
clientela.
Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita
appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti
che “L’alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo
di accrescere la soddisfazione del cliente stesso”.
Inoltre è indispensabile l’apporto di tutta l’organizzazione per far sì che la qualità progettata prima
e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della
soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell’ufficio tecnico, degli
acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai
controlli finali.
Data però l’intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta
sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente
entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un
nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con
lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova
ISO 9001 impone di “monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto
l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo
monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità”.
Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l’organizzazione e che
i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per
determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento.
Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come
spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che “devono essere stabiliti i metodi
per ottenere e utilizzare tali informazioni”. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora,
individuare tali soluzioni nell’ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le
informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di
fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni
dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le
analisi settoriali ecc.
Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4
prescrive infatti di “individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare
l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono
essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità” e
prosegue affermando che l’analisi di questi dati deve fornire informazioni – tra le altre – in merito
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
alla “soddisfazione dei clienti”. Si tratta quindi di un preciso richiamo all’importanza delle tecniche
statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al
punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche,
un’organizzazione doveva “identificare la necessità di adottare tecniche statistiche”.
Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie
valide, con l’uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di
definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra
l’organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue
aspettative.
***
Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l’aspetto della soddisfazione del cliente è
necessario chiarire se – e come – questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione
delle materie plastiche.
Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un
concetto finora poco approfondito, data l’abitudine di considerare la maggior parte dei componenti
in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la
soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle
condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell’aumento (più raramente in occasione della
diminuzione) del costo della materia prima.
Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l’elemento preponderante
nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa
di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento
di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche
lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi
elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi.
Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001:
2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla
precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la
soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti.
I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO
9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che “la loro assenza non implica
necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto”. Inoltre, anche quando “i requisiti del cliente
sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente
che il cliente sia rimasto molto soddisfatto”. Ecco allora che la risposta (“nessun reclamo o reso
gestito nel periodo”) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere
usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di
certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità
presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare – prima che venisse programmata
la visita – i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non
fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni.
L’approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice.
Da una parte si pone un’azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a
campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un
minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno
il tono seguente. “Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene
generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra
quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell’azienda XXX? L’ultima fornitura
da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità?” Al
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
termine del questionario, la dicitura “in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi” è
normalmente posta per scoraggiare tutti – tranne i grafomani – ad assegnare voti negativi e anche
lo spazio “eventuali suggerimenti” rimane così immacolato.
Davanti all’ispettore dell’Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel “chi tace
acconsente” e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo
pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a
un’elaborazione statistica.
***
Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che – al di là
dell’esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente – individuano in questo
un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio
servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri
clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i
seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela.
Emettere una conferma scritta all’ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce
obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene
giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia
questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un’evidenza immediata al
cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel
rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è
divenuto un vincolo prioritario per l’azienda.
Anche il fatto di citare nella conferma d’ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli
usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in
più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche
essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo
ulteriormente l’aggiornamento dei codice dei propri prodotti.
Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della
settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d’arrivo delle merci. Se questo
poi serve a garantirsi la conformità all’ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di
una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della
stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi
esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire
con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il
lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che
molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo,
soprattutto quando le quantità sono elevate e possono comportare gravi problemi di spazio nelle
piccole aziende con locali già congestionati.
Ancora, per chi produce o rigenera materia prima, o la colora o ne fa compound, allegare sempre il
certificato di analisi o una dichiarazione di conformità del lotto non dovrebbe essere un grande
sforzo, ma sembra invece che possa essere ottenuto solo dopo estenuanti richieste. Dal punto di
vista del cliente, il fatto che il produttore non voglia allegare un certificato di analisi può solo
significare che nessuna analisi è stata fatta sul materiale e che l’ottenimento di un batch con una
specifica codifica è un’attività risultante da una serie di miracoli che si continuano a presentare e
non a fronte di un’attività di progettazione e di analisi sul prodotto finito tendente a comprovarne le
principali caratteristiche. Se allora un’analisi è stata fatta, perché non stupire il proprio cliente
documentandoli i risultati anche senza una sua richiesta specifica?
Un altro buon elemento per la soddisfazione del cliente è la capacità di un’organizzazione di fornire
riposte pronte alle sue richieste. Per esempio: in fase di offerta, in quanto tempo potranno essere
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
prodotti gli articoli; successivamente a un ordine, a che punto è l’evasione della commessa; nel
servizio postvendita, fornire informazioni tempestive sulla rintracciabilità dei componenti utilizzati o
sulle cause di anomalie.
Altro elemento fondamentale, anche se spesso ignorato, è improntare con i propri clienti rapporti di
massima sincerità. Se non si può garantire il rispetto di una quota di un pezzo stampato a
iniezione, tanto vale dichiararlo immediatamente, piuttosto che prometterla e rischiare di vedersi
contestare qualche migliaia di pezzi altrimenti perfettamente conforme. Chi fa estrusione film (tanto
nella tecnologia cast quanto in quella blown), se per la tipologia di macchinari utilizzati non può
raggiungere una larghezza richiesta, è bene che lo specifichi, piuttosto che appellarsi a un x % di
tolleranza considerato ammissibile e citato in carattere microscopico nell’ultima riga dell’offerta.
Ricevere dei reclami o peggio dei resi, non è un’attività infamante, ma se gestiti in un modo
documentato e appropriato indica al cliente la capacità di un’organizzazione di andare oltre alle
non conformità per trasformarle in strumenti di crescita competitiva. Molto peggio è quando il
cliente non sta neanche a imbarcarsi in una pratica di contestazione che lo può vedere vincitore e
guadagnarsi un accredito, ma magari dopo lunghe ed estenuanti trattative che gli possono far
preferire di non documentare niente rivolgendosi direttamente a un altro fornitore.
***
Un buon approccio per quantificare e monitorare la soddisfazione del cliente è quello di utilizzare –
in modo capovolto – lo stesso meccanismo di valutazione dei fornitori, cercando di calcolare il
modo in cui i clienti stanno valutando il nostro prodotto o il nostro servizio. Possono allora essere
utilizzati algoritmi e matrici simili a quelle di qualificazione delle forniture, dove vengono assegnati
dei voti a singoli voci di valutazione. Quest’analisi potrebbe essere comparata con il proprio livello
di qualità paragonato a quello raggiunto dai propri concorrenti (molti clienti sono disposti a fornire
queste analisi, lasciando anonimi i nominativi degli altri concorrenti) e dalle analisi di
benchmarking.
Nell’effettuare questa analisi si dovrebbe tenere in adeguato conto la cosiddetta fidelizzazione del
cliente, cioè il numero degli anni da cui si collabora insieme e la crescita (o la diminuzione) del
fatturato realizzato con il tale cliente.
Un supporto documentale quale quello qui allegato costituisce un esempio utilizzabile per dare un
punteggio alla customer satisfaction; nel caso proposto, già raggiungere il punteggio di zero
costituisce un buon risultato.
Per verificare che il livello di soddisfazione sul mercato sia il medesimo, indipendentemente dal
cliente, si deve ricordare di dare un peso appropriato ai diversi mercati, alle diverse criticità e alle
diverse aspettative dei vari clienti.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CUSTOMER SATISFACTION:
VALUTAZIONE anno 2001
macplas
Mod. XX-nn Rev. 0
CLIENTE ................................................................................................ Cod. .........................
Indirizzo
...............................................................................................................…..........
Telefono
....................................................
Fax ..............................................................
E-mail .........................................................Referente
..............................................................
Elenco prodotti forniti (codice e descrizione)
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
Punti
1. Anni di fornitura (+ 1 punto per ogni anno di fornitura al cliente)
+ ...............
2. Andamento della fornitura (± 1 per ogni variazione di ± 10% nelle vendite)
± ...............
3. Interesse e potenzialità del mercato (minimo - 1 <bassa> e max - 5 <alta>)
- ...............
4. Importanza del cliente (minimo - 1 <standard> e max - 5 <critico>)
- ...............
5. Rischio di abbandono del cliente (minimo - 1 e max - 5)
- ……….…
6. Difficoltà del mercato (minimo + 1 <facile> e max + 5 <difficile>)
+ ...............
7. Reclami ricevuti (-1 per ogni reclamo ricevuto)
- ...............
8. Resi ricevuti (-1,5 per ogni reso ricevuto)
- ...............
9. Benchmarking (sulle prime 5 posizioni, - 1 punto per ogni pos. lontana dalla 1°)
- ...............
10. Tasso di soddisfazione del cliente (tra +1 e +5, ex ultimo questionario inviato)
+ ...............
Somma:
= …………
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Totale = (Somma x Indice Q) – Indice QL = …………
A- B
CxA1+ CxA2 + …+CxAn
Q = --------------- x 100
QL = ----------------------------------A
A
con A = n° lotti forniti nell’anno precedente; B = n° lotti contestati nell’anno prec.; C = n° giorni
ritardo/anticipo
NOTE ……………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………….………………………………………………………
……………………………………………………………………….……………Allegati c No
c Si
Data …………………
Firma Responsabile Commerciale ………………………
LE NUOVE ISO 9000 (3° puntata)
La customer satisfaction
Giorgio Facchetti – CESAP
Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a
dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli
elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del
1994).
Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma
che “la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando
un’organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti
dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti”.
Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora
riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e
definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In
questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la “percezione del cliente su quanto i
suoi requisiti siano stati soddisfatti”.
Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po’ ostiche (ma è per
questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando
parallelamente il concetto di “requisito” (“esigenza o aspettativa che può essere espressa,
generalmente implicita o cogente”) e quello di cliente.
Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere
più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è “l’organizzazione o la
persona che riceve un prodotto”. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è
stato dato nei precedenti articoli di “stakeholders”, cioè di tutti quei portatori d’interesse che non
sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell’organizzazione, i
fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest’ottica, quindi, il “cliente” può essere solo
esterno all’organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore
ecc.
Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell’esposizione dei contenuti
degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio “l’orientamento al cliente”. Questo stava a
indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i
requisiti e di tradurli in caratteristiche dell’offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti
in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio
sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri
cercando di superarne le aspettative.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
***
Ma a chi deve competere la gestione dell’elemento “soddisfazione del cliente”? In prima battuta
senz’altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda
venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle
attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di
assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della
traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto
diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la
comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la
raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un’offerta da
sottoporre all’attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di
fornitura.
Quest’attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto
7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono “… a) i requisiti
specificati dal cliente, compresi quelli relativi all’attività di consegna e di assistenza post vendita; b)
i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l’uso specificato o per quello atteso; c) i
requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall’organizzazione
stessa.”
In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare.
Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la
qualità percepita e la qualità attesa, con l’ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal
cliente non coincide con la qualità erogata da un’organizzazione, ma può essere influenzata dalla
capacità di un’organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può
non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si
possono essere inseriti all’interno dell’intero processo).
Ma se il marketing o l’ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la
raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta
l’organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della
clientela.
Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita
appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti
che “L’alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo
di accrescere la soddisfazione del cliente stesso”.
Inoltre è indispensabile l’apporto di tutta l’organizzazione per far sì che la qualità progettata prima
e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della
soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell’ufficio tecnico, degli
acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai
controlli finali.
Data però l’intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta
sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente
entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un
nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con
lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova
ISO 9001 impone di “monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto
l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo
monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità”.
Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l’organizzazione e che
i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per
determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come
spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che “devono essere stabiliti i metodi
per ottenere e utilizzare tali informazioni”. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora,
individuare tali soluzioni nell’ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le
informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di
fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni
dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le
analisi settoriali ecc.
Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4
prescrive infatti di “individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare
l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono
essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità” e
prosegue affermando che l’analisi di questi dati deve fornire informazioni – tra le altre – in merito
alla “soddisfazione dei clienti”. Si tratta quindi di un preciso richiamo all’importanza delle tecniche
statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al
punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche,
un’organizzazione doveva “identificare la necessità di adottare tecniche statistiche”.
Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie
valide, con l’uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di
definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra
l’organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue
aspettative.
***
Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l’aspetto della soddisfazione del cliente è
necessario chiarire se – e come – questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione
delle materie plastiche.
Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un
concetto finora poco approfondito, data l’abitudine di considerare la maggior parte dei componenti
in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la
soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle
condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell’aumento (più raramente in occasione della
diminuzione) del costo della materia prima.
Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l’elemento preponderante
nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa
di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento
di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche
lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi
elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi.
Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001:
2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla
precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la
soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti.
I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO
9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che “la loro assenza non implica
necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto”. Inoltre, anche quando “i requisiti del cliente
sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente
che il cliente sia rimasto molto soddisfatto”. Ecco allora che la risposta (“nessun reclamo o reso
gestito nel periodo”) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di
certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità
presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare – prima che venisse programmata
la visita – i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non
fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni.
L’approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice.
Da una parte si pone un’azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a
campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un
minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno
il tono seguente. “Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene
generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra
quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell’azienda XXX? L’ultima fornitura
da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità?” Al
termine del questionario, la dicitura “in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi” è
normalmente posta per scoraggiare tutti – tranne i grafomani – ad assegnare voti negativi e anche
lo spazio “eventuali suggerimenti” rimane così immacolato.
Davanti all’ispettore dell’Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel “chi tace
acconsente” e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo
pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a
un’elaborazione statistica.
***
Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che – al di là
dell’esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente – individuano in questo
un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio
servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri
clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i
seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela.
Emettere una conferma scritta all’ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce
obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene
giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia
questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un’evidenza immediata al
cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel
rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è
divenuto un vincolo prioritario per l’azienda.
Anche il fatto di citare nella conferma d’ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli
usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in
più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche
essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo
ulteriormente l’aggiornamento dei codice dei propri prodotti.
Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della
settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d’arrivo delle merci. Se questo
poi serve a garantirsi la conformità all’ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di
una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della
stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi
esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire
con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il
lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che
molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo,
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
soprattutto quando le quantità sono elevate e possono comportare gravi problemi di spazio nelle
piccole aziende con locali già congestionati.
Ancora, per chi produce o rigenera materia prima, o la colora o ne fa compound, allegare sempre il
certificato di analisi o una dichiarazione di conformità del lotto non dovrebbe essere un grande
sforzo, ma sembra invece che possa essere ottenuto solo dopo estenuanti richieste. Dal punto di
vista del cliente, il fatto che il produttore non voglia allegare un certificato di analisi può solo
significare che nessuna analisi è stata fatta sul materiale e che l’ottenimento di un batch con una
specifica codifica è un’attività risultante da una serie di miracoli che si continuano a presentare e
non a fronte di un’attività di progettazione e di analisi sul prodotto finito tendente a comprovarne le
principali caratteristiche. Se allora un’analisi è stata fatta, perché non stupire il proprio cliente
documentandoli i risultati anche senza una sua richiesta specifica?
Un altro buon elemento per la soddisfazione del cliente è la capacità di un’organizzazione di fornire
riposte pronte alle sue richieste. Per esempio: in fase di offerta, in quanto tempo potranno essere
prodotti gli articoli; successivamente a un ordine, a che punto è l’evasione della commessa; nel
servizio postvendita, fornire informazioni tempestive sulla rintracciabilità dei componenti utilizzati o
sulle cause di anomalie.
Altro elemento fondamentale, anche se spesso ignorato, è improntare con i propri clienti rapporti di
massima sincerità. Se non si può garantire il rispetto di una quota di un pezzo stampato a
iniezione, tanto vale dichiararlo immediatamente, piuttosto che prometterla e rischiare di vedersi
contestare qualche migliaia di pezzi altrimenti perfettamente conforme. Chi fa estrusione film (tanto
nella tecnologia cast quanto in quella blown), se per la tipologia di macchinari utilizzati non può
raggiungere una larghezza richiesta, è bene che lo specifichi, piuttosto che appellarsi a un x % di
tolleranza considerato ammissibile e citato in carattere microscopico nell’ultima riga dell’offerta.
Ricevere dei reclami o peggio dei resi, non è un’attività infamante, ma se gestiti in un modo
documentato e appropriato indica al cliente la capacità di un’organizzazione di andare oltre alle
non conformità per trasformarle in strumenti di crescita competitiva. Molto peggio è quando il
cliente non sta neanche a imbarcarsi in una pratica di contestazione che lo può vedere vincitore e
guadagnarsi un accredito, ma magari dopo lunghe ed estenuanti trattative che gli possono far
preferire di non documentare niente rivolgendosi direttamente a un altro fornitore.
***
Un buon approccio per quantificare e monitorare la soddisfazione del cliente è quello di utilizzare –
in modo capovolto – lo stesso meccanismo di valutazione dei fornitori, cercando di calcolare il
modo in cui i clienti stanno valutando il nostro prodotto o il nostro servizio. Possono allora essere
utilizzati algoritmi e matrici simili a quelle di qualificazione delle forniture, dove vengono assegnati
dei voti a singoli voci di valutazione. Quest’analisi potrebbe essere comparata con il proprio livello
di qualità paragonato a quello raggiunto dai propri concorrenti (molti clienti sono disposti a fornire
queste analisi, lasciando anonimi i nominativi degli altri concorrenti) e dalle analisi di
benchmarking.
Nell’effettuare questa analisi si dovrebbe tenere in adeguato conto la cosiddetta fidelizzazione del
cliente, cioè il numero degli anni da cui si collabora insieme e la crescita (o la diminuzione) del
fatturato realizzato con il tale cliente.
Un supporto documentale quale quello qui allegato costituisce un esempio utilizzabile per dare un
punteggio alla customer satisfaction; nel caso proposto, già raggiungere il punteggio di zero
costituisce un buon risultato.
Per verificare che il livello di soddisfazione sul mercato sia il medesimo, indipendentemente dal
cliente, si deve ricordare di dare un peso appropriato ai diversi mercati, alle diverse criticità e alle
diverse aspettative dei vari clienti.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CUSTOMER SATISFACTION:
VALUTAZIONE anno 2001
macplas
Mod. XX-nn Rev. 0
CLIENTE ................................................................................................ Cod. .........................
Indirizzo
...............................................................................................................…..........
Telefono
....................................................
Fax ..............................................................
E-mail .........................................................Referente
..............................................................
Elenco prodotti forniti (codice e descrizione)
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
Punti
11. Anni di fornitura (+ 1 punto per ogni anno di fornitura al cliente)
+ ...............
12. Andamento della fornitura (± 1 per ogni variazione di ± 10% nelle vendite)
± ...............
13. Interesse e potenzialità del mercato (minimo - 1 <bassa> e max - 5 <alta>)
- ...............
14. Importanza del cliente (minimo - 1 <standard> e max - 5 <critico>)
- ...............
15. Rischio di abbandono del cliente (minimo - 1 e max - 5)
- ……….…
16. Difficoltà del mercato (minimo + 1 <facile> e max + 5 <difficile>)
+ ...............
17. Reclami ricevuti (-1 per ogni reclamo ricevuto)
- ...............
18. Resi ricevuti (-1,5 per ogni reso ricevuto)
- ...............
19. Benchmarking (sulle prime 5 posizioni, - 1 punto per ogni pos. lontana dalla 1°)
- ...............
20. Tasso di soddisfazione del cliente (tra +1 e +5, ex ultimo questionario inviato)
+ ...............
Somma:
= …………
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Totale = (Somma x Indice Q) – Indice QL = …………
A- B
CxA1+ CxA2 + …+CxAn
Q = --------------- x 100
QL = ----------------------------------A
A
con A = n° lotti forniti nell’anno precedente; B = n° lotti contestati nell’anno prec.; C = n° giorni
ritardo/anticipo
NOTE ……………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………….………………………………………………………
……………………………………………………………………….……………Allegati c No
c Si
Data …………………
Firma Responsabile Commerciale ………………………
LE NUOVE ISO 9000 (3° puntata)
La customer satisfaction
Giorgio Facchetti – CESAP
Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a
dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli
elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del
1994).
Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma
che “la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando
un’organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti
dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti”.
Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora
riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e
definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In
questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la “percezione del cliente su quanto i
suoi requisiti siano stati soddisfatti”.
Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po’ ostiche (ma è per
questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando
parallelamente il concetto di “requisito” (“esigenza o aspettativa che può essere espressa,
generalmente implicita o cogente”) e quello di cliente.
Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere
più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è “l’organizzazione o la
persona che riceve un prodotto”. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è
stato dato nei precedenti articoli di “stakeholders”, cioè di tutti quei portatori d’interesse che non
sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell’organizzazione, i
fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest’ottica, quindi, il “cliente” può essere solo
esterno all’organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore
ecc.
Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell’esposizione dei contenuti
degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio “l’orientamento al cliente”. Questo stava a
indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i
requisiti e di tradurli in caratteristiche dell’offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti
in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio
sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri
cercando di superarne le aspettative.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
***
Ma a chi deve competere la gestione dell’elemento “soddisfazione del cliente”? In prima battuta
senz’altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda
venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle
attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di
assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della
traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto
diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la
comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la
raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un’offerta da
sottoporre all’attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di
fornitura.
Quest’attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto
7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono “… a) i requisiti
specificati dal cliente, compresi quelli relativi all’attività di consegna e di assistenza post vendita; b)
i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l’uso specificato o per quello atteso; c) i
requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall’organizzazione
stessa.”
In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare.
Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la
qualità percepita e la qualità attesa, con l’ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal
cliente non coincide con la qualità erogata da un’organizzazione, ma può essere influenzata dalla
capacità di un’organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può
non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si
possono essere inseriti all’interno dell’intero processo).
Ma se il marketing o l’ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la
raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta
l’organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della
clientela.
Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita
appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti
che “L’alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo
di accrescere la soddisfazione del cliente stesso”.
Inoltre è indispensabile l’apporto di tutta l’organizzazione per far sì che la qualità progettata prima
e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della
soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell’ufficio tecnico, degli
acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai
controlli finali.
Data però l’intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta
sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente
entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un
nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con
lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova
ISO 9001 impone di “monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto
l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo
monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità”.
Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l’organizzazione e che
i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per
determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come
spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che “devono essere stabiliti i metodi
per ottenere e utilizzare tali informazioni”. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora,
individuare tali soluzioni nell’ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le
informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di
fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni
dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le
analisi settoriali ecc.
Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4
prescrive infatti di “individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare
l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono
essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità” e
prosegue affermando che l’analisi di questi dati deve fornire informazioni – tra le altre – in merito
alla “soddisfazione dei clienti”. Si tratta quindi di un preciso richiamo all’importanza delle tecniche
statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al
punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche,
un’organizzazione doveva “identificare la necessità di adottare tecniche statistiche”.
Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie
valide, con l’uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di
definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra
l’organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue
aspettative.
***
Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l’aspetto della soddisfazione del cliente è
necessario chiarire se – e come – questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione
delle materie plastiche.
Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un
concetto finora poco approfondito, data l’abitudine di considerare la maggior parte dei componenti
in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la
soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle
condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell’aumento (più raramente in occasione della
diminuzione) del costo della materia prima.
Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l’elemento preponderante
nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa
di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento
di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche
lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi
elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi.
Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001:
2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla
precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la
soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti.
I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO
9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che “la loro assenza non implica
necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto”. Inoltre, anche quando “i requisiti del cliente
sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente
che il cliente sia rimasto molto soddisfatto”. Ecco allora che la risposta (“nessun reclamo o reso
gestito nel periodo”) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di
certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità
presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare – prima che venisse programmata
la visita – i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non
fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni.
L’approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice.
Da una parte si pone un’azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a
campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un
minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno
il tono seguente. “Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene
generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra
quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell’azienda XXX? L’ultima fornitura
da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità?” Al
termine del questionario, la dicitura “in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi” è
normalmente posta per scoraggiare tutti – tranne i grafomani – ad assegnare voti negativi e anche
lo spazio “eventuali suggerimenti” rimane così immacolato.
Davanti all’ispettore dell’Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel “chi tace
acconsente” e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo
pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a
un’elaborazione statistica.
***
Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che – al di là
dell’esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente – individuano in questo
un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio
servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri
clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i
seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela.
Emettere una conferma scritta all’ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce
obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene
giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia
questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un’evidenza immediata al
cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel
rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è
divenuto un vincolo prioritario per l’azienda.
Anche il fatto di citare nella conferma d’ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli
usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in
più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche
essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo
ulteriormente l’aggiornamento dei codice dei propri prodotti.
Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della
settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d’arrivo delle merci. Se questo
poi serve a garantirsi la conformità all’ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di
una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della
stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi
esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire
con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il
lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che
molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo,
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
soprattutto quando le quantità sono elevate e possono comportare gravi problemi di spazio nelle
piccole aziende con locali già congestionati.
Ancora, per chi produce o rigenera materia prima, o la colora o ne fa compound, allegare sempre il
certificato di analisi o una dichiarazione di conformità del lotto non dovrebbe essere un grande
sforzo, ma sembra invece che possa essere ottenuto solo dopo estenuanti richieste. Dal punto di
vista del cliente, il fatto che il produttore non voglia allegare un certificato di analisi può solo
significare che nessuna analisi è stata fatta sul materiale e che l’ottenimento di un batch con una
specifica codifica è un’attività risultante da una serie di miracoli che si continuano a presentare e
non a fronte di un’attività di progettazione e di analisi sul prodotto finito tendente a comprovarne le
principali caratteristiche. Se allora un’analisi è stata fatta, perché non stupire il proprio cliente
documentandoli i risultati anche senza una sua richiesta specifica?
Un altro buon elemento per la soddisfazione del cliente è la capacità di un’organizzazione di fornire
riposte pronte alle sue richieste. Per esempio: in fase di offerta, in quanto tempo potranno essere
prodotti gli articoli; successivamente a un ordine, a che punto è l’evasione della commessa; nel
servizio postvendita, fornire informazioni tempestive sulla rintracciabilità dei componenti utilizzati o
sulle cause di anomalie.
Altro elemento fondamentale, anche se spesso ignorato, è improntare con i propri clienti rapporti di
massima sincerità. Se non si può garantire il rispetto di una quota di un pezzo stampato a
iniezione, tanto vale dichiararlo immediatamente, piuttosto che prometterla e rischiare di vedersi
contestare qualche migliaia di pezzi altrimenti perfettamente conforme. Chi fa estrusione film (tanto
nella tecnologia cast quanto in quella blown), se per la tipologia di macchinari utilizzati non può
raggiungere una larghezza richiesta, è bene che lo specifichi, piuttosto che appellarsi a un x % di
tolleranza considerato ammissibile e citato in carattere microscopico nell’ultima riga dell’offerta.
Ricevere dei reclami o peggio dei resi, non è un’attività infamante, ma se gestiti in un modo
documentato e appropriato indica al cliente la capacità di un’organizzazione di andare oltre alle
non conformità per trasformarle in strumenti di crescita competitiva. Molto peggio è quando il
cliente non sta neanche a imbarcarsi in una pratica di contestazione che lo può vedere vincitore e
guadagnarsi un accredito, ma magari dopo lunghe ed estenuanti trattative che gli possono far
preferire di non documentare niente rivolgendosi direttamente a un altro fornitore.
***
Un buon approccio per quantificare e monitorare la soddisfazione del cliente è quello di utilizzare –
in modo capovolto – lo stesso meccanismo di valutazione dei fornitori, cercando di calcolare il
modo in cui i clienti stanno valutando il nostro prodotto o il nostro servizio. Possono allora essere
utilizzati algoritmi e matrici simili a quelle di qualificazione delle forniture, dove vengono assegnati
dei voti a singoli voci di valutazione. Quest’analisi potrebbe essere comparata con il proprio livello
di qualità paragonato a quello raggiunto dai propri concorrenti (molti clienti sono disposti a fornire
queste analisi, lasciando anonimi i nominativi degli altri concorrenti) e dalle analisi di
benchmarking.
Nell’effettuare questa analisi si dovrebbe tenere in adeguato conto la cosiddetta fidelizzazione del
cliente, cioè il numero degli anni da cui si collabora insieme e la crescita (o la diminuzione) del
fatturato realizzato con il tale cliente.
Un supporto documentale quale quello qui allegato costituisce un esempio utilizzabile per dare un
punteggio alla customer satisfaction; nel caso proposto, già raggiungere il punteggio di zero
costituisce un buon risultato.
Per verificare che il livello di soddisfazione sul mercato sia il medesimo, indipendentemente dal
cliente, si deve ricordare di dare un peso appropriato ai diversi mercati, alle diverse criticità e alle
diverse aspettative dei vari clienti.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CUSTOMER SATISFACTION:
VALUTAZIONE anno 2001
macplas
Mod. XX-nn Rev. 0
CLIENTE ................................................................................................ Cod. .........................
Indirizzo
...............................................................................................................…..........
Telefono
....................................................
Fax ..............................................................
E-mail .........................................................Referente
..............................................................
Elenco prodotti forniti (codice e descrizione)
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
Punti
21. Anni di fornitura (+ 1 punto per ogni anno di fornitura al cliente)
+ ...............
22. Andamento della fornitura (± 1 per ogni variazione di ± 10% nelle vendite)
± ...............
23. Interesse e potenzialità del mercato (minimo - 1 <bassa> e max - 5 <alta>)
- ...............
24. Importanza del cliente (minimo - 1 <standard> e max - 5 <critico>)
- ...............
25. Rischio di abbandono del cliente (minimo - 1 e max - 5)
- ……….…
26. Difficoltà del mercato (minimo + 1 <facile> e max + 5 <difficile>)
+ ...............
27. Reclami ricevuti (-1 per ogni reclamo ricevuto)
- ...............
28. Resi ricevuti (-1,5 per ogni reso ricevuto)
- ...............
29. Benchmarking (sulle prime 5 posizioni, - 1 punto per ogni pos. lontana dalla 1°)
- ...............
30. Tasso di soddisfazione del cliente (tra +1 e +5, ex ultimo questionario inviato)
+ ...............
Somma:
= …………
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Totale = (Somma x Indice Q) – Indice QL = …………
A- B
CxA1+ CxA2 + …+CxAn
Q = --------------- x 100
QL = ----------------------------------A
A
con A = n° lotti forniti nell’anno precedente; B = n° lotti contestati nell’anno prec.; C = n° giorni
ritardo/anticipo
NOTE ……………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………….………………………………………………………
……………………………………………………………………….……………Allegati c No
Data …………………
Firma Responsabile Commerciale ………………………
c Si
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
LE NUOVE ISO 9000 (3° puntata)
La customer satisfaction
Nei precedenti articoli pubblicati sui contenuti delle norme della serie ISO 9000 emesse a
dicembre 2000, è stato già evidenziato come quello della soddisfazione del cliente sia uno degli
elementi più innovativi, totalmente assente nella precedente edizione delle norme (quelle del
1994).
Questa nuova impostazione è definita con fermezza già nello scopo delle norme, dove si afferma
che “la ISO 9001 specifica i requisiti dei sistemi di gestione per la qualità da utilizzarsi quando
un’organizzazione debba dimostrare la propria capacità a fornire prodotti che soddisfino i requisiti
dei clienti e quelli cogenti e miri a conseguire la soddisfazione dei clienti”.
Per chiarirsi le idee su quale sia il significato di questo nuovo concetto, si può fare ancora
riferimento alla norma ISO 9000: 2000, lo standard che racchiude anche i nuovi termini e
definizioni relative alla serie di normative sulla qualità conosciute con il nome di Vision 2000. In
questa norma, la soddisfazione del cliente è definita come la “percezione del cliente su quanto i
suoi requisiti siano stati soddisfatti”.
Come talvolta accade, anche nelle definizioni, le ISO 9000 rimangono un po’ ostiche (ma è per
questo che servono i consulenti!), per cui si rischia di rimanere a bocca asciutta se non cercando
parallelamente il concetto di “requisito” (“esigenza o aspettativa che può essere espressa,
generalmente implicita o cogente”) e quello di cliente.
Circa il concetto di cliente, la questione è più complessa. Per non complicarsi la vita e per rimanere
più vicini al significato considerato nella UNI EN ISO 9001: 2000, il cliente è “l’organizzazione o la
persona che riceve un prodotto”. Si dimentichi quindi per ora il concetto allargato di cliente che è
stato dato nei precedenti articoli di “stakeholders”, cioè di tutti quei portatori d’interesse che non
sono solo gli acquirenti, ma anche gli investitori, i proprietari, il personale dell’organizzazione, i
fornitori, i partner e tutta la collettività in generale. In quest’ottica, quindi, il “cliente” può essere solo
esterno all’organizzazione e può anche essere chiamato consumatore, committente, utilizzatore
ecc.
Il tema del cliente è già stato affrontato in precedenza, in occasione dell’esposizione dei contenuti
degli otto princìpi della qualità, dove il primo era proprio “l’orientamento al cliente”. Questo stava a
indicare la capacità di ascoltare la voce del cliente, di restare in sintonia con lui, di individuarne i
requisiti e di tradurli in caratteristiche dell’offerta, misurando le sue reazioni e i suoi comportamenti
in termini di soddisfazione e fedeltà. Si è detto infatti che le organizzazioni dipendono (o meglio
sopravvivono) grazie ai propri clienti, per cui devono essere compresi i bisogni attuali e futuri
cercando di superarne le aspettative.
***
Ma a chi deve competere la gestione dell’elemento “soddisfazione del cliente”? In prima battuta
senz’altro al servizio commerciale (o alle vendite o al marketing, a secondo di come in azienda
venga denominata questa funzione), che dovrebbe quindi essere il principale responsabile delle
attività di pre e postvendita, insieme alla raccolta e alla gestione dei reclami e ha il compito di
assicurare una completa comprensione dei bisogni e delle aspettative della clientela e della
traduzione di questi in requisiti che la sua organizzazione deve soddisfare. In questo contesto
diventano quindi fondamentali le attività di identificazione e classificazione dei clienti, la
comprensione del potenziale del mercato e dei singoli segmenti che lo compongono, insomma la
raccolta di tutte quelle informazioni che permetteranno poi di tradurre i requisiti in un’offerta da
sottoporre all’attenzione del cliente e che diventerà poi il principale riferimento per le condizioni di
fornitura.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
Quest’attività di ricerca è specificamente richiamata dalla norma ISO 9001: 2000, che al punto
7.2.1 definisce di determinare i requisiti relativi al prodotto, che includono “… a) i requisiti
specificati dal cliente, compresi quelli relativi all’attività di consegna e di assistenza post vendita; b)
i requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l’uso specificato o per quello atteso; c) i
requisiti cogenti relativi ai prodotti; d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall’organizzazione
stessa.”
In effetti, la parte di analisi delle aspettative dei clienti è la voce più difficile da valutare.
Normalmente infatti il livello di soddisfazione del cliente viene indicato come lo scostamento tra la
qualità percepita e la qualità attesa, con l’ulteriore complicazione quindi che la qualità percepita dal
cliente non coincide con la qualità erogata da un’organizzazione, ma può essere influenzata dalla
capacità di un’organizzazione di relazionarsi con il cliente, e che purtroppo la qualità erogata può
non coincidere con la qualità progettata a causa di una serie di elementi non conformi che si
possono essere inseriti all’interno dell’intero processo).
Ma se il marketing o l’ufficio commerciale hanno il compito di costituire il primo fronte per la
raccolta dei dati necessari alla soddisfazione dei clienti, è ovvio che è solo il coinvolgimento di tutta
l’organizzazione che può permettere di raggiungere e magari superare le aspettative della
clientela.
Innanzitutto ci vuole un elevato coinvolgimento della direzione, e la nuova ISO 9001 cita
appositamente questo elemento tra le responsabilità del vertice aziendale. Al punto 5.2 cita infatti
che “L’alta direzione deve assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo
di accrescere la soddisfazione del cliente stesso”.
Inoltre è indispensabile l’apporto di tutta l’organizzazione per far sì che la qualità progettata prima
e quella erogata in seguito siano in grado di bilanciare il livello atteso per la garanzia della
soddisfazione. In questa fase le funzioni coinvolte sono allora quelle dell’ufficio tecnico, degli
acquisti, della programmazione e della produzione, così come quelle relative alle prove e ai
controlli finali.
Data però l’intrinseca difficoltà nel guadagnarsi la soddisfazione del cliente, ecco che non risulta
sufficiente (anche se sarebbe già molto) produrre un lotto di pezzi conformi e consegnarli al cliente
entro i termini stabiliti. Ancora una volta il nuovo standard internazionale sulla qualità definisce un
nuovo requisito, e cioè il monitoraggio delle informazioni attinenti alla soddisfazione dei clienti, con
lo scopo di acquisire informazioni utili anche per il miglioramento continuo. Al punto 8.2.1 la nuova
ISO 9001 impone di “monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto
l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, rappresentando questo
monitoraggio come una delle misure delle prestazioni del sistema di gestione per la qualità”.
Ecco chiarito che la customer satisfaction rappresenta un modello vitale per l’organizzazione e che
i processi di misura devono essere continui per assicurare un efficace feedback con i clienti per
determinare metodi tempestivi di crescita e miglioramento.
Circa le metodologie o i modelli da utilizzare per rilevare le informazioni relative ai clienti, come
spesso, la norma non entra nel merito, ma si limita a definire che “devono essere stabiliti i metodi
per ottenere e utilizzare tali informazioni”. Spetta alla funzione che si occupa del marketing, allora,
individuare tali soluzioni nell’ambito delle molteplici a disposizione per raccogliere, analizzare le
informazioni del mercato ai fini del miglioramento delle performance aziendali. Come esempi di
fonti di informazioni sulla soddisfazione della clientela basta citare i reclami, le comunicazioni
dirette con i clienti, i vari questionari e surveys, i report dalle associazioni dei consumatori, le
analisi settoriali ecc.
Vi è inoltre un ultimo quarto punto dove la norma cita la customer satisfaction. Il paragrafo 8.4
prescrive infatti di “individuare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per dimostrare
l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità e per valutare dove possono
essere apportati miglioramenti continui dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità” e
prosegue affermando che l’analisi di questi dati deve fornire informazioni – tra le altre – in merito
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
alla “soddisfazione dei clienti”. Si tratta quindi di un preciso richiamo all’importanza delle tecniche
statistiche, che escono qui rafforzate rispetto alla precedente edizione della ISO 9001, dove al
punto 4.20, prima ancora di affrontare il modo di utilizzare metodologie statistiche,
un’organizzazione doveva “identificare la necessità di adottare tecniche statistiche”.
Secondo la nuova versione della norma, invece, i dati devono essere analizzati con metodologie
valide, con l’uso di tecniche statistiche adeguate, in modo che il processo di decisione e di
definizione delle azioni sia basato sui risultati di analisi certi, potendo così ampliare i contatti tra
l’organizzazione ed il committente al fine di chiarire i suoi requisiti, le sue esigenze, le sue
aspettative.
***
Dopo aver cercato di definire o quantomeno inquadrare l’aspetto della soddisfazione del cliente è
necessario chiarire se – e come – questo possa essere applicato alle aziende di trasformazione
delle materie plastiche.
Forse non è sbagliato affermare che proprio in questo settore la customer satisfaction è un
concetto finora poco approfondito, data l’abitudine di considerare la maggior parte dei componenti
in materiale plastico a basso valore aggiunto, sia per chi li realizza sia per chi li acquista, dove la
soddisfazione delle parti si raggiunge dopo ampie discussione sul prezzo e il rinnovo delle
condizioni contrattuali vengono sancite in occasioni dell’aumento (più raramente in occasione della
diminuzione) del costo della materia prima.
Quindi, proprio perché la componente tecnologica costituisce spesso l’elemento preponderante
nella trasformazione della materie plastiche e un buon macchinario e un buon stampo (o una testa
di estrusione) sono accessibili a tutti, presso il cliente, il diverso livello di qualità e il raggiungimento
di una soddisfazione maggiore o minore viene percepito non più solo come la variazione di poche
lire nel costo del componente acquistato, ma soprattutto come la presenza di una serie di precisi
elementi che vengono percepiti e apprezzati parallelamente ai beni stessi.
Per le aziende che vogliono (o devono) certificare il proprio sistema qualità in base alla ISO 9001:
2000, magari semplicemente aggiornando quanto implementato e già certificato in base alla
precedente versione della norma, bisogna applicare un metodo per documentare e quantificare la
soddisfazione del cliente, cioè la sua percezione circa la soddisfazione dei suoi requisiti.
I reclami dei clienti sono un indice comune di scarsa soddisfazione del cliente, ma è la stessa ISO
9000: 2000, nella nota alla definizione 3.1.4 a chiarire che “la loro assenza non implica
necessariamente che il cliente sia molto soddisfatto”. Inoltre, anche quando “i requisiti del cliente
sono stati concordati con il cliente stesso e sono stati soddisfatti, ciò non implica necessariamente
che il cliente sia rimasto molto soddisfatto”. Ecco allora che la risposta (“nessun reclamo o reso
gestito nel periodo”) data finora in fase di visita di certificazione o sorveglianza non può più essere
usata, anche perché non poteva comunque essere contestata visto che nessun Istituto di
certificazione si è finora preso la briga di indagare in modo serio la reale percezione della qualità
presso il cliente; in molti casi sarebbe stato sufficiente farsi dare – prima che venisse programmata
la visita – i nominativi dei principali clienti, contattandoli direttamente per verificare se davvero non
fossero stati emessi dei reclami o delle contestazioni.
L’approccio che si può quindi avere davanti a questo nuovo requisito della norma è duplice.
Da una parte si pone un’azienda tipo che intende risolvere semplicemente la questione inviando a
campione (o meglio ancora, in modo mirato) ai propri clienti un semplice questionario, dove con un
minimo sforzo il cliente pone delle crocette su una serie di domande generiche, che di solito hanno
il tono seguente. “Assegnare un voto tra 1 (minimo) e 10 (massimo) alle seguenti voci. Si ritiene
generalmente soddisfatta delle forniture di XXX? Come giudica la corrispondenza nelle quantità tra
quanto ordinato e quanto arrivato? Come valuta la puntualità dell’azienda XXX? L’ultima fornitura
da parte di XXX ha incontrato la sua soddisfazione in termini di resa, qualità e conformità?” Al
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
termine del questionario, la dicitura “in caso di voto inferiore a 5, specificarne i motivi” è
normalmente posta per scoraggiare tutti – tranne i grafomani – ad assegnare voti negativi e anche
lo spazio “eventuali suggerimenti” rimane così immacolato.
Davanti all’ispettore dell’Istituto di certificazione è possibile inoltre documentare un bel “chi tace
acconsente” e magari giustificare così il fatto che, a dispetto delle migliori intenzioni, sono solo
pochi quelli che hanno risposto ai questionari e i dati sono comunque insufficienti per procedere a
un’elaborazione statistica.
***
Un approccio completamente diverso è invece sostenuto da quelle aziende che – al di là
dell’esigenza formale di monitorare in continuo la soddisfazione del cliente – individuano in questo
un elemento utile per indagare e distinguere la percezione del proprio prodotto e del proprio
servizio sul mercato e per cercare di individuare e prevenire le metodologie utilizzate dai propri
clienti per qualificare i propri fornitori. Per citare alcuni esempi, si possono allora considerare i
seguenti quali elementi utili per incrementare la soddisfazione della propria clientela.
Emettere una conferma scritta all’ordine scritto del cliente, ad esempio, non è una voce
obbligatoria, visto che sia nella vecchia versione della ISO 9001 che in quella nuova viene
giudicato sufficiente e adeguato che i requisiti siano definiti e documentati (una sola volta). Tuttavia
questo approccio solo apparentemente più burocratico è utile per dare un’evidenza immediata al
cliente che il suo ordine è stato ricevuto e preso in carico, e che verrà programmato ed evaso nel
rispetto dei termini contrattuali (e anche dei tempi di consegna) concordati e che la sua gestione è
divenuto un vincolo prioritario per l’azienda.
Anche il fatto di citare nella conferma d’ordine, nelle fatture e nei documenti di trasporto gli articoli
usando (anche) la codifica del cliente non è una cosa obbligatoria: comporta un minimo sforzo in
più ma è utile per semplificare la vita al proprio cliente nella gestione delle sue attività. Può anche
essere una voce utile per demandare al proprio cliente la responsabilità di tener sotto controllo
ulteriormente l’aggiornamento dei codice dei propri prodotti.
Nella gestione commerciale, dare tempi di consegna indicando non il giorno ma il numero della
settimana significa fornire al cliente elementi di incertezza sulla data d’arrivo delle merci. Se questo
poi serve a garantirsi la conformità all’ordine del cliente che chiedeva la consegna per il lunedì di
una certa settimana e in questo modo si considera adeguata la consegna entro il venerdì della
stessa settimana, non si tratta di un approccio corretto. Salvo che non vi siano forti elementi
esterni che possono influenzare il rispetto dei tempi di consegna (quali lunghe distanze da coprire
con i trasporti), sarebbe meglio confessare direttamente la propria incapacità di consegnare il
lunedì e indicare direttamente il venerdì come data valida per la consegna. Va anche ricordato che
molto spesso i giorni di anticipo vengono valutati con la stessa gravità dei giorni di ritardo,
soprattutto quando le quantità sono elevate e possono comportare gravi problemi di spazio nelle
piccole aziende con locali già congestionati.
Ancora, per chi produce o rigenera materia prima, o la colora o ne fa compound, allegare sempre il
certificato di analisi o una dichiarazione di conformità del lotto non dovrebbe essere un grande
sforzo, ma sembra invece che possa essere ottenuto solo dopo estenuanti richieste. Dal punto di
vista del cliente, il fatto che il produttore non voglia allegare un certificato di analisi può solo
significare che nessuna analisi è stata fatta sul materiale e che l’ottenimento di un batch con una
specifica codifica è un’attività risultante da una serie di miracoli che si continuano a presentare e
non a fronte di un’attività di progettazione e di analisi sul prodotto finito tendente a comprovarne le
principali caratteristiche. Se allora un’analisi è stata fatta, perché non stupire il proprio cliente
documentandoli i risultati anche senza una sua richiesta specifica?
Un altro buon elemento per la soddisfazione del cliente è la capacità di un’organizzazione di fornire
riposte pronte alle sue richieste. Per esempio: in fase di offerta, in quanto tempo potranno essere
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
prodotti gli articoli; successivamente a un ordine, a che punto è l’evasione della commessa; nel
servizio postvendita, fornire informazioni tempestive sulla rintracciabilità dei componenti utilizzati o
sulle cause di anomalie.
Altro elemento fondamentale, anche se spesso ignorato, è improntare con i propri clienti rapporti di
massima sincerità. Se non si può garantire il rispetto di una quota di un pezzo stampato a
iniezione, tanto vale dichiararlo immediatamente, piuttosto che prometterla e rischiare di vedersi
contestare qualche migliaia di pezzi altrimenti perfettamente conforme. Chi fa estrusione film (tanto
nella tecnologia cast quanto in quella blown), se per la tipologia di macchinari utilizzati non può
raggiungere una larghezza richiesta, è bene che lo specifichi, piuttosto che appellarsi a un x % di
tolleranza considerato ammissibile e citato in carattere microscopico nell’ultima riga dell’offerta.
Ricevere dei reclami o peggio dei resi, non è un’attività infamante, ma se gestiti in un modo
documentato e appropriato indica al cliente la capacità di un’organizzazione di andare oltre alle
non conformità per trasformarle in strumenti di crescita competitiva. Molto peggio è quando il
cliente non sta neanche a imbarcarsi in una pratica di contestazione che lo può vedere vincitore e
guadagnarsi un accredito, ma magari dopo lunghe ed estenuanti trattative che gli possono far
preferire di non documentare niente rivolgendosi direttamente a un altro fornitore.
***
Un buon approccio per quantificare e monitorare la soddisfazione del cliente è quello di utilizzare –
in modo capovolto – lo stesso meccanismo di valutazione dei fornitori, cercando di calcolare il
modo in cui i clienti stanno valutando il nostro prodotto o il nostro servizio. Possono allora essere
utilizzati algoritmi e matrici simili a quelle di qualificazione delle forniture, dove vengono assegnati
dei voti a singoli voci di valutazione. Quest’analisi potrebbe essere comparata con il proprio livello
di qualità paragonato a quello raggiunto dai propri concorrenti (molti clienti sono disposti a fornire
queste analisi, lasciando anonimi i nominativi degli altri concorrenti) e dalle analisi di
benchmarking.
Nell’effettuare questa analisi si dovrebbe tenere in adeguato conto la cosiddetta fidelizzazione del
cliente, cioè il numero degli anni da cui si collabora insieme e la crescita (o la diminuzione) del
fatturato realizzato con il tale cliente.
Un supporto documentale quale quello qui allegato costituisce un esempio utilizzabile per dare un
punteggio alla customer satisfaction; nel caso proposto, già raggiungere il punteggio di zero
costituisce un buon risultato.
Per verificare che il livello di soddisfazione sul mercato sia il medesimo, indipendentemente dal
cliente, si deve ricordare di dare un peso appropriato ai diversi mercati, alle diverse criticità e alle
diverse aspettative dei vari clienti.
CON IL PATROCINIO DI: UNIONPLAST, ASSOCOMAPLAST,
UNIONE INDUSTRIALI DI BERGAMO,
TORINO, TREVISO E VARESE,
APILOMBARDA, ASSOCIAZIONE E
UNIONE ARTIGIANI DI BERGAMO
CENTRO
EUROPEO
SVILUPPO
APPLICAZIONI
PLASTICHE
CESAP S.r.l. CONSORTILE
VIA VIENNA 56 – 24040 ZINGONIA (BG) – TEL 035 884600 – FAX 035 884431
e-mail: [email protected]
www.cesap.com
CUSTOMER SATISFACTION:
VALUTAZIONE anno 2001
macplas
Mod. XX-nn Rev. 0
CLIENTE ................................................................................................ Cod. .........................
Indirizzo
...............................................................................................................…..........
Telefono
....................................................
Fax
..............................................................
E-mail .........................................................Referente ..............................................................
Elenco prodotti forniti (codice e descrizione)
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
.........................................
..............................................................................................
Punti
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
31. Anni di fornitura (+ 1 punto per ogni anno di fornitura al cliente)
+ ...............
32. Andamento della fornitura (± 1 per ogni variazione di ± 10% nelle vendite)
± ...............
33. Interesse e potenzialità del mercato (minimo - 1 <bassa> e max - 5 <alta>)
- ...............
34. Importanza del cliente (minimo - 1 <standard> e max - 5 <critico>)
- ...............
35. Rischio di abbandono del cliente (minimo - 1 e max - 5)
- ……….…
36. Difficoltà del mercato (minimo + 1 <facile> e max + 5 <difficile>)
+ ...............
37. Reclami ricevuti (-1 per ogni reclamo ricevuto)
- ...............
38. Resi ricevuti (-1,5 per ogni reso ricevuto)
- ...............
39. Benchmarking (sulle prime 5 posizioni, - 1 punto per ogni pos. lontana dalla 1°)
- ...............
40. Tasso di soddisfazione del cliente (tra +1 e +5, ex ultimo questionario inviato)
+ ...............
= …………
Somma:
Totale = (Somma x Indice Q) – Indice QL = …………
A- B
CxA1+ CxA2 + …+CxAn
Q = --------------- x 100
QL = ----------------------------------A
A
con A = n° lotti forniti nell’anno precedente; B = n° lotti contestati nell’anno prec.; C = n° giorni ritardo/anticipo
NOTE ……………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………….………………………………………………………
……………………………………………………………………….……………Allegati c No
Data …………………
Firma Responsabile Commerciale ………………………
c Si