Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune
riflessioni
Prof. Marco Grumo
(ALTIS Università Cattolica di Milano)
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Prof. Marco Grumo
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Aggiungete “lenti” diverse di analisi dei
problemi e troverete le soluzioni
L’importante non è mandare avanti
le opere ma mandarle avanti
secondo il carisma originale,
nonostante i mutevoli cambiamenti
di contesto che impongono
un’innovazione gestionale continua
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Il problema vero…..
Il contesto di riferimento in cui gli istituti vengono oggigiorno ad
operare, è molto più complesso, differente ed esigente rispetto a
quello del passato:
per questo motivo, molti dei problemi che le figure dirigenziali degli
istituti devono quotidianamente affrontare sono completamente nuovi
rispetto al passato, e molti problemi, pur essendo “vecchi”, necessitano
di essere affrontati e risolti in modo diverso dal passato, con conoscenze
e abilità “nuove”.
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Il momento di decidere….
Organizzazione :
• 1) IN CRISI (NON INNOVATIVE)
+ imprenditorialità
e + capacità di
gestione)
• 2) NON IN CRISI (INNOVATIVE)
Qui seguiamo la seconda strada
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In tutte le organizzazioni funziona il seguente
processo logico:
Contesto di riferimento
Particolare tipologia di
organizzazione
Variabili critiche della gestione
Problemi di gestione
Approccio alla gestione e
strumenti di gestione
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Variabili gestionali critiche
delle organizzazioni non
profit
Variabili gestionali critiche comuni alle
altre classi di organizzazioni (controllo
dell’economicità gestionale, dimensione
strategica e operativa della gestione,
gestione delle risorse umane, ecc.)
Variabili gestionali critiche tipiche delle
organizzazioni non profit (controllo del grado di
perseguimento della missione, relazioni con la
pubblica amministrazione, ecc.)
Componenti dei sistemi amministrativogestionali simili a quelle delle altre classi
di organizzazioni
Componenti dei sistemi amministrativi e gestionali
specifici delle organizzazioni non profit
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Il momento di decidere….
Situazione attuale
(Il punto di partenza)
GAP DA COLMARE:
SALTO CULTURALE DA
COMPIERE (SFIDE)
“cammino”
Direzione Futura
(Il punto di “arrivo”)
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Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi
NON E’ NEMMENO UN PROBLEMA DI
MODELLI AUTOMATICI O FORMALI
(REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.)
La gestione è un qualcosa di sostanziale
non “ingabbiabile” in modelli formali e rigidi:
è un modo di agire, di condurre tutta
l’organizzazione
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Un passaggio….
SON
rinforzare
rinforzare
DIRETTORE
rinforzare
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SON
CHI E’ IL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO
BISOGNO?
E’ COLUI CHE GUIDA IL CAMPER (SU CUI
VI SONO RAGAZZI/BAMBINI, INSEGNANTI,
PRESIDE…) VERSO LA META STABILITA
NON E’ UN PEDAGOGISTA ecc. MA E’ UN
AUTISTA PROFESSIONISTA
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SON
LA FIGURA DEL DIRETTORE DI CUI
ABBIAMO BISOGNO E’ DESCRITTA TUTTA
NEL CONCETTO DI “ORGANIZZAZIONE”
“ORGANIZZAZIONE”: è l’insieme della
missione, delle persone, delle risorse, delle
attività e delle relazioni dinamiche tra questi
elementi
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E’ IL MODELLO TIPICO DI GESTIONE
DELLE
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
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3 livelli di organizzazione dell’attività
PROPRIETA’
DIREZIONE STRATEGICA
(consiglio)
ESECUTIVO (DIRETTORE
GENERALE + STAFF)
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SON
Piano strategico di istituto
Orienta, vincola, assegna
le risorse, e autorizza la
spesa a favore del CDA
Orienta, vincola, assegna
le risorse, e autorizza la
spesa dal CDA al
direttore generale
Piano strategico dell’attività redatto
dal CDA (e corrispondente piano
economico-finanziario
Programma operativo redatto dal
direttore generale (e corrispondente
budget dell’attività)
Operatività quotidiana nella
scuola
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Direttore
(generale)
Preside
Personale
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Questioni tecniche
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BUONI
PROGETTI
NON BUONI
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La direzione futura…..
EVITARE DI:
• essere realtà cronicamente dipendenti, dal
punto di vista finanziario da un unico
soggetto, tanto che in assenza (o in caso di
riduzione) di tali finanziamenti esse non
sono più in grado di finanziare il proprio
sviluppo nel tempo (o in alcuni casi sono
anche costrette a ridurre la propria attività,
per non dire interromperla);
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La direzione futura…..
EVITARE DI:
• essere
realtà
attente
esclusivamente
alla
dimensione sociale, e non invece sufficientemente
attente ai molteplici problemi di ordine gestionale,
con il rischio che i secondi poi “travolgano” i primi;
• essere realtà che non hanno idee e non
riescono a progettare solido sviluppo nel
tempo, ecc.
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La direzione futura…..
FARE IN MODO DI…
• Sviluppare una maggiore capacità di reperire finanziamenti in
modo imprenditoriale, e in generale, fare in modo di
diversificare le fonti finanziarie (è solo una questione di metodo)
- sviluppare una maggiore attenzione del vertice ai problemi di
ordine strategico e non solamente a quelli operativi di “tutti i
giorni”: la crescita non è mai un percorso casuale e di breve
periodo;
- sviluppare una maggiore capacità di identificare e accrescere le
specificità dei servizi sociali offerti e di comunicarli alle
comunità di riferimento;
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La situazione attuale…..
• la gestione delle risorse umane in molti casi è
improvvisata e sottovalutata da parte degli organi
direttivi;
• nella maggior parte delle anp, il passato conta molto
nella gestione del presente e del futuro;
• essi necessitano di una gestione che è
inevitabilmente diversa dal modo di gestire un ente
pubblico o una impresa
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Le principali sfide culturali
1) avere coraggio di iniziare ad innovare il proprio gruppo di
collaboratori all’insegna di figure sempre più preparate e
con esperienze più vicine al mondo di oggi;
2) non pensare che il personale sia una variabile che si motiva
da sola e che sviluppi endogenamente un atteggiamento di
costante innovazione (la persona tende naturalmente alla
stabilità, alla conservazione piuttosto che all’innovazione);
3) oggi c’è un estremo bisogno di un cambiamento culturale
tale, che a volte, solamente i giovani possono comprendere
e realizzare pienamente;
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Le principali sfide culturali
4) non pensare che l’esperienza passata possa
costituire l’unico (o il principale) strumento utilizzabile
per gestire le anp nel futuro
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Le principali sfide culturali
Non giustificare le inefficienze e gli errori gestionali
dietro la finalità perseguita: buona gestione e
perseguimento della finalità sociale non sono
concetti antitetici.
Non è vero che l’attività sociale produce sempre e
solo perdite;
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Che cosa significa passare
dall’amministrazione alla gestione?
Il momento dell’intervento
(dal dopo al prima)
NUOVO
APPROCCIO
ALLA
CONDUZIONE
DELL’ATTIVITA’
Le modalità dell’intervento
Significa
cambiare
(da parziale e locale a un
intervento unitario)
NUOVI
STRUMENTI
L’oggetto dell’intervento
(non l’atto, non l’oggetto
patrimoniale, non la suora,
ecc. ma l’organizzazione)
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Nel nuovo contesto un imperativo:
PIANIFICARE, PROGRAMMARE E
SOLO…….POI OPERARE
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Marco Grumo
Analisi della
missione
Analisi del
contesto
esterno
Pianificazione dell’attività
di medio-lungo termine
Programmazione
dell’attività di breve termine
azione
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Analisi
dell’interno
Piano strategico dell’attività e
traduzione in termini di piano
economico-finanziario
Programmi operativi dell’attività
e traduzione in termini di
programmi economico-finanziari
(cd. Budget o impropriamente
bilanci preventivi)
Controllo di gestione/ bilancio
consuntivo
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Marco Grumo
PIANO STRATEGICO DELLE ATTIVITA’
PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
Pag. 117
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Domanda sociale (crescente per quantità e complessità)
Necessità di ONP solide, capaci di soddisfare la domanda sociale
con continuità e rilevanza
PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO RILEVANTE E
CONTINUATIVO (problema vero delle ONP)
Nuove sfide per il fund-raising
Necessità di
ottimizzazione dei
processi di fundraising
Necessità di ricorrere
a fonti di
finanziamento
innovative
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IL FUND-RAISING NON E’ UN PROBLEMA
DI TECNICA MA E’ UN PROBLEMA DI IDEE
SOCIALI IMPRENDITORIALI
INTERESSANTI
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PIU’ FACILMENTE
FINANZIABILI
PROGETTI
MENO FACILMENTE
FINANZIABILI
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“CAPTIVE”
Finanziati
direttamente
PROGETTI
MENO “CAPTIVE”
progetto
Risorse captive
finanziamento
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RICHIESTA
IDEA SOCIALE
PROGETTO SOCIALE
INIZIATIVE DI FUND-RAISING
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Durabilità dei progetti
Autonomia
decisionale
Autonomia
finanziaria
economicità
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Il sistema si richiama alla teoria del modello
marginalista
MARGINE
di
CONTRIBUZ.
UTILE
COS TI
FIS S I
RICAVI
COS TI
VARIABILI
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Informazioni interne ed esterne
previsioni
Revisione dei piani
Formulazione dei piani
Revisione dei programmi
Formulazione dei programmi
operativi (budget)
Gestione
Rilevazione dei risultati
Individuazione degli scostamenti e
analisi delle cause
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Alcune possibili tipologie di partnership
con il mondo delle imprese profit da
considerare in sede di progettazione….
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Prof. Marco
Grumo
Prof. Marco
Grumo
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1. INIZIATIVE DI MARKETING A
VALENZA SOCIALE
• Pubblicità socialmente orientata con imprese o altri soggetti
• Campagne di percentuale sociale delle vendite
• Campagne di raccolta punti sociale
• Campagne di sponsorizzazione sociale
• Campagne di raccolta di beni usati con sconto sul nuovo e successiva
donazione in natura
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2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA
COMUNITA’
• Erogazioni liberali in moneta
• Erogazioni liberali in natura
• Campagne di valorizzazione sociale della rete di imprese o altri soggetti
finanziatori
• Iniziative di volontariato d’impresa
• Iniziative di volontariato professionale
• Produzioni in esternalizzazione
• Iniziative di inserimento lavorativo a valenza sociale
• Iniziative di offerta sociale degli spazi
• Progetti formativi sociali
• Campagne di sensibilizzazione
• Iniziative di Payroll giving
• Partnership indirette nella comunità (Fondazioni d’impresa)
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Fund-raising secondo il modello
della liberalità (nessun ritorno)
Fund-raising secondo il modello
dell’investimento pubblicitario (ritorno a
m/l termine e anche difficilmente
quantificabile)
Fund-raising secondo il modello
dell’investimento correlato al
business tipico dell’impresa (winwin)
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MAGGIORE LIVELLO DI
RESIDUALITA’ E DI NON
RILEVANZA
LIVELLO INTERMEDIO DI
RESIDUALITA’ E NON
RILEVANZA
MAGGIORE LIVELLO DI
CONTINUITA’ E
RILEVANZA
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