Capitolo 11
La gestione del processo di sviluppo
di un nuovo prodotto
Gestione dell’innovazione
Melissa A. Schilling
Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl
Il caso IDEO
– IDEO, una delle imprese leader nel design industriale, ha
preservato una cultura aziendale improntata all’informalità,
alla sperimentazione e alla libertà creativa
– Il management di IDEO è convinto della validità del modello
a imbuto dell’innovazione e, pur dichiarando di adottare un
approccio improvvisato all’innovazione, in realtà segue un
percorso di sviluppo articolato in cinque fasi:
•
•
•
•
•
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
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Melissa A. Schilling
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– Comprensione/osservazione
– Visualizzazione/realizzazione
– Valutazione/rifinitura
– Implementazione (progettazione per la produzione)
- Implementazione (collegamento con la produzione)
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Fuzzy Front End
FFE
Natura del lavoro
Sperimentale, spesso caotica.
Si può programmare il lavoro,
ma non l’invenzione
Data di
commercializzazione
Incerta o impredicibile
Finanziamenti
Molto variabile.
NPD
Disciplinato e orientato a obiettivi con una
pianificazione di progetto
Alto grado di predicibilità
Budget
Predicibile in modo sempre più affidabile
man mano che procedono le analisi e si
avvicina la data di conclusione
Fatturato atteso
Molto incerto, con alto grado
di speculazione
Attività
Individui o team che
conducono esplorazioni e
ricerche per ottimizzare il
potenziale e minimizzare il
rischio
Team di prodotto o di processo
multifunzionali
Concetti che si rinforzano
man mano
Raggiungimento di milestone.
Misura di
avanzamento
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Melissa A. Schilling
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Il caso IDEO
elementi di discussione
1. Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’approccio di
IDEO allo sviluppo di un nuovo prodotto?
2. A tuo avviso, quanto del successo di IDEO è da attribuire
alla sua dimensione e alla sua cultura, e quanto, invece,
al suo processo di sviluppo di un nuovo prodotto?
3. Ritieni che il successo di IDEO sia sostenibile nel tempo?
Perché sì o perché no?
4. Credi che il processo di sviluppo di un nuovo prodotto di
IDEO avrebbe la stessa efficacia in un impresa che si
occupa della produzione, della promozione e della
commercializzazione dei propri prodotti?
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Melissa A. Schilling
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Temi del capitolo
– Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi
prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora
estremamente elevati
– Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a
generare un ritorno economico
– In questo capitolo vengono esaminati le modalità e
gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza
del processo di sviluppo
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Obiettivi del processo di sviluppo
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto
abbia successo occorre raggiungere tre
obiettivi a volte contrastanti
1. Massimizzare la soddisfazione del cliente
2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo
3. Controllare i costi di sviluppo
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I processi di sviluppo sequenziali e paralleli
– Fino alla metà degli anni
novanta, la maggior parte
delle imprese adottava
processi di sviluppo
sequenziali; oggi, processi
simultanei (o a fasi parallele)
– I processi simultanei
abbreviano i tempi di
sviluppo e consentono un
maggiore coordinamento tra
le fasi
– In alcuni casi, però, i processi
simultanei possono
comportare un aumento dei
costi o dei rischi
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I project champion
– Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un
senior manager per difendere il progetto di sviluppo di
un nuovo prodotto (di qui project champion)
Benefici
Rischi
• può fornire un giudizio offuscato
• ha il potere e l’autorità per
sul valore del progetto
sostenere e difendere il progetto
• può influire sull’allocazione delle • può rimanere intrappolato
nell’escalating commitment
risorse
• può scoraggiare l’opposizione di
• può incoraggiare la
altri membri al progetto anche
comunicazione fra le unità
quando è difficile che crei valore
organizzative
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Dalla teoria alla pratica
Lo sviluppo di Zantac
– Negli anni Settanta, la Glaxo iniziò a sviluppare un nuovo farmaco
per la cura dell’ulcera, ma i ricercatori SmithKline Beecham la
batterono sul tempo introducendo Tagamet nel 1977
– La Glaxo continuò a lavorare per battere altre compagnie
concorrenti (Merc, Eli Lilly). Per abbreviare il tradizionale periodo
di 10 anni riservato ai test, fu introdotto il primo processo di
sviluppo parallelo adottato nell’industria farmaceutica
– Il direttore finanziario di Glaxo, Girolami, assunse, con successo, il
ruolo di project champion
– Nel 1987 le vendite di Zantac della Glaxo superarono quelle di
Tagamet; nel 1991, Zantac divenne il farmaco etico più venduto al
mondo; Girolami diventò il presidente della Glaxo.
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I risultati della ricerca
I cinque falsi miti dei project champion
Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro
ricerche alcuni falsi miti sui project champion
1. I progetti che si avvalgono di un champion hanno più
probabilità di avere successo nel mercato
2. Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità
del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse
personale
3. La partecipazione di champion avviene con maggiore
probabilità in progetti di innovazione radicale
4. I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici
dell’organizzazione
5. I champion provengono con maggiore probabilità dall’area
del marketing
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Il coinvolgimento dei clienti
– In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di
indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità
minima attesa dal prodotto
– Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo
oppure può sperimentare le versioni di prova
– Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le
caratteristiche base del nuovo prodotto prima di
pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere
suggerimenti dai clienti
– Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che
provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto
che da un vasto campione di clienti
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Dalla teoria alla pratica
I lead user per lo sviluppo di un concept di prodotto
– Hilti, produttore tedesco di attrezzature per l’edilizia, ricorse al
metodo dei lead user per lo sviluppo di un supporto per tubature
– I lead user furono identificati con interviste telefoniche e invitati a
partecipare a un seminario di tre giorni dedicato alla generazione
del concept di prodotto per un sistema di fissaggio dei tubi
– L’impresa presentò quindi il progetto a un campione di 12 suoi
consumatori abituali; 10 di loro dichiararono di preferire il
progetto a tutte le soluzioni disponibili fino ad allora; 11 su 12
avrebbero speso fino al 20% in più per il nuovo prodotto
– Il metodo dei lead user ridusse i tempi e i costi delle tradizionali
ricerche di mercato adottate dall’impresa per lo sviluppo di nuovi
prodotti
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Il coinvolgimento dei fornitori
– I fornitori possono contribuire con nuove idee al
miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza
del processo di sviluppo
– I fornitori possono suggerire una risorsa o un
componente alternativo, oppure proporre una diversa
configurazione di input, con la medesima funzionalità
ma a costi più competitivi
– Il management può includere i fornitori nel team di
prodotto oppure consultarli in qualità di partner
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I processi stage-gate
– Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio
di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo
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I processi stage-gate
– Prima di ogni stadio il
progetto deve superare
un punto di sbarramento,
allo scopo di verificarne
validità, efficacia ed
efficienza nell’esecuzione
– Ciascuno stadio di
sviluppo presenta in
genere costi superiori
alla fase precedente; la
scomposizione in tappe
ripartisce l’investimento
in impegni progressivi; la
spesa complessiva
aumenta solo quando si
riduce il grado di
incertezza
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Il Quality Function Deployment (QDF)
– Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione
e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing
e produzione
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Melissa A. Schilling
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Il Quality Function Deployment (QDF)
– Per costruire la matrice del QDF occorre:
1. identificare le preferenze e le esigenze del cliente
2. valutare le preferenze e le esigenze del cliente
3. individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che
determinano la performance del prodotto
4. inserire nella matrice il grado di correlazione fra le caratteristiche
tecniche del prodotto
5. compilare il corpo centrale della matrice
6. moltiplicare i valori che rappresentano l’importanza percepita dal
cliente per ciascuna attributo per il grado di relazione tra le due
variabili determinato nella fase precedente
7. confrontare le differenti offerte della concorrenza
8. stabilire i valori target per ciascun elemento progettuale
9. valutare il nuovo design progettato alla luce dei target stabiliti
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Il metodo Design for Manufacturing (DFM)
– Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un
percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi
prodotti
– Descrive delle regole di design per ridurre i costi e
incrementare la qualità del prodotto
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I sistemi CAD e CAM
– Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste
nell’utilizzo del computer per la progettazione e il
testing del prodotto
•
Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale
(con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a
disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali)
– Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing)
consiste nell’utilizzo del computer nella fase di
produzione
•
Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle
varianti del prodotto
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Dalla teoria alla pratica
Il CAD per una barca di Coppa America
– Fino al 1995, il team di New Zealand impiegava molti mesi
per progettare, fabbricare e testare i prototipi di una barca
di Coppa America e il costo di ciascuno si aggirava intorno ai
50.0000 $
– Utilizzando le tecnologie CAD, il team di New Zealand poteva
prendere in considerazione molte più ipotesi alternative di
design, poiché era in grado di modificare immediatamente e
quasi senza costi aggiuntivi le specifiche di progetto
– Il sistema CAD evitata inoltre alcuni problemi legati alla
riduzione in scala dei prototipi
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Gli strumenti per la misurazione della
performance
– Misurare la performance dei processi di sviluppo
di nuovi prodotti consente al management di
migliorare le strategie e i processi di innovazione
•
•
•
•
Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli
obiettivi prefissati e perché
Permette di attuare un’analisi comparata delle performance
dell’impresa, confrontandole con le performance passate o
con quelle dei concorrenti
Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più
adeguata retribuzione del personale
Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il
futuro
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I sistemi di valutazione del processo di
sviluppo di nuovi prodotti
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
•
•
•
•
Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o
del time to market? Come possono variare le durate di
processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze
prefissate?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni sono rimasti entro il budget previsto?
In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque
anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito
per il mercato?
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La performance di innovazione complessiva
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
•
•
•
•
Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi?
In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita
prefissati?
Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli
ultimi cinque anni?
Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?
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Dalla teoria alla pratica
Post mortem in Microsoft
In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una
discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un
rapporto scritto (post mortem report)
• Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento
post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine
• Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto
aperto, franco e senza pregiudizi
• Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla
performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato
bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe
intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto
• Sono distribuiti ai membri del team e ai manager
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Melissa A. Schilling
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Elementi per la discussione
1.
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dei processi di sviluppo paralleli?
Quali ostacoli potrebbe dover affrontare un’impresa nel tentativo di
adottare processi paralleli?
2.
Considera un progetto di gruppo al quale hai partecipato. Il tuo gruppo ha
adoperato principalmente processi sequenziali o paralleli?
3.
Esistono settori nei quali l’adozione di processi paralleli non è possibile o
non risulterebbe efficace?
4.
Quali tipi di persone sono adatti a ricoprire il ruolo di project champion? In
che modo l’impresa può cercare di sfruttare i benefici derivanti
dall’adozione di project champion, minimizzandone al contempo gli effetti
negativi?
5.
Ritieni che i processi stage-gate siano utilizzabili nell’ambito di processi di
sviluppo paralleli? A tuo avviso, quali sono gli effetti dell’adozione di
processi stage-gate sui costi e sui tempi di sviluppo di nuovi prodotti?
6.
Quali sono i benefici e i costi connessi al coinvolgimento di clienti e
fornitori nel processo di sviluppo di nuovi prodotti?
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