SSPAL
2007
Project
Management:
perché e
come
gestire progetti
Dott. Gian Maria Mazzola
Dott. Riccardo Sonzogni
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Fattori chiave
ambiente organizzativo
persone
attività
efficienza
strumenti
struttura
organizzativa
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La gestione progetti nella storia
• La gestione progetti non è un’invenzione del ventesimo
secolo. Le piramidi egiziane, il muro cinese, le
costruzione dei templi Maya, le strade e gli acquedotti
romani sono tutti esempi di compiti complessi e
multidisciplinari e, quindi, a tutti gli effetti esempi di
progetti. Gli strumenti di base e le tecniche per la
pianificazione ed il controllo, la definizione delle
attività (il concetto della decomposizione di un compito
complesso in tanti compiti più facili) il sequenziamento,
erano concetti già noti a quei tempi e costituirono la
base delle moderne tecniche di gestione progetti.
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Evoluzione della gest. di prog.
Prima degli anni 50
• Non c’era alcun bisogno di una forte autorità di
progetto, di interfacce con il cliente complesse, di
integrazione multifunzionale e di motivazione e
formazione del personale.
• L’ambiente circostante era abbastanza stabile rispetto ai
tempi di adattamento di una struttura rigidamente
gerarchica, prevedibile e costante
• Gli obiettivi, le regole, le procedure dell’organizzazione
erano ben comprese da tutti e le risorse umane erano
allenate ad adattarsi all’organizzazione.
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Evoluzione della gest. di prog.
Agli inizio degli anni 50
• Emerse il concetto di gestione duale o a matrice.
• Risorse funzionali assegnate ai progetti erano sotto il
controllo sia del capo progetto sia dei capi reparti
funzionali.
• Questo tipo di allocazione delle risorse portò alla
ridefinizione della responsabilità, dell’autorità, del
sistema di allocazione dei costi.
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Evoluzione della gest. di prog.
Dopo gli anni 50
• Sviluppo della tecnologia dell’informazione
• Notevole supporto agli strumenti di
pianificazione e controllo
• La gestione progetti verso un approccio
integrato di sistema.
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Evoluzione della gest. di prog.
• L’avvento del moderno approccio alla gestione
progetti
– progetto Manhattan
– progetto ATLAS (missile ICBM)
– progetto APOLLO
• La complessità del progetto in termini di
sofisticazione tecnologica, numero di attività, di
fornitori e di competenze coinvolte, rese
indispensabile l’adozione di una struttura a matrice e
lo sviluppo delle tecniche di pianificazione e
controllo applicate ancora oggi.
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Evoluzione della gest. di prog.
• Il nuovo approccio di gestione aveva un’idea
centrale: la gestione delle risorse poteva e doveva
essere separata dalla gestione dei progetti (in
generale del business).
• Si andavano delineando due assi principali delle
organizzazioni :
– verticale o funzionale
– orizzontale o di progetto.
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Evoluzione della gest. di prog.
INSTITUTIONAL FRAMEWORK
DIRECTORS
PRESIDENT
GENERAL MANAGERS
TOTAL OPERATIONAL RESPONSABILITIES
FUNCTIONAL MANAGEMENT
RESOURCES MANAGEMENT
PROJECT
MANAGEMENT
personale
macchinari
materiali
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Evoluzione della gest. di prog.
• Nel 1968, John Kenneth Galbraith, in “The new
Industrial State”, prediceva che la turbolenza
ambientale del futuro (i giorni nostri ndr) avrebbe
forzato le aziende ad essere rapidamente adattabili a
circostanze dinamiche ed imprevedibili, cioè ad
organizzarsi con strutture temporanee costituite da
competenze interdisciplinari e sorrette da strutture
funzionali permanenti.
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Evoluzione della gest. di prog.
• Spingono verso un’organizzazione per
progetti:
– La crescente importanza del fattore tempo
– La riduzione dei cicli di vita del prodotto
– La variabilità della domanda
– L’accresciuta forza contrattuale del cliente
– La richiesta di prodotti e risultati sempre più di
qualità, intesa principalmente come soddisfazione
del cliente
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Evoluzione della gest. di prog.
• Questi fattori, uniti alla complessità dei progetti,
hanno portato la gestione progetti verso un
approccio concorrente o simultaneo:
• “L’ingegneria simultanea è l’approccio sistematico
alla progettazione integrata dei prodotti e dei
relativi processi. Lo scopo della Ingegneria
simultanea è quello di fare in modo che tutti gli
elementi che determineranno il successo del
prodotto vengano valutati in maniera razionale ed
influiscano sulle decisioni da prendere durante tutto
il processo di sviluppo, dalla concezione alla
dismissione”.
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3000 a.C.
Piramidi
Muro Cinese
Cultura Maya
Strade e costruzioni romane
Organizzazione per
progetti pure
struttura gerarchica di
comando ed autorità
alcuni sistemi di
pianificazione, misura e
controllo delle prestazioni,
sequenziamento attività e
risorse
1800
Industrializzazione
Evoluzione dei concetti
fondamentali
dell'organizzazione e della
gestione
1900
grandi corporazioni
Scientific Management
Processi funzionali
1920
Logistica militare
Progetti/programmi
di ricerca
Introduzione della scienza
del comportamento e della
scienza quantitativa
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1940
Manhattan project
ICBM
1960
Costruzioni di larga scala
Petrolchimica
Ricerca e Sviluppo
Apollo
Contratti governativi
1980
2000
Progetti tecnologici
progetti non tecnici
uso diffuso dei progetti
scienza quantitativa
pratiche di gestioni moderne
Riconoscimento
dell'interdipendenza tra
le attività
Concetto di "team"
Conglomerazione
Divisionalizzazione
Nuovo concetto di leadership
Approccio sistemistico alla
gestione ed
all'organizzazione
Organizzazioni a matrici
sistemi di gestione duali
supporto informatico agli
strumenti di gestione
strutture organizzative
stratificate
gestione di attività
multidisciplinari
approccio simultaneo o
concorrente
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Ciclo di vita di un progetto
• Suddivisione in fasi per semplificare la gestione
• Il criterio di definizione delle fasi di un progetto non
è unico.
• Le fasi possono seguire:
– le linee funzionali dell’organizzazione (i.e. fase di
sistema, di sviluppo, di prototipo, etc..)
– i cicli di business (i.e. fase di pre proposta, proposta,
prototipo, produzione, etc.)
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Ciclo di vita di un progetto
• La tipologia della divisione in fasi non è
critica rispetto al progetto, ciò che conta è
che le fasi dividano l’intero progetto in
insiemi di attività coerenti che producano dei
risultati definiti e che possano essere usati
come input nelle fasi successive.
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Ciclo di vita di un progetto:
una definizione “gestionale”delle fasi
• fase 1: Concezione ed analisi preliminare.
• fase 2: Definizione del progetto.
• fase 3: Organizzazione del progetto ed inizio.
• fase 4: Esecuzione del progetto.
• fase 5: Conclusione del progetto.
In ogni fase del progetto alcune azioni manageriali
hanno la precedenza su altre.
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Ciclo di vita di un progetto:
Risorse e impegno
FASE I
CONCEZIONE
> obiettivi
> ambito
> schema di
massima
> specifiche
> fattibilità
> desiderabilità
FASE II
DEFINIZIONE
DEL PROGETTO
> piano
> budget
> temporizzaz.
> proposta
d'accordo
> coinvolgimento
del management
FASE III
ORGANIZZAZIONE
ED INIZIO
> assegnamento
risorse
> definizione delle
responsabilità
>team
> struttura
organizzativa
> piano dettagliato
> inizio
FASE IV
ESECUZIONE
PRINCIPALE
> gestione
>misura
> controllo
> ripianificaz.
> risoluzione
problemi
FASE V
CONCLUSIONE
> Chiusura
> documentazione
> review
> rilascio delle
risorse
> dissoluzione
dell'organizzazione
di progetto
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Concezione e analisi preliminare
(fase 1)
a) Stabilire una base per
la decisione di
proseguire o meno e
di come proseguire
(bidding decision: se e
come fare l’offerta).
b) definire l’ambito e le
linee guida del progetto
e quindi generare gli
input per la fase
successiva di
definizione del
progetto.
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Concezione e analisi preliminare
1) Determinazione dei bisogni del cliente.
2) Studio di fattibilità.
3) Determinazione delle risorse necessarie.
4) Determinazione dei fattori di rischio (e rispettivi
livelli).
5) Analisi delle alternative.
6) Determinazione delle potenzialità di successo.
7) Determinazione dell’approccio gestionale
al progetto.
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Concezione e analisi preliminare
In sintesi la fase preliminare cerca di
rispondere a domande del tipo:
• Quali sono le necessità?
• Siamo in grado di farlo?
• Perché dovremmo farlo? Rischi contro vantaggi?
• Quali sono le alternative?
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Concezione e analisi preliminare
Il Capo- progetto
spesso ha la funzione necessità
specifiche
fondamentale di
riunire e coordinare le
persone giuste dal
cliente, dalle linee cliente
funzionali
dell’organizzazione,
dai fornitori e dal top
management.
Corporate
management
scambio di
informazioni
Capo_Progetto
Team
di
progetto
scambio di
informazioni
organizzazione
funzionale
fornitori
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Fase II: Definizione del progetto
• Cosa deve essere fatto.
• Come si devono eseguire le attività per raggiungere
l’efficienza e l’efficacia.
• Chi deve fare che cosa.
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Fase II: Definizione del progetto
La fase di definizione del progetto può essere
paragonata ad un adattamento di impedenza
tra i vari blocchi rappresentati da:
a) L’esigenze del cliente/sponsor.
b) Le capacità del contraente.
c) Le risorse disponibili.
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Fase II: Definizione del progetto
La pianificazione
Il processo di definizione porta ad un piano che lega
i requisiti di progetto:
• alle capacità dell’organizzazione,
• alle responsabilità delle varie parti coinvolte,
• alle risorse necessarie, includendo
un’analisi dei rischi e delle alternative.
Schemi di piani di progetto articolati nelle sue
componenti principali possono essere classificati
a seconda del tipo di progetti[1].
[1] i.e. vedi “Engineering program management” , tavola 4.2, pag 88-92, op. cit.
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Fase II: Definizione del progetto
La pianificazione
• Per progetti molto estesi è spesso utile definire dei
moduli o sotto progetti per ridurre la complessità ed
accrescere la chiarezza del piano.
• L’articolazione del piano a più livelli facilita il
coinvolgimento dei gruppi multifunzionali e lo sviluppo
o la modifica del piano stesso nelle fasi di progetto
successivo.
• Per contro il management di progetto deve evitare che la
modularità ed il livello di dettaglio usati siano un
ostacolo per la gestione del progetto.
• In ogni caso essenziale è una chiara definizione della
responsabilità di ciascuna attività
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Fase II: Definizione del progetto
La pianificazione
• Un altro fattore importante nella fase di
pianificazione
è
la
comunicazione
tra
l’organizzazione del cliente e quella che supporta il
progetto.
• Una buona comunicazione facilita la definizione
dei dettagli di progetto e la corrispondenza tra i
requisiti del cliente da una parte, le risorse e la
capacità organizzative dall’altra.
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Fase II: Definizione del progetto
I tipici risultati della fase di definizione del progetto sono:
• le linee generali dei requisiti del progetto.
-applicazioni
-specifiche
-disegno esecutivo di sistema
-diagrammi a blocchi.
-architettura hardware e software
• La struttura articolata del progetto (wbs: work breakdown structure)
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Fase II: Definizione del progetto
I tipici risultati della fase di definizione
del progetto sono:
– matrice delle attività
– descrizione del lavoro (statement of work)
– stima dei costi vs budget di progetto
– master schedule e milestone
– piano di Make or Buy
– specifiche di acquisto prodotti
– pacchetti di lavoro (i workpakage)
– organizzazione della squadra di progetto.
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Fase III: Organizzazione del
progetto ed inizio.
• Tipicamente nella fase di avviamento gli sforzi sono
focalizzati su:
– finalizzare (dettagliare) il piano di progetto.
– definire l’interfaccia tra team di progetto e struttura di supporto.
– finalizzare la struttura di progetto (wbs, budgets, etc).
– definire le risorse necessarie.
– stabilire le tecniche e procedure di controllo.
– dare il via al progetto (kickoff meeting)
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Fase III: Organizzazione del
progetto ed inizio.
• Più sono numerose le attività correlate ed integrate
da un singolo individuo, meglio verranno sfruttate
le possibili sinergie tra le attività.
• Esperienze pratiche (Thamain, “Engineering
Program Manangement”, op. cit.) suggeriscono un
limite superiore di dieci attività.
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Fase III: Organizzazione del
progetto ed inizio.
• Limitare l’ampiezza degli ambiti di controllo vuole dire
dover prevedere delle procedure di comunicazione fra i
singoli integratori e quindi una stratificazione della
struttura organizzativa
• Per progetti di notevoli dimensioni, in cui la
stratificazione organizzativa è inevitabile, si può adottare
una direttiva empirica, stabilendo che il costo
amministrativo della stratificazione non debba superare il
12% del budget di progetto
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Fase IV: Esecuzione del progetto
Non è la mera esecuzione del piano perché:
• spesso non è possibile né utile dettagliare fino alla
fine le attività di progetto.
• l’ambiente di progetto è mutevole ed
imprevedibile, mentre il piano di progetto viene
necessariamente elaborato sulla base di una
proiezione dell’ambiente possibile
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Fase IV: Esecuzione del progetto
Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole
dire :
– Dirigere attività multi disciplinari.
– Provvedere per le necessarie risorse.
– Gestire efficacemente l’uso delle risorse.
– Facilitare la comunicazione interdisciplinare.
– Essere sensibile a potenziali problemi e trovare soluzioni.
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Fase IV: Esecuzione del progetto
Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole
dire :
– Facilitare la risoluzione dei problemi.
– Facilitare la creazione di un ambiente di lavoro stimolante.
– Misurare il progresso del lavoro in confronto a quanto pianificato
(temporizzazione e budget).
– Relazionare sullo stato di avanzamento del progetto al topmanagement.
– Reagire a condizioni ambientali variate, ripianificando il progetto
e reindirizzando le attività.
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Fase IV: Esecuzione del progetto
I problemi tecnico-gestionali che possono sorgere devono
essere individuati e risolti prima che possano influire
negativamente sui tempi ed eventualmente sul budget del
progetto.
La capacità di misurare lo stato di avanzamento dei lavori è
una delle chiavi di successo di una buona gestione di
progetto.
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Fase V: Conclusione
• La fase terminale del progetto è caratterizzata da una
minore esigenza di personale ed altre risorse.
• Sul personale coinvolto aumenta la pressione per
concludere entro i limiti di tempo, budget e prestazione
le attività pianificate.
• Allo stesso tempo l’ambiente di lavoro è spesso carico
di tensione dovute all’incertezza per incarichi futuri[1]
ed a conflitti[2].
•
[1] influenza le prestazioni del progetto con: rilassamento dei tempi di esecuzione, ricerca di altri
impieghi, scarsa collaborazione reciproca, etc.
•
[2] Vedi, per esempio:”Conflict Management in Project Life Cycles”, di H.J.Thamhain, e
D.L.Wilemon, publ. in “Sloan Management Review”, spring 1985.
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Metodi e strumenti di
progettazione Riguardano:
• La descrizione del
lavoro
WBS
(Work Breackdown Sctructure)
Cosa fare
• La determinazione
della durata del
progetto e lo stato di
avanzamento lavori
Diagramma di GANTT
Quando fare
• La definizione di
responsabilità,
allocazione risorse,
costi
Matrice Attività/Risorse
Come fare
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Costruire il gruppo di progetto
• Fondamentale è avere una chiara visione degli attori
coinvolti dal progetto e sapere esattamente come il
progetto viene da essi percepito, per poter mettere in atto
una serie di iniziative finalizzate al coinvolgimento
ottimale delle persone nel lavoro.
• Organizzazione tipica:
 Il committente - Il comitato di pilotaggio
 Il capo progetto
 Il gruppo di progetto
 Il facilitatore
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Il committente - Il comitato di pilotaggio
• Composizione
 funzioni direttive di alto livello dotate di ampia visione della
realtà aziendale e delle sue strategie
• Ruolo:
 Definire obiettivi, risorse, scadenze di progetto
 Comporre il gruppo di lavoro e designare gli animatori
 avere visione globale della portata del progetto
 profondere impegno nella pianificazione e nel perseguimento
di obiettivi di lungo termine
 validare i documenti elaborati
 assicurare coerenza e pilotaggio del progetto
 essere “sponsor” del progetto
 mantenere elevato il livello di interesse e coinvolgimento delle
persone sul cambiamento in atto
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Il Capo Progetto
• Responsabilità:
• Assicurarsi che il prodotto/Servizio sia disponibile nei modi e nei
tempi programmati rispettando i livelli di qualità attesa.
• Coordina il gruppo di progetto in termini di impegno risorse, verifiche
dello stato di avanzamento dei lavori e del rispetto delle scadenze
previste, risolve problemi imprevisti, riferisce al comitato di
pilotaggio. Definisce la metodologia d’azione, assicura il
raggiungimento degli obiettivi, prepara gli incontri con il comitato di
pilotaggio.
• Gestire il gruppo di lavoro con un’attenzione specifica al fattore
umano, favorendo la crescita dei singoli, sviluppando una linea guida,
dirigendo con chiarezza, stimolando la responsabilizzazione, ...
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Il Capo Progetto
• Affinché il Capo Progetto possa creare un buon ambiente di lavoro
deve …
Conoscenza di sé
Conoscenza dello sviluppo e delle dinamiche di gruppo
Capacità di partecipazione flessibile
Capacità di osservazione/diagnosi
Capacità di fornire feed-back/comunicazione
• Inoltre deve ...
 considerare il gruppo come organizzazione vivente
 dare importanza a partecipazione/osservazione
 valutare il tipo di leadership da utilizzare (leadership
situazionale)
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Il facilitatore
• Un “consulente” (interno o esterno) che può lavorare con le persone
ad ogni livello dell’organizzazione, gode della fiducia del gruppo di
pilotaggio e del committente, offre e realizza proposte metodologiche,
tecniche di facilitazione per le proposte di lavoro, osservazioni
indipendenti e disinteressate.
• Deve:
 Animare il gruppo, garantendo la qualità del processo di
lavoro
 Garantire il rispetto tempi/output richiesto
 Garantire il rispetto delle finalità delle diverse fasi di lavoro
(Appropriazione del problema, Analisi delle cause, Ricerca
della soluzione)
 Utilizzare gli strumenti a supporto individuati e quelli ritenuti
più opportuni
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Il gruppo ha successo quando...
Scopo (chiaro risultato da raggiungere - organizzazione - ruoli…)
Legittimazione (riconoscersi nel gruppo - a far parte di esso)
Relazioni e comunicazione (Apertura - valorizz. Differenze)
Flessibilità
Produttività ottimale (Scadenze - problem solving)
Riconoscimento e apprezzamento
Morale (team spirit)
 Il capo progetto e il facilitatore devono assicurarsi che tutti questi
aspetti siano sempre presi in considerazione.
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Gestione Progetti:
Il team alcune considerazioni conclusive
• Stimolare e integrare l’innovazione che ciascuno è in
grado di fornire sui processi, sui risultati, sui metodi e sui
comportamenti
• Spingere i componenti del gruppo verso la conoscenza
diretta dei problemi che si affrontano, allargando il più
possibile la visibilità sui processi su cui si interviene
• Consentire al gruppo di comportarsi in maniera
imprenditoriale ciascuno nello svolgimento del proprio
mandato, in relazione alla economia complessiva
• Fare in modo che fra il gruppo di lavoro e l’ambiente
utente sia sempre attiva una comunicazione che consenta
un continuo apprendimento
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Gestione Progetti:
Il team alcune considerazioni conclusive
• La condivisione delle conoscenze sui processi e
sulle problematiche migliora il processo
decisionale.
• Le fasi sono fuse in un processo di sviluppo
incrementale che accorcia i tempi di risposta e
aumenta sia l’efficienza sia l’efficacia
• Incremento del valore generato dalle risorse
umane che crescono con il progetto
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Testi di riferimento
• Massimo Baldini, Angela Miola, P.Antonio Neri “Lavorare
per progetti, Project Management e processi progettuali”,
FrancoAngeli s.r.l., Milano, 1998,
• Harold Kerzner Project Management: A Systems Approach
to Planning, Scheduling, and Controlling - Paperback /
Wiley, John & Sons, Incorporated / September 2000
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