Valutazione professionale - anno 2007
Milano, 9 maggio 2007
1
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Il nuovo sistema di valutazione professionale
Il SISTEMA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE è stato sviluppato traendo profitto dalle migliori
prassi esistenti sia presso le realtà ex Banca Intesa ed ex Sanpaolo Imi, sia presso i competitor di
rilevanza internazionale, con l’obiettivo di sollecitare e poi sostenere lo sviluppo professionale
delle persone, attraverso l’attenta valorizzazione del merito.
Con detto sistema Intesa Sanpaolo si propone di valutare:
- competenze professionali;
- comportamenti;
- risultati quali/quantitativi
nella prospettiva di orientare la crescita professionale delle persone e di migliorare le prestazioni
individuali e, attraverso il confronto con i Responsabili, di attivare iniziative mirate, anche
individuali, di formazione e sviluppo professionale.
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Il nuovo sistema di valutazione professionale: il modello
LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
COMPETENZE PROFESSIONALI
• di figura professionale (Rete) e/o di mestiere * (Strutture Centrali e
Staff di Divisione)
• Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto
Piani di
formazione e
sviluppo
professionale
COMPORTAMENTI
• 4 Trasversali
• 3 di Figura/Seniority professionale
Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto
Valutazione
Prestazione
RISULTATI
• Livello di raggiungimento degli obiettivi commerciali della Divisione
Banca dei Territori (certificazione da parte di Pianificazione e
Controllo)
• Obiettivi quali/quantitativi per le Strutture Centrali e Staff di
Divisione (valutazione discrezionale del Capo)
* Mestiere = insieme di competenze professionali necessarie allo svolgimento di attività omogenee.
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione professionale: processo e attori
Gennaio - Marzo
ASSEGN. OBIETTIVI
Giugno (*)
AUTOVALUTAZIONE
Capo + Collaboratore Collaboratore:
Gennaio
Febbraio
da Marzo
Luglio (*)
Ottobre
VAL. INTERMEDIA
(Mid-Year Review)
PIANO FORMATIVO
VALUTAZIONE PRESTAZIONI
COLLOQUIO
Capo + Gestore:
Capo diretto + Capo 2° livello
Capo diretto:
 Azioni di
rafforzamento e
sviluppo
 Percorsi di
sviluppo
professionale
 Scelte formative
 Valutazione Comportamenti  Feed-back sulla
prestazione e
 Consuntivazione obiettivi
condivisione
commerciali (Rete)
azioni di
 Valutazione obiettivi
miglioramento
qualitativi (Strutture Centrali
e Staff di Divisione)
 Verifica omogeneità
complessiva da parte del
Responsabile di 2° livello
Capo diretto:
 Valutazione
 Commento obiettivi  Competenze
analitica delle
declinate per
assegnati
competenze
figura
- obiettivi
professionale/
 Check
commerciali
mestiere
complessivo su
- obiettivi quali/
andamento
 Comportamenti
qualitativi
prestazione
declinati per figura
- trasversali da
professionale
 Feed-back al
piano d’impresa
(Rete)/ mestiere
collaboratore
(Strutture Centrali
sulle prestazioni
e Staff di
(obbligatorio per
Divisione)
prestazioni
negative)
* Per il 2007: Settembre - Ottobre
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione delle competenze professionali: esempi
RETE
STRUTTURE CENTRALI/STAFF DI DIV.
Gestore Family
Controller di Gestione
Competenze caratterizzanti la Figura Professionale
ANALISI DEI BISOGNI CLIENTELA RETAIL
Competenze caratterizzanti il Profilo Professionale
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
OPERATIVITA DI SPORTELLO
ARCHITETTURA DATI E FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE
PROCEDURE GESTIONE CLIENTI PRIVATI
CONTROLLO ANDAMENTALE
PROCEDURE INVESTIMENTI
CRITERI CONTABILI
PRODOTTI DI ASSET MANAGEMENT
DATA MINING
PRODOTTI DI COPERTURA ASSICURATIVA
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
PRODOTTI DI CREDITO ALLE FAMIGLIE
PREDISPOSIZIONE BUDGET
PRODOTTI DI CREDITO FONDIARIO RETAIL
PRODOTTI DI PREVIDENZA
PROCESSO DELLA SPESA AZIENDALE
PRODOTTI DI RACCOLTA INDIRETTA
REPORTING
PRODOTTI TRANSAZIONALI E DI BANCA DIRETTA
STATISTICA
PROPOSTE COMMERCIALI E RELAZIONE CON IL CLIENTE RETAIL
TECNICHE DI VALUTAZIONE DEI COSTI
SVILUPPO PORTAFOGLIO CLIENTI
SVILUPPO RELAZIONI COMMERCIALI
Competenze di “mestiere”
ANALISI E VALUTAZIONE DEL CONTESTO DELLA FILIALE/PRESIDIO E DEL
TERRITORIO
GESTIONE BUDGET VOLUMETRICO/REDDITUALE
INTERPRETAZIONE CONTESTO ECONOMICO FINANZIARIO
STRUMENTI FINANZIARI EVOLUTI
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione delle competenze professionali: esempio
Esempio declaratoria competenze
ANALISI DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA RETAIL
COMPRENDERE
LE
ESIGENZE
MANIFESTE
E
LATENTI
DEL
CLIENTE
RETAIL
(DI
INVESTIMENTO,
PREVIDENZIALI/ASSICURATIVE, DI FINANZIAMENTO), APPLICANDO LOGICHE E METODOLOGIE DI CLIENT FINANCIAL
PLANNING, AVVALENDOSI DEGLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DALLA BANCA E STRUTTURANDO DOMANDE
MIRATE ALL’APPROFONDIMENTO DI ASPETTI NON OGGETTO DI SPECIFICA RICHIESTA DEL CLIENTE (PROPENSIONE AL
RISCHIO, ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO, …).
OPERATIVITA’ DI SPORTELLO
• GESTIRE L'ATTIVITÀ DI PRIMO CONTATTO CON LA CLIENTELA COMPRENDENDO E SODDISFACENDO I BISOGNI
TRANSAZIONALI UTILIZZANDO LE PROCEDURE DI INCASSO, PAGAMENTO, PRELIEVO E VERSAMENTO.
• UTILIZZARE LE CARATTERISTICHE DI BASE DEGLI STRUMENTI AZIENDALI PER COGLIERE BISOGNI PIÙ ARTICOLATI DI
SERVIZI BANCARI, DI FINANZIAMENTO, DI INVESTIMENTO ATTIVANDOSI DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (TRAMITE
COLLEGHI).
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI
COSTRUIRE E GESTIRE, CON PROFESSIONALITÀ E CREDIBILITÀ, RELAZIONI CON INTERLOCUTORI INTERNI ED ESTERNI;
ASCOLTARE GLI ALTRI, CONSIDERANDONE IL PUNTO DI VISTA, E GOVERNARE, OVE NECESSARIO, LE POSSIBILI
DINAMICHE NEGOZIALI, AL FINE DI SVILUPPARE COLLABORAZIONI EFFICACI.
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione della prestazione: le schede
RETE
STRUTTURE CENTRALI E STAFF DI DIVISIONE
Scheda differenziata per Figura Professionale
Scheda differenziata per Seniority professionale:
1
2
3
N.B.
COMPORTAMENTI
Orientamento al risultato
Orientamento al cliente
Iniziativa
Teamworking
Di Figura Professionale
Di Figura Professionale
Di Figura Professionale
RISULTATI
Risultato complessivo ponderato conseguito
rispetto agli obiettivi commerciali del sistema
incentivante della Banca dei Territori
Trasversali
1
2
3
di ruolo
Per i Direttori di Filiale è previsto anche il set
di obiettivi Intangibles di valorizzazione dei
collaboratori
COMPORTAMENTI
Orientamento al risultato
Orientamento al cliente
Iniziativa
Teamworking
Di Seniority Professionale
Di Seniority Professionale
Di Seniority Professionale
RISULTATI
1
2
3
4
OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI
N.B.
I Capi sono destinatari del sistema DPO, nel
cui ambito vengono attribuiti i quattro obiettivi
Intangibles di valorizzazione dei collaboratori
di seniority:
- Coordinatore
- Senior professional
- Professional
- Junior professional
- Addetti Operativi
PUNTEGGIO FINALE DI SINTESI
Il punteggio finale di sintesi è determinato in automatico dalla procedura in base ai risultati conseguiti ed alla valutazione di
dettaglio dei comportamenti effettuata dal Capo, tenendo conto dei “pesi” sottoindicati:
100
50%
30%
30%
50%
70%
Coordinatore
Professional
Operativi
70%
50
0
7
Risultati/Kpi
Comportamenti
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale
Il sistema di valutazione calcolerà in automatico il punteggio finale di sintesi.
Risultati
Comportamenti
% ragg. obt
<= 70%
70,1 – 80%
Scala
punt.
1
2
80,1 – 90%
90,1 – 100%
100,1 – 110%
110,1 – 120%
> 120%
3
4
5
6
7
3
4
5
6
7
A
B
Punteggio Area RISULTATI
Scala
valut.
1
*
2
*
indicazione gestionale
Negativo
Non adeguato
Rafforzare
Sviluppare
Consolidare
Area COMPORTAMENTI:
Media
aritmetica delle valutazioni espresse per i
singoli comportamenti
Punteggio finale di sintesi: [(A X peso) + (B X peso)] = C
*
i punteggi dei comportamenti 1 e 2 (intesi come media aritmetica della valutazione di tutti i comportamenti) si
ripercuotono direttamente sul punteggio finale di sintesi, azzerando il punteggio relativo all’Area dei
Risultati
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale
Esempio di calcolo per un Professional
Risultati / KPI (peso 50%):
Consuntivazione Piano incentivi
(% ponderata finale)
% ragg.:
5
102%
Comportamenti (peso 50%):
Valutazione
Capo
• Comportamento trasversale A
4
• Comportamento trasversale B
3
• Comportamento trasversale C
4
• Comportamento trasversale D
5
• Comportamento di figura prof. E
3
• Comportamento di figura prof. F
4
• Comportamento di figura prof. G
5
medi
a
4,00
Punteggio finale di sintesi: [(5 X 0,5) + (4,00 X 0,5)] = 4,50: Prestazione in linea con le attese
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La valutazione e gli impatti sull’erogazione del variabile
Giudizio sintetico finale
1
Prestazione
Negativa
ESCLUSIONE DAL
PREMIO
AZIENDALE DI
PRODUTTIVITA’ E
DA PIANI DI
INCENTIVAZIONE
2
3
5
4
6
Qualità della prestazione
non in linea con le attese
Qualità della prestazione
in linea con le attese
Prestazione di qualità
superiore alle attese
>= 2 - < 4
>= 4 - < 5
>= 5 - <= 7
PREMIO BASE
PREMIO BASE ED
EVENTUALE
ASSEGNAZIONE DEL
PREMIO INDIVIDUALE
ESCLUSIONE DA
PIANI DI
INCENTIVAZIONE
(se il punteggio è ottenuto
con valutazione
comportamenti >= 2)
7
OSTATIVO
Il giudizio sintetico finale è sempre accompagnato dalle motivazioni scritte indicate dal Capo
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Allegati
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale
Dall’osservazione emerge :
Orientamento al risultato.
Attivarsi per raggiungere o superare i risultati attesi, sia quantitativi sia qualitativi, e dimostrare
coinvolgimento personale verso gli obiettivi aziendali. Assumere in prima persona la responsabilità dei
risultati del proprio operato.
1
Non attiva il comportamento.
2
Si accontenta di risultati mediocri; desiste dall’impegno anche a fronte di ostacoli poco rilevanti; si
defila dalle responsabilità.
3
Circoscrive il proprio lavoro a quanto prescritto. Si assume responsabilità solo in presenza di rischi
contenuti. Adempie al compito assegnato.
4
Effettua correttamente il lavoro richiesto e dimostra interesse a migliorarlo. Controlla periodicamente i
propri risultati sulla base dello standard richiesto.
5
Migliora la qualità del proprio operato e se ne assume pienamente la responsabilità. Agisce per
raggiungere e superare gli standard stabiliti dall’azienda.
6
Opera per il miglioramento costante della propria prestazione. Effettua proposte di miglioramento degli
standard e delle modalità operative per incrementare i risultati. Sa assumersi le responsabilità anche
a fronte di situazioni ad elevato rischio.
7
Ottiene risultati di eccellenza, sia in termini quantitativi, sia sotto il profilo qualitativo. Definisce
regolarmente parametri e standard di eccellenza per superare le attese di risultato. Mantiene
costantemente livelli di prestazione superiori alle attese. Sa fronteggiare egregiamente le situazioni
più complesse e rischiose, assumendosi pienamente la responsabilità del proprio operato.
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale
Dall’osservazione emerge :
Iniziativa.
Agire autonomamente senza attendere stimoli e/o controlli esterni
Dimostrare proattività di fronte a situazioni dubbie o incerte. Agire d’anticipo rispetto a minacce/opportunità.
1
Non attiva il comportamento.
2
Attende continue indicazioni prima di operare. Chiede sempre istruzioni anche a fronte di impegni
poco complessi.
3
Svolge in autonomia i compiti assegnati solo nei casi regolamentati e prescritti.
4
Sa anticipare i problemi e cogliere le opportunità in ottica di breve termine. Si attiva autonomamente
per fronteggiare le situazioni.
5
Sa anticipare le urgenze segnalando preventivamente eventuali problematiche e opportunità. Affronta
situazioni complesse attivandosi in modo autonomo e proattivo.
6
Agisce anticipando problemi e cogliendo opportunità in situazioni impreviste, complesse e
destrutturate. Dimostra buoni livelli di autonomia e proattività cogliendo anche i segnali deboli.
7
Dimostra elevata autonomia anche in situazioni molto incerte, complesse anche in assenza di
riferimenti gerarchici.
Adotta nuove strategie e prende iniziative anticipando cambiamenti di scenario anche in ottica di
medio/lungo termine.
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
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Livelli di comportamento: esempio di comportamento di ruolo
Dall’osservazione emerge :
Decisionalità.
Prendere decisioni:
• scegliere con tempestività, valutando le implicazioni delle diverse alternative
• assumersi la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di situazioni di rischio/incertezza.
1
Non attiva il comportamento.
2
Esita a prendere decisioni anche dopo un’ampia fase di analisi e raccolta di informazioni. Decide solo
a fronte di forti sollecitazioni.
3
Prende decisioni esclusivamente a seguito di approfondita analisi e temporeggia costantemente nelle
situazioni complesse. Si assume responsabilità solo in situazioni poco rischiose.
4
Prende le decisioni opportune valutando le implicazioni delle diverse alternative. Si assume la
responsabilità delle decisioni prese.
5
Sa decidere prontamente e con equilibrio anche in situazioni complesse e rischiose, ponderandone
impatti ed effetti.
6
7
Prende le decisioni con tempestività, prevedendo in modo efficace le implicazioni delle diverse
alternative anche in situazioni complesse. Si assume la responsabilità delle decisioni prese anche a
fronte di elevato rischio.
Prende decisioni corrette, con tempestività e sicurezza, anche nelle situazioni a più alto contenuto di
rischio. Sa decidere autonomamente, ponderando al meglio impatti e conseguenze, anche nei casi di
particolare incertezza. Decide con prontezza in situazioni di emergenza.
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Obiettivi quali/quantitativi per Strutture Centrali e Staff di
Divisione: esempi
Professional di Formazione
OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI
PESO
Apprendimento individuale
Realizzazione progetto formativo X nei tempi previsti
Efficacia e tempestività di risposta al cliente (interno o esterno) (CP)
Riduzione dei costi di consulenza
100%
Controller di Gestione
OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI
PESO
Apprendimento individuale
Innovazione strumenti di controllo
Qualità del processo di budgeting e rendicontazione
Riduzione Cost Income
100%
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Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Gli obiettivi Intangibles per i Capi
LEADERSHIP
Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità
Efficacia
nel guidare
il team
verso
il raggiungimento
organizzativa,
con particolare
riguardo
all’integrazione
di sistemidegli
e processi
obiettivi
dell’unità
organizzativa,
in coerenza
indicazioni
per costruire
una nuova
cultura di Gruppo,
in coerenzacon
con le
le indicazioni
delnuovo
nuovo Piano
d’Impresa
e nel rispetto
dei parametri
C.S.R.. di
del
Piano
di Impresa
e nel rispetto
dei di
parametri
Comunicare
con
chiarezza
gli
obiettivi
strategici
ai
propri
collaboratori,
C.S.R.: comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai
guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività
propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento
e responsabilità di ciascuno. Assicurare l’omogenea integrazione all’interno
degli
stessi,
in base alle attività / responsabilità di ciascuno
del proprio
team
- % di raggiungimento degli obiettivi qualitativi e
- quantitativi
N. di Collaboratori
raggiungono
i propri obiettivi;
inerenti che
l’unità
organizzativa
- % di conseguimento degli obiettivi di squadra rispetto al
- Numero di riunioni, incontri e iniziative mirati a
budget;
azioni e dei
Valori
legatirispetto
al nuovo
Piano d’Impresa
- veicolare
Trend di crescita
risultati
all'esercizio
precedente;
- N. riunioni effettuate
VALUTAZIONE E GESTIONE
GESTIONE DEL
VALUTAZIONE
DELMERITO
MERITO
Equità e trasparenza nella valutazione dei collaboratori;
coerente
gestione delnella
merito
in linea con
risultati conseguiti
Equità
e trasparenza
valutazione
deii Collaboratori;
e con le gestione
policy premianti,
a prescindere
marchio
di
coerente
del merito
in linea coi dal
risultati
conseguiti
e
provenienza
con
le policy premianti
% popolazione
di popolazione
valutata
tempi
previsti, compresi i
-- %
valutata
neinei
tempi
previsti;
relativi
colloqui
- % colloqui di valutazione effettuati;
-- grado
di adesione
alla di
curva
di Valore;
Rispetto
dei parametri
selettività
negli interventi
-premianti
rispetto dei parametri di selettività negli interventi
premianti
VALORIZZAZIONE DELLE
VALORIZZAZIONE
DELLEPERSONE
PERSONE
Valorizzazione
dei Collaboratori della propria Struttura
Valorizzazione delle risorse della propria struttura attivando, in
attivando,
in
collaborazione
la Funzione
Umane di
collaborazione con la Funzionecon
Risorse
Umane diRisorse
riferimento,
riferimento,
iniziative
formative
e
di
sviluppo
finalizzate
iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle alla
crescita
delleprofessionali,
competenze
professionali,
al sostegno
della
competenze
a sostegno
della motivazione
e del
senso
motivazione
e del
senso
di appartenenza,
al
di appartenenza
e alla
costruzione
di un’identitànonché
comune.
miglioramento del clima interno
- gg.
di formazione
pro - capite
(contrattuale
ed extra
- Giornate
di formazione
pro-capite
(contrattuale
ed extra
contrattuale);
contrattuale)
- piani
- Pianididisviluppo
sviluppoindividuali
individualieeiniziative
iniziativemirate
mirateper
perlele
risorseassegnate
assegnatedidimaggiore
maggiorequalità;
qualità
risorse
- %didirotazione
rotazionenelle
nellemansioni
mansioni/nei
ruoli
-%
/ ruoli;
Turnover
Talenti/Alti
Potenziali
- turnover talenti / alti potenziali
32 %
Del peso
degli
obiettivi
ATTENZIONE AI
ATTENZIONE
AI COSTI
COSTI
Efficace controllo dei costi anche attraverso la
Efficace
controllo dei
costi
anche
attraverso
la
sensibilizzazione
della
propria
struttura
sul tema,
con
sensibilizzazione
della
propria
Struttura
sul
tema
particolare riguardo alle sovrapposizioni e alle ridondanze.
- risultato conseguito rispetto al budget (dati certificati dalla
- Risultato conseguito rispetto al budget
Pianificazione e Controllo);
- Controllodei
dei costi
costi del
(organico,
straordinari,
ferie
- controllo
delpersonale
personale
(organico,
straordinari,
arretrate, trasferte)
ferie arretrate, trasferte);
- Trenddidispesa
spesa rispetto
rispetto all’esercizio
precedente
- trend
all'esericizio
precedente)
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La scheda di valutazione – Anagrafica e Seniority
SCHEDA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE – Anno 2007 Matricola:
Unità Organizzativa:
Data rilevazione:
Cognome:
Nome:
Ruolo:
SENIORITY PROFESSIONALE
Seniority professionale e competenze richieste
Livello
Osservazioni
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La scheda di valutazione – Declaratorie Seniority
Livello
Declaratoria
1
ATTIVITA/RESPONSABILITA’
• Svolge prevalentemente attività di natura operativa
• Supporta la Struttura nello svolgimento delle attività
• Collabora all’attuazione dei processi e al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza
COMPETENZE
Competenze tecniche dell’area di appartenenza
2
ATTIVITA/RESPONSABILITA’
• Svolge in prevalenza attività di analisi/reporting/consulenza nei confronti dei clienti su tematiche di non elevata complessità
• Si occupa di processi omogenei
• Non ha ancora maturato un livello di completa autonomia
• Collabora al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza
COMPETENZE
Competenze di base delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza
3
ATTIVITA/RESPONSABILITA’
• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti
• Si occupa di processi eterogenei
• Normalmente opera in autonomia
• Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza
COMPETENZE
Competenze specialistiche delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza
4
ATTIVITA/RESPONSABILITA’
• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti anche su tematiche che esulano dagli standard
• Può fornire formazione e supporto nei confronti di colleghi con minore seniority
• E' responsabile di obiettivi/progetti specifici
• Si occupa di processi eterogenei
COMPETENZE
Competenze specialistiche approfondite delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza
Competenze di base di altre aree
5
ATTIVITA/RESPONSABILITA’
• Coordina le risorse dell'unità di appartenenza o specifici team
• Svolge le attività di sua competenza con adeguato livello di autonomia
• E' responsabile di obiettivi/progetti/processi dell'unità di appartenenza, e/o inerenti altre strutture
COMPETENZE
Competenze approfondite delle tecniche e delle discipline della propria area di appartenenza e/o di ambiti diversi
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La scheda di valutazione – La valutazione analitica
VALUTAZIONE ANALITICA
(scala di valutazione1-7)
FATTORI DI VALUTAZIONE
AUTOVALUTAZIONE
VALUTAZIONE
COMPETENZE
COM
COM
COM
COM
COM
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
COMPORTAMENTI
COMPORT Trasversale
COMPORT Trasversale
COMPORT Trasversale
COMPORT Trasversale
COMPORT Di Figura/Seniority Professionale
COMPORT Di Figura/Seniority Professionale
COMPORT Di Figura/Seniority Professionale
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
Livello
OBIETTIVI
OB
OB
OB
Livello
Livello
Livello
19
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
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La scheda di valutazione – La motivazione
MOTIVAZIONE
Motivazione al ruolo attuale
Livello
Note relative alla motivazione al ruolo attuale
Motivazione verso altri ruoli
Livello
Note relative alla motivazione ad altri ruoli
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
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La scheda di valutazione – Legenda livello di motivazione
LEGENDA:
Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso il Ruolo attuale utilizzando i seguenti livelli
LIVELLO
DESCRIZIONE
A
NESSUNA:Non manifesta interessa verso il ruolo attuale
B
LIMITATA: Manifesta un lmitato interesse verso il ruolo attuale
C
D
BUONA: Manifesta interessa verso il ruolo attuale sia in termini di contenuti
professionali che di stimoli forniti
FORTE: Manifesta un forte interesse verso il ruolo attuale anche in termini di progetto
di crescita professionale
Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso Altri Ruoli utilizzando i seguenti livelli
LIVELLO
A
B
C
D
DESCRIZIONE
NESSUNA:Non evidenzia alcun iteresse a ricoprire ruoli diversi dall'attuale
LIMITATA: Evidenzia unn lmitato interesse verso la copertura di ruoli diversi
dall'attuale
BUONA: Evidenzia interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che
prevedano competenze e contenuti differenti
FORTE: Evidenzia un forte interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che
prevedano competenze, contenuti e complessità differenti
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
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La scheda di valutazione – Gli interventi formativi
INTERVENTI DI FORMAZIONE/SVILUPPO
AREA DI INTERVENTO FORMATIVO
CORSO
Interventi di sviluppo (addestramento/affiancamento/progetti e iniziative)
Osservazioni
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La scheda di valutazione – La scheda sintetica per il collaboratore
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE dell’anno 2007
Cognome:
Nome:
Matricola:
Unità Organizzativa:
Ruolo:
Data di nascita:
Data di assunzione:
Valutazione sintetica finale
Livello
Motivazione sintetica del Responsabile
Data del colloquio ________________
Firma del Responsabile____________________
Osservazioni del Collaboratore
Firma del Collaboratore per presa visione ___________________
Data di compilazione
23
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse
Il nuovo sistema di valutazione professionale – Planning delle attività
2007
maggio
Progetti
Macro - Attività
Attività
1 ÷ 15
16 ÷ 31
giugno
1 ÷ 15
luglio
16 ÷ 30
1 ÷ 15
16 ÷ 31
settembre
1 ÷ 15
16 ÷ 30
2008
ottobre
1 ÷ 15
16 ÷ 31
novembre
1 ÷ 15
16 ÷ 30
dicembre
1 ÷ 15
16 ÷ 31
gennaio
1 ÷ 15
16 ÷ 31
febbraio
1 ÷ 15
16 ÷ 28
marzo
1 ÷ 15
16 ÷ 31
aprile
1 ÷ 15
16 ÷ 30
Comunicazione OO.SS. principi e modalità di funzionamento
NUOVO SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
(altro personale)
Attività
propedeutiche
Analisi funzionale e sviluppo applicazione informatica di
supporto
Creazione repertori degli elementi di valutazione e schede per
ruolo/unità organizzativa e verifica con Divisioni/Direzioni
Setting nuova procedura informatica
Formazione Valutatori
Comunicazione e Incontri tra Specialisti Risorse Umane e Capi e tra Capi e
formazione
Collaboratori
Iniziative di comunicazione a supporto del processo ( Help
Desk, TV On Demand, circolare; house-organ; intranet;
materiale informativo)
Autovalutazione Competenze e Comportamenti
Mid Year Review Valutazione Competenze e Comportamenti
Incontri tra Capi e Risorse Umane per l'approfondimento dei
fabbisogni formativi e la pianificazione degli interventi di
sviluppo
Assegnazione obiettivi 2008
Consuntivi da Pianificazione e Controllo
Valutazione 2007
e obiettivi 2008
Valutazione risultati 2007
Analisi dati e reporting
DPO
(responsabili)
Definizione obiettivi 2007
Valutazione
obiettivi 2007
Consuntivi da Pianificazione e Controllo
Valutazione obiettivi 2007
Obiettivi 2008
Definizione obiettivi 2008
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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse