ISTITUTO POSTER
Note sul Gruppo Ideal Standard
Posizionamento e strategie del Gruppo
Il Piano Industriale 2014-2016 va inquadrato nell’ambito del posizionamento e della strategia
complessiva del Gruppo Ideal Standard.
Il Gruppo è presente in quattro principali segmenti:
- ceramica sanitaria (lavandini, servizi igienici, colonne, cassette, bidet, ecc);
- rubinetteria (rubinetti, miscelatori, ecc.);
- bathing & wellness (vasche da bagno, vasche idromassaggio, ecc.);
- mobili e complementi per il bagno.
I principali mercati sono rappresentati da quello inglese e italiano, dove il Gruppo detiene la prima
posizione per quote di mercato nel segmento delle ceramiche sanitarie:
Distribuzione dei ricavi 2011-2012 e posizionamento al 2011
Paesi
Ricavi (mil. €)
2011
Posizionamento e quote di mercato 2011
2012
Gran Bretagna
161,9
22,7%
168,8 23,6% Ceramiche: n.1 (37% ); Rubinetteria: n.3 (9% )
Italia
143,3
20,1%
122,0 17,1% Ceramiche: n. 1 (45% ); Rubinetteria: n.2 (16% )
Germania
96,5
13,5%
99,0 13,9% Ceramiche: n. 6 (5% ); Rubinetteria: n.4 (10% )
Francia
76,5
10,7%
Europa Est
54,1
7,6%
58,0
8,1%
Egitto
46,7
6,5%
56,6
7,9%
106,0
14,9%
28,0
3,9%
Altri paesi EMEA*
Americhe**
Totale
713,0 100,0%
80,0 11,2% Ceramiche: n. 3 (9% ); Rubinetteria: n.4 (9% )
98,3 13,8%
31,7
4,4%
714,4 100,0%
* Altri paesi Europa, Medio Oriente, Africa
** 2012 ns. stima
Fonti
per il 2011: bilancio consolidato IS International SA e slide Goldman Sachs Leveraged Finance Conference, Settembre 2012, pag. 6
per il 2012: ricavi per paese dal bilancio consolidato 2012 IS International Topco SCA; ricavi totali (714,4 mil. €) da stampa
Il principale comparto, a livello di Gruppo, è costituito dalle ceramiche sanitarie (38,1% del fatturato
consolidato 2012), seguito da quello della rubinetteria (34,6% dei ricavi 2012):
1
ISTITUTO POSTER
Distribuzione dei ricavi per segmento, 2011-2012
Ricavi (mil. €)
2011
2012
Ceramiche
281,6
39,5%
272,2 38,1%
Rubinetti e accessori
246,4
34,6%
247 34,6%
Bathing & Wellness
92,6
13,0%
97,5 13,6%
Mobili e accessori
63,6
8,9%
65,9
9,2%
Altro*
28,8
4,0%
31,8
4,5%
Totale
713,0 100,0%
714,4 100,0%
* 2012 ns. stima
Fonti:
per il 2011: bilancio consolidato IS International SA
per il 2012: ricavi per segmento dal bilancio consolidato 2012 IS International Topco SCA
Il Gruppo Ideal Standard è stato acquisito nel 2007 dal fondo Bain Capital per 1,75 miliardi di dollari.
Gran parte della somma è stata coperta da un prestito di un pool di banche e il prestito è stato garantito
dalle stesse aziende acquistate, dai loro marchi e dalle loro reti commerciali.
Come noto, le strategie dei fondi di private equity consistono nell’acquisizione di società ritenute ad
elevato potenziale e nella loro gestione finalizzata alla successiva vendita o alla quotazione in borsa.
Secondo un articolo pubblicato nel Marzo 2009 dal portale di Financial Time 1, l’idea di Bain Capital
era quella di ridurre drasticamente i costi spostando una parte della produzione in Europa Orientale e
in Asia, ma il rallentamento economico avrebbe compromesso il piano di delocalizzazione e impedito
la concretizzazione dei recuperi di efficienza previsti
L’orientamento strategico di Bain Capital può essere meglio delineato a partire da quanto dichiarato
dalla stessa azienda in un documento del 2011 2, da cui risulta che sin dalla valutazione effettuata al
momento dell’acquisizione, le opportunità economiche dell’operazione erano state individuate dal
Fondo nella riduzione della capacità produttiva e delle duplicazioni della struttura gestionale e
amministrativa, conseguenti alla crescita degli anni precedenti, basata soprattutto su politiche di
acquisizioni.
Il sopraggiungere della crisi, con le conseguenti difficoltà di mercato e finanziarie, ha rallentato le
iniziative programmate e reso quindi più difficoltosa l’exit strategy da parte del Fondo.
Le principali iniziative di ristrutturazione che comunque sono state messe in atto hanno riguardato la
riduzione della capacità produttiva attraverso la chiusura e il ridimensionamento degli impianti
produttivi e lo snellimento delle funzioni generali e amministrative. L’azienda stima che le
ristrutturazioni hanno prodotto, tra il 2008 e il 2011, una riduzione di costi di 112 milioni di euro:
1
Haffenden, Chris, "Ideal Standard sponsor Bain hires financial adviser as 2007 LBO falters". FT.com. 20/03/2009
Ideal Standard International, “Management discussion & analysis of financial conditions and results of operations - Restricted
information - not for distribution”.
2
2
ISTITUTO POSTER
Principali operazioni d ristrutturazione 2008-2011
Anni
Interventi
20082009
2010
chiusura di 2 impianti (Spagna e Gran Bretagna) e riduzione spese generali e amministrative
2010
2011
2011
chiusura 2 impianti in Italia, Brescia (ceramiche) e Gozzano (rubinetteria) e ridimensionamento
altri stabilimenti (Cig, CdS, esodi)
riduzione spese generali e amministrative
chiusura di 3 impianti di ceramica: 1 in Gran Bretagna, (Middlewitch) e 2 in Francia (Revin e
Dole)
riduzione spese generali e amministrative
Fonte: slide Goldman Sachs Leveraged Finance Conference, Settembre 2012, pag. 13
Riduzione costi
(in mil. €)
37
27
10
27
11
In particolare, con la ristrutturazione degli impianti italiani l’azienda prevedeva di risparmiare 10
milioni di euro all’anno con il CdS e 16,8 milioni con la chiusura dei due impianti, la riduzione delle
spese amministrative generali e la diminuzione del costo del lavoro connessa agli esodi negli
stabilimenti rimasti 3. I costi fissi dell’impianto di Middlewich sono stati valutati, per il 2010, in 13
mil., mentre quelli degli impianti francesi in 16,1 milioni di euro.
Dopo questi interventi, gli impianti produttivi del Gruppo sono localizzati 4 in:
- Italia, a Trichiana (ceramica), Orcenico (ceramica e B&W), Roccasecca (ceramica);
- Gran Bretagna, a Rugeley 5 (ceramica), Hull (rubinetteria); Otley (altri prodotti)
- Francia, ad Angouleme (altri prodotti)
- Bulgaria, a Sevlievo (ceramica), Vidima (rubinetteria);
- Repubblica Ceca, a Teplice (ceramica);
- Germania a Venio (rubinetteria) e a Withtlich (rubinetteria);
- Portogallo (rubinetteria);
- Egitto (ceramica, B&W, rubinetteria)
Capacità produttiva del Gruppo
N° stabilimenti
Ceramiche Italia
Ceramiche fuori Italia
Rubinetteria e accessori
Bathing & Wellness
Mobili
Totale
3
4
5
3
2 (altri prod.)
17
Capacità
nominale
(mil. pcs)
2,0
5,8
10
1,5
0
19,3
Capacità nei
paesi a basso
costo (2010)
Organico
(FTE)
52%
3.596
77%
80%
0%
67%
2.222
1.192
154
7.164
Fonti: slide Goldman Sachs Leveraged Finance Conference, Settembre 2012, pag. 6; Piano Industriale
2014-2016 (2 mil. di pezzi la capacità produttiva degli stabilimenti italiani, utilizzata nel 2012 al 60%)
3
We estimate that this agreement has allowed us to eliminate approximately €10 million in annual costs, and that the closure of the
two Italian plants, the reduction in administrative overheads in Italy and the savings relating to voluntary leavers from the remaining
Italian plants have allowed us to eliminate an additional €16.8 million in costs.
4
Fonte: slide Goldman Sachs Leveraged Finance Conference, Settembre 2012, pag.6.
5 Ideal Standard’s (IS’s) plant located in Rugeley had been its sole ceramics plant in the UK for the past two to three years, having
previously closed plants in Hull, Middlewich and Stoke-on-Trent. Its future strategy for the Rugeley plant was to continue to supply
the UK market competitively vis-à-vis products imported from abroad. IS’s distribution centre was adjacent to its factory, which gave
it an advantage over imported products as customers did not need to bear shipping costs, though the actual cost of imported pieces
were cheaper. It did not plan to change how it supplied the UK market. There were various small-scale producers of sanitaryware in
the UK market. However, IS was the only remaining large-volume producer in the UK following the demise of companies such as
Twyfords. IMERYS/GOONVEAN MERGER INQUIRY, May 2013.
3
ISTITUTO POSTER
In una presentazione del 2012 6, l’azienda dichiara una capacità produttiva per i prodotti ceramici di
7,8 milioni di pezzi, di cui il 52% (al 2010), collocato nei paesi a basso costo del lavoro (Bulgaria,
Repubblica Ceca, Egitto) e definisce la propria piattaforma produttiva “ben investita e diversificata ,
con una sostanziale base nei paesi a basso costo del lavoro”.
Nel documento del 2011 l’azienda rende noto anche di aver individuato ulteriori opportunità di
riduzione della capacità produttiva degli stabilimenti meno efficienti che si prestavano ad essere
implementate dopo il completamento delle chiusure degli impianti in Francia e in Gran Bretagna.
Con queste ulteriori ristrutturazioni l’azienda si proponeva di ridurre i costi di 25 – 30 milioni di euro
all’anno. E per rispondere alle oscillazioni della domanda prevedeva di rafforzare il ricorso a terzisti 7.
Si può già intravvedere in queste intenzioni, esplicitate nei primi mesi del 2011, l’orientamento che
si è poi manifestato più chiaramente nel “Piano Industriale 2014-2016”.
Nonostante queste operazioni, i conti economici consolidati del Gruppo rimangono fortemente in
perdita e fanno ritenere che le iniziative di ristrutturazione possano subire un acceleramento nei
prossimi anni, come emerge anche dalle valutazioni degli analisti finanziari internazionali.
Ricavi e risultati consolidati del Gruppo (in milioni di euro)
Ricavi
Risultato finale
Fonte: bilanci
2008
2009
2010
2011
2012
957,0
-235,3
737,0
-94,3
753,4
-107,3
713,0
-201,6
714,7
Una nota di Giugno 2011 degli analisti finanziari di Lucror Analytics considerava l’investimento in
Ideal Standard “ad altissimo rischio”. In tale nota i concorrenti, tra cui Sanitec e Grohe, venivano
ritenuti in posizioni più avanzate relativamente ai processi di ristrutturazione e la situazione del
Gruppo era giudicata più complicata a causa della sua elevata esposizione in mercati maturi (in
particolare Regno Unito, Italia, Germania e Francia) e del fatto che una gran parte della sua rete di
produzione si trovava (ancora) in paesi ad alto costo del lavoro. Lo stesso programma di
ristrutturazione, la cui realizzazione era prevista protrarsi fino al 2014, veniva giudicato ad elevato
grado di rischio di esecuzione. Gli analisti ritenevano di poter riportare la valutazione del Gruppo
nella fascia “ad alto rischio” solo in presenza di visibili segnali di successo delle iniziative di
ristrutturazione.
A Maggio 2012 Moody’s ha declassato il rating di Ideal Standard International da Caa1 a Caa3
(sempre nella fascia del “rischio molto alto”, a sole due posizioni prima del default) a causa del
deterioramento dei margini di redditività e della insoddisfacente situazione di liquidità, determinati
dal calo delle vendite, dall’aumento dei costi delle materie prime e dall’elevata base di costi fissi.
A Maggio del 2013 Fitch ha abbassato il rating di Ideal Standard International SA da “CCC” (rischio
di credito sostanziale: il default è una realtà) a “CC” (rischio molto elevato: un default di qualche tipo
appare probabile). L’Agenzia di rating prevede infatti che nei prossimi 12-18 mesi la gestione di Ideal
Standard assorbirà ingenti flussi di cassa e ritiene che il Gruppo avrà difficoltà a trovare le risorse
finanziarie aggiuntive necessarie per sostenere l’attività.
6
Goldman Sachs Leveraged Finance Conference, Settembre 2012
We continue to examine our manufacturing footprint to identify opportunities to rationalise excess capacity, particularly at our less
efficient plants. We have identified additional restructuring opportunities that could be implemented after the completion of the plant
closures in France and the United Kingdom described above. We are targeting to eliminate between €25 and €30 million of annual
costs with these additional opportunities. As part of the rationalisation of our manufacturing capacity, we are also enhancing our third
party supplier relationships so that we can source rather than produce additional volumes to respond to changes in market demand.
7
4
ISTITUTO POSTER
Date le difficili prospettive di mercato, gli analisti valutano improbabile un miglioramento della
situazione commerciale e ritengono che la struttura finanziaria del Gruppo diventi insostenibile in
assenza di un significativo miglioramento della capacità di generare flussi di cassa netti.
L’analisi di Fitch sottolinea che la gestione corrente del 2012 ha prodotto un “Free Cash Flow”
negativo, ossia il flusso di cassa generato dall’attività operativa non è stato sufficiente a coprire gli
esborsi per finanziare il capitale circolante netto (scorte e crediti, al netto dei debiti commerciali) e il
capitale fisso (cd “capex”). Gli analisti si aspettano che tale situazione permanga anche nel 2013 e
ritengono che possa migliorare solo a fronte di un recupero delle vendite e della redditività, cosa
giudicata improbabile nel breve termine.
Le prospettive per il mercato dei prodotti del bagno sono ancora negative per il 2013, in particolare
per l‘Italia e la Gran Bretagna (i principali mercati per Ideal Standard), dove sono attesi ulteriori cali
della domanda (più in Italia che in Gran Bretagna). La crescita potrebbe provenire principalmente
dall’Est Europa (soprattutto Russia), Egitto e Medio Oriente. Nonostante le difficili condizioni di
mercato, Fitch si aspetta che Ideal Standard possa aumentare leggermente i ricavi grazie alle politiche
di prezzo e all’espansione della rete di vendita.
Infine, Fitch ritiene che i risparmi conseguiti con il processo di ristrutturazione completato nel 2011
siano stati largamente assorbiti dal calo dei volumi di vendita e dalla conseguente difficoltà ad
assorbire i costi fissi nella misura prevista.
La concorrenza nel settore è basata su molti fattori: riconoscimento del marchio e capacità di
fidelizzazione dei clienti, qualità e affidabilità del prodotto, ampiezza della gamma di prodotti offerti,
design di prodotto e innovazione, capacità produttiva, accesso ai canali di distribuzione, entità e
qualità dei servizi, sconti di volume e prezzi.
Ideal Standard è in competizione sia con grandi produttori attivi a livello internazionale (Sanitec,
Kohler, Roca, Villeroy & Boch), che con operatori regionali.
Dall’analisi dell’andamento dei principali competitors sembra emergere una perdita di
posizionamento competitivo da parte di IS:
Ricavi dei principali competitors nei segmenti delle ceramiche sanitarie e del B&W (in milioni di euro)
IS - Ceramics
IS - W&B
IS - Ceramics e W&B
2008
2009
2010
316,0
90,6
406,6
Sanitec1
Villeroy & Boch
2
521,0
1) Divisione Bathroom Ceramics
2) Divisione Bathroom & Wellness
Fonti: bilanci aziendali
427,0
447,0
2011
281,6
92,6
374,2
2012
272,2
97,5
369,7
I sem 2012 I sem 2013
140,0
123,6
50,6
53,2
190,6
176,8
Var.%
-11,7%
5,1%
-7,2%
551,7
546,5
142,4
136,3
-4,3%
462,0
466,0
245,3
234,0
-4,6%
Sulla base dei dati riportati nel Piano, risulterebbe che il mercato italiano della ceramica sanitaria al
2011 può essere valutato in 198 milioni di euro8.
Secondo le slide “Goldman Sachs - Leveraged Finance Conference”, nel segmento della ceramica in
Italia IS detiene una quota di mercato pari al 45%. Le vendite di ceramica in Italia nel 2011
ammonterebbero quindi a 45% x 198 = 89,1 milioni.
Il totale dei ricavi 2011 in Italia della commerciale IS Italia ammonta a 143,3 milioni di euro 9.
Quindi la quota di fatturato 2011 derivante da rubinetti, B&W, mobili e complementi sarebbe pari a
143,3 – 89,1 milioni = 54,2 milioni.
8
9
4,4 mil. di pezzi x 45€ prezzo medio; fonte Piano IS, pag. 3 e pag. 15
Bilancio 2011 IS International SA, pag. 19
5
ISTITUTO POSTER
Sulla base dei dati forniti dalla stessa azienda, la quota di mercato in Italia di IS, nel segmento dei
prodotti ceramici per il bagno, è passata, in valore, dal 45% del 2011 10 al 42,4% del 2012 11.
Con riferimento ai volumi venduti, l’azienda dichiara una quota di mercato del 40% nel 2009 12. Se
si rapportano i quantitativi venduti in Italia nel 2012, 1,289 milioni di pezzi, alla dimensione totale
del mercato italiano, 3,5 milioni di pezzi, risulta che la quota di mercato in Italia di Ideal Standard è
scesa, nel 2012, al 36,8%.
Il Gruppo in Italia
In Italia il Gruppo è composto da tre società:
Ideal Standard Holdings (BC) Italy Srl: controllata al 100% da Ideal Standard International
Holding Sarl (Lussemburgo); controlla al 100% Ideal Standard Industriale Srl (unità produttiva),
Ideal Standard Italia Srl (commerciale); Ideal Standard S.A. Grecia; svolge principalmente attività
di fornitura di servizi accessori alla gestione del Gruppo. Nel 2012 ha registrato 16,2 milioni di euro
di ricavi provenienti dalle società del Gruppo (4,9 da IS Italia, 5 da IS Industriale, 6,3 da IS
International BVBA).
Ha chiuso il 2012 con una perdita di 47 milioni di euro, determinata prevalentemente dalla
svalutazione dell’avviamento (38 milioni), dalla svalutazione della partecipazione in IS S.A. Grecia
(5,4 milioni), e dagli oneri finanziari (3,9 milioni) rappresentati principalmente dagli interessi passivi
sul finanziamento concesso dalla controllante IS International Holding Sarl (Lussemburgo). La
controllante, per coprire la perdita, a Dicembre 2012 ha rinunciato a una parte del proprio credito
finanziario per 52,5 milioni, convertendolo in “Riserva versamento socio in conto capitale” al fine di
ricapitalizzare la società.
L’organico in forza al 31/12/2012 ammonta a 107 unità.
Ideal Standard Italia Srl: società commerciale del Gruppo, controllata al 100% da IS Holdings (BC)
Italy; acquista i prodotti finiti dalle società del Gruppo, in prevalenza da Ideal Standard International
BVBA (Belgio), e li rivende in Italia.
Nel 2012 ha conseguito ricavi per 125 milioni di euro (di cui 124 da vendite e prestazioni) e ha
effettuato acquisti per 106,9 milioni da IS International BVBA, per 205 mila euro da IS Industriale
Srl e per 251 mila euro da Ideal Standard Vidima, società di produzione del Gruppo con base a
Sevlievo (Bulgaria). Inoltre, ha sostenuto costi per 4,9 milioni di euro per servizi erogati dalla
controllante Ideal Standard Holdings (BC) Italy.
I bilanci non forniscono informazioni sulla provenienza dei prodotti che vengono acquistati da IS
International BVBA (ossia, quanti derivano dalle lavorazioni effettuate da IS Industriale e quanti
invece dagli altri stabilimenti europei del Gruppo che “transitano” attraverso la consociata belga).
La società conta al 31/12/2012 60 dipendenti e ha chiuso il 2012 con un utile netto di 1 milione di
euro.
Ideal Standard Industriale Srl: controllata al 100% da IS Holdings (BC) Italy , è un’unità produttiva
che lavora come terzista per la consociata IS International BVBA (Belgio), da cui riceve materie prime
e componenti.
10
Pag. 5, slide “Goldman Sachs - Leveraged Finance Conference”, Settembre 2012
Il mercato 2012 può essere valutato in: 3,5 mil. di pezzi venduti x prezzo medio (45€) = 157,5 mil. di euro (fonte slide Piano);
il fatturato 2012 di IS: 1.289 mila pezzi venduti x prezzo medio di vendita (51,8€) = 66,8 mil. di euro; la quota di mercato sarebbe
quindi pari a 66,8/157,5 = 42,4%.
12
“… in both Italy and the United Kingdom we have an approximately 40% market share in ceramics, our largest product category,
based on 2009 volumes” (fonte: Ideal Standard International, “Management discussion & analysis of financial conditions and results
of operations. Restricted information - not for distribution”)
11
6
ISTITUTO POSTER
I ricavi da vendite e prestazioni (70,1 mil. nel 2012) derivano dall’attività di trasformazione
commissionata da IS International BVBA. Altri ricavi provengono dal riaddebito di costi di servizi
alle società del Gruppo: la voce più rilevante è costituita dalla gestione della logistica, fatturata a IS
International BVBA per 4,1 milioni (a fine 2012 risultano stoccati in magazzino beni di IS
International BVBA per 23,5 milioni).
Nel 2012 la società ha effettuato acquisti da IS Holding (BC) Italy per 5 milioni di euro, relativi
soprattutto all’erogazione di servizi da parte della controllante.
La redditività della gestione caratteristica (EBITDA) è positiva (quasi 12% sul valore della
produzione), anche se altalenante (9,3% nel 2007, 5,1% nel 2008, 17,4% nel 2009, 8,2% nel 2010,
14,4% nel 2011).
Il 2012 è stato chiuso con un utile netto di 782 mila euro, dopo aver contabilizzato oneri di natura
straordinaria per 1,4 milioni di euro, derivanti dallo stanziamento effettuato a fronte dei rischi
connessi agli accertamenti fiscali relativi agli esercizi 2007-2009.
I 1.304 dipendenti in forza al 31/12/2012 sono collocati a Orcenico (PN, 350 addetti nella fabbrica
ceramica), Trichiana (BL, 505 addetti in fabbrica), Roccasecca (FR, 275 addetti nella fabbrica
ceramica), Bassano Bresciano (BS, piattaforma logistica, 54 addetti). [dati da verificare/completare]
NOTA sui flussi economici e finanziari intercompany
Negli ultimi sei anni non si rilevano trasferimenti di risorse finanziarie all’estero mediante
distribuzione di dividendi alla controllante Ideal Standard International Holding Sarl (Lussemburgo)
dato che la Capogruppo italiana, IS Holding (BC) Italy, presenta sistematicamente bilanci in perdita:
Dati di sintesi delle società italiane del Gruppo Ideal Standard
2007
2008
2009
2010
IS Holding
Ricavi (000 €)
0
1.376
16.757
16.259
Risultato finale (000 €)
-1.111
-7.732
-7.287
-10.121
Dipendenti
0
12
135
127
2011
2012
15.686
-10.213
113
15.255
-46.905
108
IS Italia
Ricavi (000 €)
Risultato finale (000 €)
Dipendenti
272.116
1.212
76
227.953
-281
75
176.093
5.521
76
171.358
1.970
67
147.913
1.679
62
124.219
1.032
61
IS Industriale
Ricavi (000 €)
Risultato finale (000 €)
Dipendenti
123.047
952
1.738
115.442
-4.251
1.641
94.194
-5.573
1.547
77.966
32
1.476
75.309
4.164
1.408
70.137
782
1.308
Eventuali trasferimenti di risorse economiche all’estero possono essere avvenuti attraverso possibili
politiche che il Gruppo può aver messo in atto nella determinazione dei prezzi di trasferimento
intercompany.
E’ infatti evidente che i risultati economici di IS Industriale, così come quelli delle altre aziende
italiane, sono fortemente condizionati dai flussi di materiali e servizi tra le società del Gruppo e dai
prezzi di trasferimento intercompany.
Per valutare canali ed entità di eventuali “deflussi” di risorse dall’Italia all’estero andrebbero
approfonditi i rapporti economici tra le società italiane e quelle estere (i dati citati di seguito si
riferiscono al 2012).
7
ISTITUTO POSTER
La società estera con cui le aziende italiane intrattengono i rapporti più significativi è IS International
BVBA (Belgio). Vanno quindi esplorate le relazioni:
1) tra IS Industriale e IS International BVBA
- IS Industriale ha ricavato 70,1 mil. di euro per le lavorazioni effettuate per conto di BVBA; il
contratto prevede il pagamento mensile da parte della consociata belga di una somma
composta dai costi di produzione più un certo ricarico (mark-up): andrebbe verificata la
congruità del mark-up applicato;
- IS Industriale ha riaddebitato a BVBA i costi della logistica (4,1 mil); a quali oneri si
riferiscono? (personale - 54 addetti - e strutture del polo logistico di Bassano Bresciano?);
coprono effettivamente tutti i costi?;
2) tra IS Italia e IS International BVBA
- IS Italia ha pagato costi a IS International BVBA per 106,9 milioni 13, relativi prevalentemente
agli acquisti di prodotti finiti destinati alla rivendita (103,9 milioni);
Da rilevare che BVBA ha trasferito al gruppo italiano, attraverso i suoi acquisti da IS Industriale
(70,1 mil. per lavorazioni + 4,1 mil. per rimborso costi logistica) e IS Italia (3,7 mil.), risorse per 78
milioni di euro; nel contempo, BVBA ha ricavato dal gruppo italiano risorse per 106,9 mil., derivanti
prevalentemente dalle vendite di prodotti finiti a IS Italia. Tali acquisti sono composti sia da prodotti
lavorati da IS Industriale 14 che da prodotti lavorati da altri siti produttivi del Gruppo 15 e da altri
fornitori.
Per BVBA il risultato netto di questi flussi è stato pari a 22,7 milioni di euro.
Sotto il profilo finanziario non si rilevano particolari dinamiche che possano suggerire deflussi di
risorse verso l’estero: al 31/12/2012 l’unico credito finanziario delle società italiane verso le aziende
estere del Gruppo è costituito da un credito di 10,3 milioni di IS Holding (BC) Italy verso IS
International BVBA derivante dalla gestione della liquidità effettuata a livello di gruppo (cash
pooling). Sono invece le società italiane a beneficiare di interventi finanziari da parte delle imprese
estere: IS Holding (BC) Italy espone infatti un debito di 23,3 milioni nei confronti di IS International
Holding Sarl, derivante da un finanziamento da questa concesso (e per il quale ha anche parzialmente
rinunciato al rimborso per coprire la perdita 2012 della capogruppo italiana). Su tale finanziamento
nel 2012 la capogruppo italiana ha versato a IS International Holding Sarl 3,8 milioni per interessi
passivi (tasso Euribor + spread 3,3125%).
Le società italiane non presentano debiti rilevanti verso banche e l’unica azienda indebitata verso
l’esterno è la commerciale IS Italia (23,3 milioni per l’affidamento concesso da IfiItalia - Gruppo
BNL-Paribas - per crediti commerciali ceduti pro-solvendo).
I principali flussi economici 2012 tra le società italiane del Gruppo sono rappresentati nel seguente
schema:
13
Relazione sulla gestione al bilancio 2012 di IS Italia, pag.3
Secondo il Piano Industriale, la produzione 2012 dei siti italiani è stata pari a 1,21 milioni di pezzi (pag. 9), di cui 627 mila esportati
o ceduti ad altre aziende estere del Gruppo (pag. 10); la produzione italiana ceduta a IS Italia ammonterebbe quindi a 1.210 – 627 =
583 mila pezzi). Questi conteggi sono però da verificare. Vedi “punti da chiarire”, pag.9
15
Secondo il Piano Industriale, le vendite 2012 in Italia sono state pari a 1,29 milioni di pezzi (pag.9); i pezzi provenienti dagli
stabilimenti esteri e venduti in Italia ammonterebbero quindi a 1.290 – 583 = 706 mila pezzi). Questi conteggi sono però da verificare.
Vedi “punti da chiarire”, pag.9
14
8
ISTITUTO POSTER
9
ISTITUTO POSTER
NOTA su margini di redditività e struttura dei costi di IS Industriale
Anche se la struttura di impresa terzista di IS Industriale rende difficilmente comparabile la
configurazione dei costi con quella dei principali competitors italiani, da una prima analisi dei conti
economici delle principali società italiane del settore (Tav. 1 allegata) emerge che:
- vi sono competitors che riescono a conseguire elevati margini di redditività (Ceramiche
Catalano, Ceramiche Globo), grazie anche al posizionamento sui mercati esteri,
- IS Industriale riesce comunque a conseguire apprezzabili margini di redditività operativa,
come evidenziato dall’EBITA (circa 12% del valore prodotto) ed EBIT (circa 4% del valore
prodotto).
Per confrontare la struttura dei costi di IS Industriale (che vende servizi di lavorazione effettuati su
materie prime fornite dal committente) è necessario scorporare i consumi di materie prime dal valore
della produzione delle altre maggiori imprese italiane del settore (i cui ricavi incorporano invece
anche il valore dei materiali consumati):
Conti econom ici
riclassificati (valori in
m igliaia di €)
Valore della produzione,
al netto del consum o di
m aterie prim e
Servizi
Godimento di beni di terzi
Oneri diversi di gestione
VALORE AGGIUNTO
Personale
EBITDA (MOL)
Ammortamenti e svalutazioni
Accantonamenti per rischi
Altri accantonamenti
EBIT (REDDITO OPERATIVO
Ideal Standard
Industriale
Catalano
71.819 100,0%
26.907 100,0%
20.342
958
1.093
49.427
40.166
9.262
5.921
498
0
2.842
8.426
25
531
17.925
10.186
7.739
4.772
69
144
2.754
28,3%
1,3%
1,5%
68,8%
55,9%
12,9%
8,2%
0,7%
0,0%
4,0%
31,3%
0,1%
2,0%
66,6%
37,9%
28,8%
17,7%
0,3%
0,5%
10,2%
Globo
Flaminia
15.290 100,0%
5.591
854
430
8.415
5.236
3.179
831
0
0
2.348
36,6%
5,6%
2,8%
55,0%
34,2%
20,8%
5,4%
0,0%
0,0%
15,4%
13.504 100,0%
4.865
1.519
381
6.738
6.003
736
851
23
0
-139
36,0%
11,2%
2,8%
49,9%
44,5%
5,4%
6,3%
0,2%
0,0%
-1,0%
Hatria
16.217 100,0%
7.285
0
467
8.465
8.275
190
4.530
0
28
-4.368
44,9%
0,0%
2,9%
52,2%
51,0%
1,2%
27,9%
0,0%
0,2%
-26,9%
Galassia
12.297 100,0%
4.730
287
447
6.833
5.627
1.205
1.251
0
0
-45
38,5%
2,3%
3,6%
55,6%
45,8%
9,8%
10,2%
0,0%
0,0%
-0,4%
GSI
10.229 100,0%
3.314
363
229
6.322
5.202
1.120
1.042
0
0
78
32,4%
3,6%
2,2%
61,8%
50,9%
11,0%
10,2%
0,0%
0,0%
0,8%
In rapporto al valore dei servizi venduti (che nelle altre aziende corrisponde alla produzione al netto
dei consumi di materie prime), IS Industriale realizza la quota di valore aggiunto più elevata (68,8%),
ma sostiene un costo del personale nettamente più alto dei migliori competitors (55,9%, contro il
37,9% di Catalano e il 34,2% di Globo). Ciononostante, l’EBITDA raggiunge livelli positivi (circa il
13% sul valore al netto dei consumi di materie prime), pur rimanendo distante da quello dei migliori
competitors (29% Catalano, 21% Globo).
Nella tabella seguente è riportata la ricostruzione del Conto Economico consolidato “operativo” 2012
del Gruppo composto dalle società Italiane.
10
ISTITUTO POSTER
Stima Risultato Operativo consolidato Gruppo Ideal Standard Italia 2012
(valori in migliaia di euro)
Lavorazioni per BVBA
Riaddebito a BVBA costi logistica
Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni
Altri ricavi
Ricavi della Holding da altre consociate non italiane
Ricavi vendite in Italia
Ricavi vendite a BVBA
Totale ricavi
6) per materie prime sussidiarie di consumo e di merci
7) per servizi
8) per godimento di beni di terzi
9) costi per il personale
10) ammortamenti e svalutazioni
11) variazioni delle rimanenze di materie prime sussidia
12) accantonamenti per rischi
13) altri accantonamenti
14) oneri diversi di gestione
altre rettifiche di consolidamento
Totale costi della produzione
Risultato operativo
IS Ind
70.137
4.141
899
2.380
77.557
5.946
16.175
958
40.166
5.921
168
498
0
1.093
-879
70.045
7.512
Holding
5.598
5.598
121
4.354
1.629
8.993
95
0
0
0
800
IS Italia TOTALE
70.137
4.141
899
2.380
0
121.380 121.380
3.748
9.346
125.128 208.283
15.992
104.000
8.860
512
4.056
12
0
48
0
860
-759
117.589
110.067
29.389
3.098
53.214
6.028
168
546
0
2.753
-1.638
203.626
-10.394
7.539
4.657
Stima Risultato Operativo consolidato Gruppo Ideal Standard Italia 2012
senza CdS
(valori in migliaia di euro)
Lavorazioni per BVBA
Riaddebito a BVBA costi logistica
Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni
Altri ricavi
Ricavi della Holding da altre consociate non italiane
Ricavi vendite in Italia
Ricavi vendite a BVBA
Totale ricavi
IS Ind
70.137
4.141
899
2.380
Holding
5.598
77.557
5.598
5.946
16.175
958
44.900
5.921
168
498
0
1.093
-879
74.780
121
4.354
1.629
8.993
95
0
0
0
800
Risultato operativo
Organico m edio 2012:
Dirigenti
Quadri, impiegati
Operai
Totale dipendenti
6) per materie prime sussidiarie di consumo e di merci
7) per servizi
8) per godimento di beni di terzi
9) costi per il personale senza CdS1
10) ammortamenti e svalutazioni
11) variazioni delle rimanenze di materie prime sussidia
12) accantonamenti per rischi
13) altri accantonamenti
14) oneri diversi di gestione
altre rettifiche di consolidamento
Totale costi della produzione
IS Italia TOTALE
70.137
4.141
899
2.380
5.598
121.380 121.380
3.748
3.748
125.128 208.283
15.992
104.000
8.860
512
4.056
12
0
48
0
860
-759
117.589
110.067
29.389
3.098
57.949
6.028
168
546
0
2.753
-1.638
208.360
2.777
-10.394
7.539
-77
3
197
1.108
1.308
12
92
4
108
5
56
0
61
20
345
1.112
1.477
1) Per IS Industriale: 44.900 (Fonte Piano, pag.49)
11
ISTITUTO POSTER
Tale consolidato “operativo” 2012 è stato ricostruito a partire dai Conti Economici dei bilanci
ufficiali, apportando le seguenti rettifiche:
1) sono stati stornati i costi-ricavi derivanti da rapporti commerciali tra le società italiane:
a. 377 mila euro di ricavi IS Industriale per servizi resi a IS Holding Italy;
b. 5,046 milioni di ricavi commerciali IS Holding Italy 16 per vendite a IS Industriale;
c. 4,944 milioni di ricavi commerciali IS Holding Italy 17 per vendite a IS Italia;
d. le differenze tra i ricavi totali dichiarati da IS Holding Italy per vendite alle controllate e i
costi esplicitati dalle controllate stesse per i servizi acquistati dalla controllante (4,167 IS
Industriale e 4,185 IS Italia) sono state inserite come “altre rettifiche di consolidamento”,
a rettifica dei costi di produzione complessivi delle controllate (5,046 - 4,167 = 879 mila
per IS Industriale e 4,944 - 4,185 = 759 mila per IS Italia);
2) è stata stornata dalla voce “10) ammortamenti e svalutazioni” del Conto Economico di IS Holding
Italy la svalutazione dell’avviamento, per un importo di 37,96 milioni di euro, in quanto di natura
straordinaria.
Il Risultato Operativo del bilancio consolidato 2012 del “gruppo italiano” risulta quindi pari a 4,657
milioni di euro.
Tale risultato ovviamente risente del risparmio di costo derivante dal Contratto di Solidarietà.
A parità di risultati e di tutti gli altri costi, se si considera come costo del personale senza CdS quello
dichiarato nel “Piano Industriale 2014-2016” (44,9 milioni di euro, pag. 49), il Risultato Operativo
del consolidato italiano ammonterebbe a -77 mila euro.
Ovviamente il risultato sarebbe molto più basso se non venissero considerati come “operativi” i ricavi
di:
- IS Industriale da BVBA per il riaddebito dei costi di logistica (4,1 mil.),
- IS Italia provenienti da BVBA (3,7 mil.),
- IS Holding Italy per servizi resi alle altre società estere del Gruppo (5,6 mil.).
Il Piano dichiara invece un Reddito Operativo di -13,5 milioni per quello che definisce “IS Italia –
Conto Economico Ceramica” 18.
16
Relazione sulla gestione al bilancio 2012 IS Holding Italy , pag.3
Relazione sulla gestione al bilancio 2012 IS Holding Italy , pag.3
18 Pag. 28 e pag.50
17
12
ISTITUTO POSTER
Punti del Piano da chiarire
1. Costi di produzione
A pag.49 del Piano si dichiara un costo di produzione 2012 di 62,8 milioni di euro, composto da costo
del lavoro (44,9 mil., senza CdS), energia (10,6 mil.), servizi (4,2 mil.), ammortamenti, tasse e
assicurazioni (3,1 mil.); nella stessa slide si dichiara che il volume di produzione 2012 è stato di 1,2
milioni pezzi, come asserito anche a pag.9.
Il costo medio unitario di produzione sarebbe quindi pari a 62,8 mil. €/1,2 mil. pezzi = 52,3€ per
pezzo.
Se invece si considerano come costi totali quelli identificati con l’acronimo CPP (?), pari a 66,4 mil.
€, il costo medio unitario sarebbe pari a 66,4 mil. €/1,2 mil. pezzi = 55,3€ per pezzo.
A pag. 50 del Piano il costo unitario di produzione 2012 è invece dichiarato pari a 58,6€ per pezzo.
Come vengono calcolati i costi unitari di produzione?
Quali voci vengono considerate? (vanno dettagliate le voci citate a pag. 49: servizi, ammortamenti,
tasse e assicurazioni )
Come sono calcolati i costi di produzione per ciascun stabilimento italiano (vedi anche punto
2)?
2. Margini di contribuzione degli stabilimenti italiani
A pag. 44 del Piano si dichiarano i “margini di contribuzione lordi” di ciascun stabilimento italiano
(6% Trichiana, -25% Orcenico, 25% Roccasecca).
Come vengono calcolati questi “margini di contribuzione lordi”?
Per ciascun stabilimento vanno chiariti:
a) i ricavi provenienti dalle lavorazioni di prodotti che vengono venduti all’estero (export +
intercompany): quanti pezzi sono stati prodotti? a che prezzi sono venduti a BVBA? a che
prezzi sono rivenduti sul mercato?);
b) i ricavi provenienti dalle lavorazioni di prodotti che poi vengono rivenduti in Italia (a quanti
pezzi ammontano? a che prezzi sono venduti a BVBA? a che prezzi sono rivenduti sul
mercato?)
c) quali sono e a quanto ammontano i costi variabili (manodopera diretta, materiali, lavorazioni
esterne, …)?
d) quali sono, in dettaglio, i costi fissi imputati a ciascun stabilimento (28,6 mil. Trichiana,
20,2 mil. Orcenico, 14 mil. Roccasecca)? Con quali criteri i costi fissi (o indiretti) vengono
“ribaltati” ai prodotti o ai singoli “centri di costo diretti”?
13
ISTITUTO POSTER
3. Conto Economico “consolidato” del Gruppo in Italia
A pag. 50 del Piano viene presentato un “Conto Economico Ceramica” a valori unitari, da cui
risulterebbe una perdita operativa di 10,5 € per ogni pezzo venduto in Italia nel 2012.
Il Conto Economico “di contabilità analitica” dovrebbe essere innanzitutto presentato a valori
assoluti, distinguendo ricavi, costi e margini di ciascuna linea di prodotto (ceramica, rubinetteria,
W&B, ecc.).
I particolare vanno dettagliati, per ciascuna “linea di prodotto” (ceramica, rubinetteria, ecc.):
a) i ricavi provenienti dalle lavorazioni effettuate da IS Industriale su prodotti che vengono venduti
all’estero (export + intercompany): a quanti pezzi ammontano? a che prezzi sono venduti a
BVBA? a che prezzi sono rivenduti sul mercato? (vedi punto 2);
b) i ricavi provenienti dalle vendite di prodotti lavorati da IS Industriale (a quanti pezzi
ammontano? a che prezzi sono venduti da IS Italia?) (vedi punto 2)
c) i ricavi provenienti dalla rivendita di prodotti lavorati da aziende estere del gruppo o da produttoriterzi (a quanti pezzi ammontano? a quali prezzi sono stati rivenduti?)
d) i costi di acquisto dei prodotti lavorati da società estere del gruppo e da terzi;
e) i costi di produzione dei prodotti lavorati da IS Industriale (vedi punti 1 e 2)
f) i costi di magazzino/logistica (cosa comprendono? come sono calcolati?)
g) i costi di struttura (cosa comprendono? come sono calcolati?)
h) i criteri con cui i costi di magazzino/logistica, di struttura e di tutti gli altri costi fissi vengono
imputati alla “linea” ceramica e alle altre linee di prodotto (rubinetteria, W&B, ecc.)
I dati di contabilità analitica dovrebbero essere riconciliati con le voci di bilancio del Conto
Economico delle tre società italiane del Gruppo (IS Industriale, IS Holding, IS Italia).
4. Strategia commerciale
Il Piano sviluppa diversi scenari assumendo come mercato di riferimento l’Italia.
Perché non vengono considerate ipotesi di sviluppo in altri mercati?
- a causa delle limitazioni derivanti dai costi di trasporto?
- perché sono già ben presidiati da produttori internazionali o locali (anche grazie alla
produzione importata da impianti delocalizzati in paesi a basso costo del lavoro)?
- perché sono mercati già serviti (o che si pensa di servire) da altri stabilimenti IS?
- oppure perché la proprietà ha semplicemente una strategia di ristrutturazione, di riduzione dei
costi e di uscita dal settore?
Vicenza, 06/09/2013
14