Quale percorso ?
Aggiornamento >> Qualificazione
Professionalità >> Lavorabilità
Didattica >> Formazione
Formazione (alle funzioni)
>> Abilitazione (alle funzioni)
Ma, allora …..
Capacità può definirsi sinonimo
Responsabilità ?
di
Perché …..
….. Essere un “capo” non è una
scelta di “ CAPACITA’ ” ma una scelta
di “ RESPONSABILITA’ ” e occorre
esserlo (un “capo”) anche nelle scelte
sbagliate.
Non si è un vero “capo” fino a quando
non si accetta la sconfitta come
momento di rilancio.
Progressione formativa
Inizio ‘900 >> Acquisire abilità, conoscenze e
competenze di base
Anni ’50
>> Formazione come adattamento al
posto di lavoro
Anni ’70
>> Formazione durante l’impiego per
mantenere le capacità professionali
Anni ’80
>> Formazione orientata al Problem
Solving
Anni ’90
>> Formazione come didattica attiva
Anni 2000 >> Autonoma ed Autodeterminante ?
Il Professionista nella nuova immagine
Lavorare sull’immagine e proiettare l’immagine sul lavoro
(comunicazione diretta)
Conquistare la fiducia dei cittadini / utenti / clienti
(elaborando processi di qualità credibili)
Raccontare se stessi e comunicare di più
Analizzare i contenuti dell’informazione mettendosi nei
panni dei cittadini
Denunciare comportamenti scorretti non permettendo
che lo facciano gli altri (Risk Management non punitivo)
Liberarsi da un linguaggio troppo specifico (monosemico
e polisemico)
Avere un atteggiamento di collaborazione e di critica
costruttiva nei confronti dei mass-media
Le sfide da affrontare
Sapere rileggere le proposte fatte in cui i cambiamenti
sono da considerare costanti
Posizionare l’assistenza al centro del sistema
Diffondere la consistenza dell’evidenza scientifica
dell’assistenza infermieristica
Dimostrare l’incidenza dell’assistenza infermieristica
sulla qualità dell’assistenza sanitaria e sulla qualità della
vita delle persone (bambini/genitori)
Diventare autorevoli (cioè credibili) tra i professionisti e
nella società
Contribuire alla pari per la propria specificità (la frase
“non è mia competenza” non ha motivo di esistere)
Cosa possiamo fare ?
Approfondire l’assistenza clinica e la scienza
dell’organizzazione infermieristica
Produrre cultura, ricerca, conoscenza dell’assistenza
infermieristica e del campo specifico e documentare tutto
(carichi di lavoro, modulistica, bisogni, ecc.)
Acquisire capacità e metodologia di analisi globale
Ideare sintesi, priorità, progetti, strategie efficaci
In sintesi …..
Piuttosto che …
Quindi …..
Se riconosciamo di essere
un team, dei professionisti
seri il gruppo, per continuità
storica, esiste già.
La Formazione nell’Organizzazione
Il complesso delle modalità secondo le
quali viene effettuata la divisione del
lavoro in compiti distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento fra tali compiti.
(ovvero: la “logica” di una contraddizione)
Henry Mintzberg
Organizzazioni sociali come Istituti
Cioè un complesso di elementi, fattori,
energie e risorse personali e materiali che
rispondono ad alcuni principi. (ovvero: la
logica della regolamentazione)
Talcott Parsons
Principi di Talcott Parsons
Principio di socialità – gli istituti sono composti da persone
da cui nasce il comportamento dell’organizzazione
Principio di permanenza – l’istituto dura nel tempo
Principio normativo – nell’organizzazione sono fissate
leggi interne, regole che i membri devono osservare per
regolare i reciproci rapporti
Principio di unità – i membri e gli altri elementi
dell’organizzazione operano insieme per il raggiungimento
del fine comune
Principio di autonomia – ogni istituto è autonomo, pur
nell’interazione e intersezione, oggi si direbbe
“interdipendenza” con altri istituti, cioè con altre
organizzazioni
La Formazione nella burocrazia (Max Weber)
Mediazione nella divisione del lavoro
Implementazione della specializzazione
Uniformità del comportamento
Ridimensionamento della gerarchia di
autorità
Regolamentazione della catena di comando
Regolarizzare la comunicazione
Rende visibile i processi di lavoro e le
capacità
L’Organizzazione attraverso i Professionisti
Il vertice strategico e la tecnostruttura sono di
piccole dimensioni perché i professionisti
rispondono a pochi “capi” non dovendo loro
indicare i compiti
La parte fondamentale dell’organizzazione è il
nucleo operativo costituito dai professionisti
I professionisti prediligono la comunicazione
informale riducendo la linea intermedia (grandi
gerarchie e controlli)
L’ Organizzazione attraverso i Professionisti
Lo staff di supporto è sviluppato per concentrare
i professionisti sullo specifico professionale e sul
processo fondamentale della struttura
(prevenzione, cura, riabilitazione)
Il meccanismo principale di coordinamento è la
standardizzazione delle conoscenze e delle
capacità
Il flusso di decisione è bottom-up e il potere è
dei professionisti, che costituiscono il personale
strategico dell’azienda (nelle organizzazioni
sanitarie rappresenta il potere informale)
Chi sono i Professionisti (secondo Mintzberg) ?
La loro formazione di base e specialistica avviene
all’esterno dell’organizzazione di appartenenza (università)
Hanno sentimenti prioritari di appartenenza alla professione
e solo in seconda istanza all’organizzazione per cui
lavorano
Hanno uno specifico professionale unico e nessuno può
operare al loro posto se non su particolari deleghe e sotto il
loro controllo
Gli standard professionali sono identificati e legittimati dalle
società scientifiche di appartenenza o di categoria al di fuori
dell’organizzazione in cui lavorano
L’evoluzione professionale, il cambiamento dei paradigmi,
la legittimazione dei comportamenti avviene attraverso il
confronto con l’esterno (benchmarking)
Quindi … ?
Il Coordinatore ha la competenza (di
gestione) esclusiva delle Risorse Umane
Il Coordinatore non impone un metodo ma
valorizza quello degli altri
Il Coordinatore garantisce sempre l’attività
della struttura
Il Coordinatore ha le caratteristiche di onestà
morale, dignità umana, coerenza nelle
decisioni.
Ciro Scognamiglio
Il test di Belbin
Meredith Belbin ha elaborato un test
che esplora la predisposizione
individuale ad assumere ruoli e ne
indica alcuni relativi alla leadership
Tipi di ruoli di leadership nei gruppi
ruoli
caratteristiche
Coordinator
Fa emergere il meglio da tutti
Shaper
Leader trascinatore, entusiasta, tende ad
apparire
Plant
Introverso, geniale, solitario, tende a non
condividere
Resource investigator
Estroverso, cacciatore di risorse, tende
ad estraniarsi
Monitor evaluator
Metodico, analizza, monitorizza (leader
di metodo)
Team member
Facilitatore, attento alle relazioni, attenua
le frizioni create dallo shaker, costruisce
la collaborazione
Compliter
Focalizza il gruppo sull’obiettivo
Implementer
Pragmatico, traduce le idee in fatti, forte
senso di appartenenza al gruppo
Competenze del dirigente servizio infermieristico
Competenze
Conoscenze
Sfida
personale
Orientamento
organizzazione
collettiva
Avere vision
Importanza della
definizione di una
visione strategica,
della sua promozione
e adesione, sia
all’interno sia
all’esterno
dell’organizzazione
Prevede gli
sviluppi futuri,
anticipa i
cambiamenti
Ricerca un
equilibrio fra i
valori personali e
organizzativi
Costituire
l’èquipe
Tecniche di
costituzione di
èquipe, dinamiche di
gruppo e risoluzione
dei conflitti
Si riconosce nel
ruolo di leader e
membro di una
èquipe
Stimola lo spirito
di gruppo e l’agire
in tal senso.
Ricerca alleanze
e collabora a
cause comuni
Competenze del dirigente servizio infermieristico
Competenze
Conoscenze
Sfida personale
Orientamento
organizzazione
collettiva
Flessibilità
Tecniche e stili
appropriati di
leadership alle
differenti situazioni
Negozia: utilizza lo
strumento della
negoziazione per
ottenere risultati
positivi
Ricerca di
soluzioni nelle
quali i cambiamenti
devono beneficiare
l’organizzazione e
la collettività
Pianificare
I differenti processi
di pianificazione e le
strategie connesse
si collocano nella
mission e nella
filosofia di gestione
prescelta
Fissa obiettivi a
lungo termine per sé
e gli altri. Definisce
le priorità, gestisce il
proprio tempo e il
cambiamento grazie
a una pianificazione
efficace
Applica e rinforza
la mission, i valori
e gli obiettivi
aziendali
Competenze del dirigente servizio infermieristico
Competenze
Conoscenze
Sfida personale
Orientamento
organizzazione
collettiva
Gestire lo
stress
Riconosce i
sintomi e ricorre
all’utilizzo di
tecniche di
gestione dello
stress
Utilizza
efficacemente
tecniche personali di
gestione dello stress
Prevede programmi e
metodi che alleviano
e riducono i fattori di
stress
Implementare
Le teorie
Traduce i piani in
organizzative, le
strategie applicate
teorie e i metodi di
gestione del
cambiamento
Si assicura che i
mezzi e i metodi
diffusi siano congrui
agli obiettivi prefissati.
Comunica e diffonde i
piani stabiliti e i loro
indicatori,
contribuisce alla
creazione di una
cultura organizzativa
Competenze del dirigente servizio infermieristico
Competenze Conoscenze
Supervisionare Metodi di
e valutare
valutazione
finalizzati a
monitorare la
continuità
dell’attuazione
dei piani
Sfida personale
Orientamento
organizzazione
collettiva
Orienta ai risultati e
Assicura
responsabilizza verso l’applicazione di
obiettivi fissati
metodi e tecniche per
il miglioramento
continuo dei servizi.
Ricerca il feed-back
di tutti gli attori interni
ed esterni
all’organizzazione per
garantire il
miglioramento
continuo
Profilo ideale del Responsabile U.O. Complessa
Caratteristica
Descrizione
Leadership
Capacità di aggregare il consenso e di guidare un
gruppo verso gli obiettivi
Capacità di analisi
Capacità di scomporre un problema ed evidenziare
gli elementi per la diagnosi: dimensione, cause,
relazioni, ecc.
Capacità di sintesi
Capacità di formulare un giudizio o conclusioni
rappresentando gli elementi essenziali
Flessibilità
Capacità di adattamento al variare delle condizioni
organizzative
Iniziativa
Capacità di produrre proposte
Profilo ideale del Responsabile U.O. Complessa
Caratteristica
Descrizione
Visione sistemica
Capacità di affrontare un problema considerandolo
da tutti i punti di vista e nella dimensione temporale
(passato, presente, futuro)
Decisione/Rischio
Capacità di assumere decisioni appropriate anche
in condizioni di incertezza, prevedendo e
prevenendo i possibili rischi
Delega
Capacità di attribuire parte delle proprie autonomie
e responsabilità ad altri, basandosi sul giudizio e la
fiducia
Organizzazione
Capacità di scomporre, calendarizzare e mantenere
gli impegni, lo spazio lavorativo e il tempo; capacità
esercitata per sé o verso gli altri
Profilo ideale del Responsabile U.O. Complessa
Caratteristica
Descrizione
Lavoro di gruppo
Capacità di lavorare con altri cercando di favorire
il consenso e il raggiungimento degli obiettivi
Comunicazione
Capacità di trasferire informazioni in modo
semplice e convincente, di relazionarsi con gli
altri in modo positivo, di mantenere le relazioni
nel tempo
Empatia
Capacità di far sentire ai collaboratori il proprio
interesse per loro
Sincerità/Lealtà
Non sempre la logica del “fine che giustifica i
mezzi” è vincente o occorre manifestare un livello
di onestà credibile
Cosa deve saper fare ?
Saper leggere e individuare rapidamente i punti chiave di
un testo (documenti, progetti, circolari, leggi, ecc.)
Saper effettuare valutazioni numeriche (organici, turni,
costi, ecc.)
Saper relazionare con professionisti differenti in condizioni
d’incertezza
Saper coordinare un gruppo e condurlo verso l’obiettivo
Saper collaborare in un gruppo (come gregario o come
leader)
Saper prendere decisioni e motivarle
Matrice delle funzioni, responsabilità, parametri di
valutazione
Funzioni del Ruolo e
Profilo
soggetto da responsabilità caratteristiche
valutare
critiche
professionali
(principali)
Prestazioni
criteri
parametri di
valutazione
Integrazione tra
le UU.OO.
Gestire le
informazioni.
Facilitare i rapporti.
Programmare le
attività sugli obiettivi
assistenziali.
Capacità di team
leadership. Ruolo di
coordinatore.
Formazione
manageriale.
Risultati ottenuti
dalle UU.OO.
Programmi e
progetti trasversali.
Partecipazione ai
momenti collegiali.
Efficienza
organizzativa
Utilizzo delle risorse
in un’ottica di
economia di scala
Capacità di motivare
i collaboratori.
Esercizio di ruolo di
implementer e di
monitor evaluator e
compliter
Trend di efficienza
(residui ferie, ore
straordinarie,
indice di
assenteismo)
Matrice delle funzioni, responsabilità, parametri di valutazione
Funzioni del Ruolo e
Profilo
soggetto da responsabilità caratteristiche
valutare
critiche
professionali
(principali)
Prestazioni
criteri
parametri di
valutazione
Efficacia
organizzativa
Progettazioni.
Miglioramento e
qualità dei processi
e degli strumenti
Competenza
professionale
organizzativa.
Capacità di visione
nel futuro. Capacità
di coinvolgere.
Coaching e
membership.
Conflitti.
Lamentele.
Risultati
professionali dei
collaboratori.
Proposte
innovative
Sviluppo
personale
Aggiornamento.
Sperimentazione di
soluzioni e progetti
coordinati
Responsabilità.
Consapevolezza.
Senso critico.
Rispetto dei
mandati.
Aggiornamento del
personale.
Proposte
presentate.
Rispetto dei
mandati e dei
tempi
Matrice delle funzioni, responsabilità, parametri di
valutazione
Funzioni
del
soggetto da
valutare
Ruolo e
Profilo
responsabilità caratteristiche
critiche
professionali
(principali)
Sviluppo
Proporre e
professionale dei supportare la
collaboratori
formazione.
Individuare le
capacità dei
collaboratori.
Promuovere e
adottare un
sistema
premiante.
Capacità di analisi
dei comportamenti
e delle
motivazioni.
Capacità di
utilizzare la
leadership
situazionale.
Prestazioni
criteri
parametri di
valutazione
Interventi di
formazione.
Piani e progetti
presentati.
Adesione del
personale agli
obiettivi.
Compliance del
personale con
l’Azienza
Risorse da sviluppare e modalità per acquisirle
Tipo di risorsa
Scopo-attitudine
Modo principale di
acquisizione
Conoscenze generali (per
capire)
Saper comprendere
Formazione formale,
iniziale e continua
Conoscenze specifiche
sull’ambiente
professionale (strumenti,
regole sociali, cultura
organizzativa)
Sapersi adattare.
Saper agire su misura
Formazione continua e
esperienza professionale
Conoscenze procedurali
(procedure, metodi,
processi)
Sapere come procedere
Formazione formale,
iniziale e continua
Saper fare operativo
(padroneggiare i metodi,
le procedure, gli
strumenti)
Saper procedere.
Saper operare
Esperienza professionale
Risorse da sviluppare e modalità per acquisirle
Tipo di risorsa
Scopo-attitudine
Modo principale di
acquisizione
Conoscenze e saper fare
esperenziale (conoscenze
tacite, modi di fare, colpo
d’occhio, astuzie professionali)
Sapere e fare
Esperienza
professionale
Saper fare relazionale (capacità
d’ascolto, di negoziazione, di
lavoro in gruppo)
Saper cooperare.
Sapersi comportare.
Esperienza sociale e
professionale
Saper fare cognitivo (analisi e
soluzione di problemi,
progettazione e conduzione di
progetti, astrazione, riflessione,
deduzione, induzione,
assunzione di decisioni,
interferenze)
Saper trattare le
informazioni.
Saper ragionare.
Formazione formale,
iniziale e continua.
Esperienza sociale e
professionale
analizzata.
Risorse da sviluppare e modalità per acquisirle
Tipo di risorsa
Scopo-attitudine
Modo principale di
acquisizione
Attitudini e qualità
(caratteristiche personali
come forza di volontà,
convinzione, curiosità,
iniziativa)
Sapersi impegnare
Esperienza sociale e
professionale.
Educazione.
Risorse psicologiche
Saper gestire la propria
energia
Educazione
Risorse emotive
Saper intuire.
Saper captare segnali
deboli
Educazione
La Formazione dovrebbe portarci
sempre più vicino (e non lontano!)
alle problematiche dei pazienti e il
coordinatore dovrebbe essere la
giusta mediazione in questi incontri
“ravvicinati”.
Ma sarà vero ??
“La didattica si trasforma in verifica formativa e il
bagaglio di teorie e astrattismo acquisito comincia
a prendere forma in un contesto organizzativo
credibile e visibile.”
Ciro Scognamiglio, oggi
“Ogni fenomeno mentale costituisce un
comportamento e ogni comportamento ha per
funzione di adattare l’organismo a una data
situazione.”
Edouard Claparède, inizio ‘900