EFQM in pratica
Udine – 29 novembre 2007
Il percorso evolutivo di Galvene
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1994 – certificazione UNI EN ISO 9002
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1996 – analisi delle prestazioni ambientali
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Motivazione del personale
Menzione regione Veneto
2002 – integrazione modelli ISO in un unico sistema
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Definizione di una chiara Visione aziendale
2001 – 1a partecipazione al PQI
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Analisi sistematica emissioni
Analisi sistematica ambiente di lavoro
2000 – introduzione modello per l’eccellenza PQI
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Misura delle prestazioni principali di processo
Analisi non conformità
qualità – ambiente – sicurezza
2002 – seconda partecipazione al PQI
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Misure diffuse in molte aree
Menzione regione Veneto
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Processi di supporto
gestione integrata
qualità / ambiente
sicurezza
sistemi
informativi
gestione
risorse
umane
acquisti
amministrazione
Processi principali
Attività di riesame
e
confronto del valore
gestione
commerciale
Sistema
monitoraggio
e misura
ASPETTATIVE
PROPRIETÀ
Taratura delle aspettative
gestione
manutenzione
e innovazione
gestione
processo
zincatura
MERCATO
ASPETTATIVE
CLIENTE
Modello del Servizio
personale
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società
fornitori
Il percorso evolutivo di Galvene
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2003 – certificazione del sistema integrato (14001-9001)
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2003 – terza partecipazione PQI
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Approcci diffusi a tutte le parti interessate
Rigorosa valutazione dei risultati
Vinto il Premio Qualità Italia 2005 – PMI - nazionale
2006 – accreditamento al regolamento EMAS
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Feedback negativo della commissione
Affinamento correlazione tra strategie e piani operativi
2005 – quarta partecipazione PQI
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Miglioramento dell’efficacia del sistema degli indicatori
Pubblicazione della dichiarazione ambientale (2007)
2007 – piena integrazione modello OHSAS 18001
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Occupational Health and Safety Assessment Series
Check-up positivo da parte di ICIM (no certificazione)
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Perché non ci bastava la ISO 9000
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Pregi:
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miglior controllo del prodotto e diminuzione dei reclami;
miglioramento del flusso di informazioni (documentazione);
coinvolgimento di parte del personale;
riesame periodico del sistema (visite ispettive);
miglioramento delle non conformità
Difetti:
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
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concetto di qualità sovrapposto alla qualità del prodotto;
eccessiva burocrazia: documentazione formale, controlli, firme;
soddisfazione crescente alla diminuzione dei difetti;
osservazione eccessivamente introspettiva ed autoreferente.
normalmente si misurano solo le attività che vanno male
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Pregi, difetti e difficoltà del Modello di Eccellenza
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Pregi:
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Difetti:
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modello strutturalmente molto semplice
aiuta a stabilire un chiara visione;
obbliga a misurare le proprie prestazioni
obbliga a confrontarsi con gli altri (benchmarking);
migliore finalizzazione degli indicatori e dei “report”
individua le aree di l’insoddisfazione e permette di cavalcarle
un po’ complesso e ridondante in alcuni argomenti
Difficoltà:
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è necessaria una visione chiara ed una grande fiducia nel futuro;
si deve lavorare su molti fronti contemporaneamente;
è necessario motivare molto il personale;
è fondamentale governare l’insoddisfazione ed il cambiamento;
è necessario ispirare sempre il cambiamento
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L’insoddisfazione come molla del miglioramento
VISION
RESISTENZA
al cambiamento
Insoddisfazione
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Nuovi Passi
Come fare nuovi passi?
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Stabilire una “Visione” (cosa speriamo di raggiungere)
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Soddisfare la “Missione” (perché esistiamo)
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quali prestazioni sono necessarie per raggiungere la
“Visione” (come organizzo)
quali decisioni sono necessarie (come faccio)
misurare le proprie prestazioni (come controllo)
Effettuare il confronto con i migliori concorrenti

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per raggiungere un futuro competitivo si deve essere in
grado di immaginarlo. (Walt Disney)
Misurarsi con i migliori: “benchmarking” (come vado?)
Governare l’insoddisfazione
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Comunicazione dei Valori Aziendali
Comunicazione dei Valori dell’Industria
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Come è strutturato
Come è strutturato
Il “Codice” di relazione con gli stakeholder
Il “Codice” di relazione con gli stakeholder
Il “Codice” di relazione con gli stakeholder
Il “Codice” di relazione con gli stakeholder
Il “Codice” di relazione con gli stakeholder
Ideali
Regole
Etica
Prassi
Interazioni
I concetti fondamentali dell’eccellenza
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Leadership e coerenza degli obiettivi
 Orientamento ai risultati
 Attenzione rivolta al Cliente
 Gestione focalizzata su processi e fatti, non su
opinioni
 Coinvolgimento e sviluppo delle persone
 Apprendimento, innovazione e miglioramento
continui
 Sviluppo delle partnership per un mutuo vantaggio
 Responsabilità pubblica
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Le prestazioni della Galvene
fatturato (fatto 100 il 1996)
190
184
180
170
160
148
150
140
125
130
100
156
136
115
120
110
128 130
Menzione
Regionale PQI
2001, 2002, 2003
Premio Qualità Italia
2005 nazionale
PMI
104
100
110
112
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2007 2007
obiettivo interno
risultati
Galvene S.p.A. - zincatura a caldo
Le prestazioni della Galvene
assenteismo per malattia
6%
5,7%
4,7%
5%
4,0%
4%
3,9%
4,0%
3,3%
3,4%
3,0%
3%
3,1%
2,3%
2,6%
2%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
obiettivo interno
risultati
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Le prestazioni della Galvene
Consumo acqua
m
3
a c q ua p rima p io g g ia
CO NSUMI ACQ UA
po zzo
4 .0 0 0
a c q ue d o t t o
87
3 .0 0 0
1. 6 6 1
2 .0 0 0
3 .73 0
3 .3 8 3
18 3
1. 8 8 7
1. 7 4 3
1. 0 0 0
1. 4 7 1
836
4 55
0
2002
2003
2004
2005
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2006
Le prestazioni della Galvene
Infortuni in azienda
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2 aforismi !
Ogni conoscenza è azione,
ogni azione è conoscenza
(Maturana e Varela)
Agisci sempre in modo da
accrescere le possibilità di
scelta.
(H. Von Foerster)
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il miglior modo per proteggere ferro e acciaio dalla corrosione,
rispettando l’ambiente e le risorse naturali
GALVENE S.p.A. — Noale (VE) tel: 041-440191 r.a. fax: 041-440613 e-mail: [email protected]
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