Master of Tourism Management
2004-2005
RBL - Research Based Learning
Le potenzialità del turismo
sportivo a Sanremo
Comune di Sanremo
Assessorato al Turismo
Assessorato alle politiche giovanili
Sanremo, 20 giugno 2005
Indice
Premessa
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5
Introduzione
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7
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10
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Capitolo 1: Analisi desk
1.1. I flussi turistici
1.1.1. Presenze e arrivi a Sanremo nel 2004
1.1.2. Distribuzione delle presenze e degli arrivi nelle strutture ricettive
1.2. Analisi delle risorse del territorio
1.2.1. Risorse naturali
1.2.2. Attività
1.2.3. Risorse culturali
1.2.4. Eventi
1.2.5. Servizi
1.3. Risultati dello studio Trademark “Sanremo:immagine e sistema
turistico a confronto”
1.3.1. Target
1.3.2. Motivazioni di scelta
1.3.3. Comunicazione
1.3.4. Intermediazione
Capitolo 2: Ricerca sul campo
2.1. Risultati e analisi delle interviste
2.1.1. Percezione della destinazione
2.1.2. Competitor
2.1.3. Target e mercati su cui puntare
2.1.4. Strategie
2.1.5. Coordinamento
2.1.6. Comunicazione
2.1.7. Sport
2.2. Risultati e analisi dei questionari
2.3. Risultati e analisi delle mappature
2.3.1. Equitazione
2.3.2. Baseball
2.3.3. Calcio
2.3.4. Tennis
2.3.5. Golf
2.3.6. Vela
2.3.7. Tiro a volo
Capitolo 3: Il turismo sportivo
3.1. Un’analisi del turismo sportivo
3.1.1. Il contesto di riferimento
3.1.2. Sport e turismo
3.1.3. Definizione e tipologie del turismo sportivo
3.1.4. Il turismo sportivo attivo
3.1.5. Il turismo sportivo degli eventi
3.1.6. Il turismo sportivo della nostalgia
3.1.7. Modalità di offerta del turismo sportivo
3.2. I numeri dello sport
3.2.1. La ricerca di Federalberghi sul turismo sportivo
3.2.2. Analisi dei dati CONI
3.3. Lo sport a Sanremo
3.3.1. Il turismo sportivo a Sanremo
3.3.2. Gli sport a Sanremo
3.4. Analisi benchmark
3.4.1. Nizza
3.4.2. Viareggio
3.4.3. Merano
3.4.4. Riva del Garda
3.4.5. Cannes
3.4.6. Saint Moritz
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86
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91
Capitolo 4: Linee guida per lo sviluppo del turismo sportivo a Sanremo
4.1. Lo schema di riferimento
4.2. Fattori critici hard
4.3. Fattori critici soft
4.4. Cooperazione e management
4.5. Linee guida per un progetto di Corporate Identity
4.6. Implicazioni di marketing e comunicazione
4.6.1. Criticità e analisi della situazione
4.6.2. Obiettivi
4.6.3. Individuazione e definizione dei bacini d‟utenza
4.6.4. Alcune proposte
4.6.5. Attuazione di una campagna di marketing e comunicazione
4.6.6. Valutazione, monitoraggio e controllo
4.7. Portale e Destination Management System
4.8. Due potenzialità da sviluppare
4.8.1. La Pigna
4.8.2. Il Whale Watching
p. 94
p. 96
p. 102
p. 106
p. 111
p. 112
p. 114
p. 114
p. 115
p. 117
p. 122
p. 122
p. 124
p. 128
p. 128
p. 129
Conclusioni
p. 132
Bibliografia
p. 134
Appendice
4
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
PREMESSA
Tsm - Trento School of Management è un consorzio formato da Camera di Commercio,
Industria, Artigianato e Agricoltura di Trento, Università degli Studi e Fondazione Cassa di
Risparmio di Trento e Rovereto, con il sostegno della Provincia Autonoma.
Tsm organizza corsi di formazione e master rivolti a manager ed imprenditori, a laureati e
diplomati. I Corsi, orientati verso forme evolute di imprenditorialità e managerialità, sono
basati sulla ricerca, l‟interdisciplinarietà, la qualità dei metodi didattici e il confronto
costante con le organizzazioni aziendali e i sistemi economici.
Tra i diversi corsi annuali organizzati dall‟istituzione, il Master of Tourism Management si
propone di formare laureati al sostegno di processi di sviluppo, gestione e marketing delle
destinazioni turistiche all‟interno di una logica di sostenibilità.
Il rapporto con il territorio, le relazioni tra operatori turistici locali, l‟utilizzo appropriato delle
risorse sono alcune delle tematiche approfondite lungo il percorso che si sviluppa in
un‟ottica di sostenibilità economica, sociale ed ambientale.
Il Master si svolge in partnership con Trentino S.p.A, società di marketing territoriale creata
dalla Provincia Autonoma di Trento e dalla Camera di Commercio per la valorizzazione del
territorio del Trentino, e vanta inoltre altre prestigiose collaborazioni, tra le quali spiccano
quelle con AITR - Associazione italiana Turismo Responsabile, con APT Servizi EmiliaRomagna e con Turismo Torino.
Gli studenti del Master seguono un percorso specifico articolato in più attività, a partire
dalle docenze in aula e dalle testimonianze di esperti, consulenti e manager italiani e
stranieri, proseguendo con laboratori di area, progetti di ricerca applicata e stage in
azienda.
L‟apprendimento basato sul metodo RBL-Research Based Learning caratterizza il
percorso mediante un lavoro di ricerca-intervento sul campo, che nasce da esigenze
concrete espresse da una committenza. In questo modo gli studenti applicano ad una
situazione reale gli apprendimenti teorici conseguiti in aula sperimentandosi direttamente
sul campo. Lavorando in gruppo e confrontandosi con un compito definito, gli allievi
imparano a gestire le situazioni incerte e conflittuali, a negoziare i progetti di sviluppo delle
aziende, a definire i contenuti progettuali.
Proprio grazie alla valenza dei suoi metodi formativi, Tsm è stata individuata dal Comune
di Sanremo come possibile partner per l‟avvio di una collaborazione con l‟Assessorato al
Turismo e l‟Assessorato alle politiche giovanili per sondare le potenzialità del turismo
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
5
sportivo nel territorio del Comune. Il progetto ha coinvolto dieci studenti del Master nelle
persone di Francesca Biagi, Anne Botté, Luca D‟Angelo, Vanessa Deponti, Mirko Elia,
Margherita Nistri, Alessia Liuba Saleri, Giovanni Sclebin, Saviana Stivaletta e Ignazio
Marco Vok.
Gli studenti sono stati coordinati da Alberto Aldegheri, in qualità di assistente di campo e
da Ernesto Rigoni, docente di Marketing alla IULM di Milano e a TSM di Trento.
6
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
INTRODUZIONE
La ricerca sulle potenzialità del turismo sportivo a Sanremo nasce da un progetto di RBL Research Based Learning della TSM - Trento School of Management in collaborazione
con il Comune di Sanremo che prevede un lavoro di ricerca nato da esigenze concrete
espresse da una committenza, Assessorato al Turismo e alle Politiche giovanili.
In un primo momento, il gruppo di lavoro ha preso in considerazione tre diversi segmenti di
mercato, quello del turismo congressuale, quello dell‟enogastronomia e quello dello sport.
Dopo un‟attenta analisi delle risorse, dei punti deboli e dei punti di forza della destinazione,
il segmento sportivo è risultato essere quello più interessante.
Analizzando i dati a disposizione ed effettuando un‟analisi desk, sono state individuate
alcune ipotesi, secondo le quali il turismo sportivo potrebbe essere una risorsa per il
Comune di Sanremo. Le tre principali prese in considerazione sono state:
-
L‟offerta turistica e sportiva non è integrata perché manca cooperazione tra
stakeholder
-
La comunicazione dell‟offerta turistica e sportiva non è completamente adeguata
-
Sanremo viene percepita come una destinazione superata
Partendo da questi presupposti, per raggiungere l‟obiettivo della ricerca, il lavoro si è
basato sull‟utilizzo di diverse metodologie che portassero e permettessero un continuo
confronto ed un feed back tra ipotesi teoriche e operatività.
La struttura del report ha seguito un percorso logico che, partendo dall‟analisi della
situazione attuale di Sanremo e utilizzando poi i risultati della ricerca sul campo, è arrivata
ad individuare nell‟ultimo capitolo alcune linee guida necessarie da seguire per valorizzare
la destinazione e riposizionarla sul mercato turistico.
Per questo motivo il documento di ricerca è stato suddiviso in quattro capitoli principali.
Il primo analizza, utilizzando i dati forniti da Federalberghi e dall‟ APT – Riviera dei Fiori, i
flussi delle presenze e degli arrivi turistici a Sanremo degli ultimi anni.
Nel secondo paragrafo è stata poi effettuata un‟analisi desk delle risorse principali presenti
sul territorio del Comune. Sono state prese in considerazione sia quelle che hanno una
forte capacità di attrazione e che rappresentano il fattore chiave di motivazione nel
processo decisionale di viaggio del turista sia quelle che completano le risorse principali e
contribuiscono a formare il richiamo della città pur non rappresentando un motivo
sufficiente per il viaggio.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
7
Nel terzo paragrafo, infine, si è voluta esaminare la percezione della destinazione da parte
della domanda, facendo riferimento ai dati dello Studio Trademark “Sanremo:immagine e
sistema turistico a confronto” del novembre 2002.
Il secondo capitolo approfondisce alcune tematiche individuate dal gruppo di lavoro,
basandosi sui risultati della ricerca effettuata sul campo. In particolare la rilevazione si è
svolta utilizzando:
interviste semi-strutturate a testimoni privilegiati e significativi, realizzate a Sanremo
questionari distribuiti via fax o via posta elettronica ad un campione di 54 albergatori
presenti nel territorio del Comune
un piano di verifica delle risorse, adattato al turismo sportivo, per mappare e valutare
le condizioni degli impianti presenti
Il terzo capitolo è completamente incentrato sul tema principale della ricerca: il turismo
sportivo. Partendo dalla sua definizione e passando attraverso lo studio di alcuni numeri
dei principali sport praticati in italia (dati Federalberghi e CONI), il gruppo di lavoro è
arrivato ad individuare gli sport distintivi per l‟offerta di Sanremo.
Il capitolo in questione non sarebbe stato completo senza uno studio di Benchmark,
ovvero di alcune destinazioni con la stessa tipologia di offerta turistica, e senza aver
individuato in Cannes e Saint Moritz i best performers: Cannes, infatti, possiede una serie
di risorse primarie paragonabili a quelle di Sanremo (il Festival che valorizza la marca
della destinazione, il Casinò, l‟offerta balneare e lo shopping di alto livello), Saint Moritz
d‟altro canto è stata scelta per l‟offerta turistica sportiva completa e integrata nei suoi
singoli ambiti.
Nell‟ultimo capitolo infine si è passati a tracciare le linee guida ritenute più efficaci e
appropriate alla destinazione, così come le proposte individuate per sviluppare una
strategia di corporate identity della destinazione e per muovere i primi passi verso la
strutturazione del turismo sportivo a Sanremo.
8
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
CAPITOLO 1: ANALISI DESK
1.1. I flussi turistici
1.1.1. Presenze e arrivi a Sanremo 2004
Per descrivere il fenomeno turistico nel Comune di Sanremo e caratterizzarne i tratti più
salienti, è stata condotta un‟analisi desk che ha previsto la selezione e l‟analisi di una serie
di parametri quantitativi relativi alla domanda e alla relazione con il territorio in termini di
pressione esercitata.
Secondo uno studio commissionato dall‟Azienda di Promozione Turistica della Riviera dei
Fiori ed elaborato dall‟ Istituto Nazionale di Statistica, nel 2004 il flusso di turisti negli
esercizi ricettivi del Comune di Sanremo è stato quantificato in 266.312 arrivi, di cui
171.619 relativi ai turisti italiani e 94.693 ai turisti stranieri, e 813.833 presenze, di cui
539.404 riguardanti i turisti italiani e 274.429 i turisti stranieri1.
Presenze e Arrivi a Sanremo nel 2004
900.000
813.833
800.000
700.000
539.404
600.000
500.000
Arrivi
Presenze
400.000
274.429
266.312
300.000
171.619
200.000
94.693
100.000
0
Italiani
Stranieri
TOTALE
Figura 1 – Arrivi e presenze a Sanremo nel 2004
1
I dati utilizzati in questo capitolo provengono da una rielaborazione dei rapporti Sanremo: il turismo e gli
alberghi nel 2000 e Il movimento turistico alberghiero a Sanremo nel periodo 1996-2003 commissionati da
Federalberghi Imperia Confcommercio, e da uno studio commissionato dall‟Azienda di Promozione Turistica
della Riviera dei Fiori ed elaborato dall‟ Istituto Nazionale di Statistica nel 2004.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
9
Arrivi e presenze 2004
Arrivi
Italiani
171.619
Presenze
64%
539.404
66%
Stranieri
94.693
36%
274.429
34%
TOTALE
266.312
100%
813.833
100%
Tabella 1 – Percentuali degli arrivi e delle presenze a Sanremo nel 2004
Come indicato nella Tabella 1 la principale caratteristica del movimento turistico a
Sanremo nel 2004 consiste nella percentuale dei turisti italiani, che è stata maggiore di
quella dei turisti stranieri. Infatti, nello specifico, il 64% degli arrivi e il 66% delle presenze
riguardano i turisti italiani, mentre il 36% degli arrivi e il 34% delle presenze si riferiscono ai
turisti stranieri.
Osservando i dati delle presenze e degli arrivi disaggregati per regione di provenienza, è
stato possibile rilevare che la maggior parte dei turisti italiani provengono dalla Lombardia,
dal Piemonte, dalla Campania e dal Lazio.
Arrivi Turisti Italiani 2004
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
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Figura 2 – Arrivi dei turisti italiani a Sanremo nel 2004
10
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Presenze Turisti Italiani 2004
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
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Figura 3 – Presenze dei turisti italiani a Sanremo nel 2004
MOVIMENTO DEI TURISTI ITALIANI 2004
REGIONI DI RESIDENZA
TOTALE GENERALE
Arrivi
PIEMONTE
VALLE D'AOSTA
LOMBARDIA
BOLZANO
TRENTO
VENETO
FRIULI VENEZIA GIULIA
LIGURIA
EMILIA ROMAGNA
TOSCANA
UMBRIA
MARCHE
LAZIO
ABRUZZO
MOLISE
CAMPANIA
PUGLIA
BASILICATA
CALABRIA
SICILIA
SARDEGNA
TOTALE ITALIA
24.661
737
34.273
918
782
7.656
1.275
8.419
10.316
11.728
1.832
2.805
14.593
3.365
1.254
25.424
9.214
765
4.202
6.269
1.131
171.619
%
14,37
0,43
19,97
0,53
0,46
4,46
0,74
4,91
6,01
6,83
1,07
1,63
8,50
1,96
0,73
14,81
5,37
0,45
2,45
3,65
0,66
100,00
Presenze
95.581
3.267
140.701
3.271
2.932
24.880
5.031
23.784
40.616
29.308
4.546
7.282
46.852
7.196
2.443
49.054
18.750
1.234
8.494
20.210
3.972
539.404
%
17,72
0,61
26,08
0,61
0,54
4,61
0,93
4,41
7,53
5,43
0,84
1,35
8,69
1,33
0,45
9,09
3,48
0,23
1,57
3,75
0,74
100,00
Permanenza
media (giorni)
3,9
4,4
4,1
3,6
3,7
3,2
3,9
2,8
3,9
2,5
2,5
2,6
3,2
2,1
1,9
1,9
2,0
1,6
2,0
3,2
3,5
3,1
Tabella 2 – Movimento dei turisti italiani a Sanremo nel 2004
Questi dati meritano un particolare approfondimento attraverso un‟analisi differenziata
degli arrivi e delle presenze.
Esaminando la Figura 2 e la Tabella 2, in riferimento agli arrivi dei turisti italiani a Sanremo
nel 2004, si nota come il 20% degli arrivi riguarda i turisti provenienti dalla Lombardia, il
14,8% quelli dalla Campania, il 14,4% quelli dal Piemonte e l‟8,5% quelli dal Lazio.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
11
Per quanto riguarda le presenze, osservando la Figura 3 e la Tabella 2 emerge che, come
per gli arrivi, la principale regione di provenienza è la Lombardia con il 26,1% di presenze,
seguono il Piemonte con il 17,7%, la Campania con il 9,1% e il Lazio con l‟8,7%.
Un dato significativo è che la Liguria è l‟8ª regione in ordine di importanza per quanto
riguarda gli arrivi turistici a Sanremo con il 4,9%, e la 7ª per quanto riguarda le presenze
con il 4,4%.
Facendo il confronto fra i dati degli arrivi e delle presenze si può notare che i turisti
provenienti dal Molise, dalla Campania e dalla Basilicata nel 2004 hanno avuto un
comportamento da turisti di passaggio in quanto la loro permanenza media non supera i
due giorni.
Arrivi e Presenze Turisti Stranieri Paesi Europei 2004
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
Arrivi
20.000
Presenze
10.000
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Figura 4 – Arrivi e presenze dei turisti stranieri dei Paesi europei a Sanremo nel 2004
12
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Arrivi e Presenze Turisti Stranieri Paesi Extra-europei 2004
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
Arrivi
10.000
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Figura 5 – Arrivi e presenze dei turisti stranieri dei Paesi extra-europei a Sanremo nel 2004
In merito agli arrivi, come evidenziano la Figura 4 e 5 e la Tabella 3, le nazioni di
provenienza che seguono la Germania e la Francia sono la Spagna con il 6,8%, la
Svizzera e Liechtenstein con il 6,6%, il Regno Unito con il 6,5%, l‟America del Nord con il
6,15% e l‟Austria con il 6%.
Per quanto riguarda le presenze, esaminando la Figura 4 e 5 e la Tabella 3, emerge che le
nazioni di provenienza che seguono la Germania e la Francia sono il Regno Unito con
l‟8,3%, i Paesi Scandinavi con il 6,2%, la Svizzera e Liechtenstein con il 6%, i Paesi Bassi
con il 5,8% e l‟Austria con il 5,6%.
Facendo il confronto fra i dati degli arrivi e delle presenze si può notare che i turisti
provenienti dalla Spagna e dalla Francia nel 2004 hanno avuto un comportamento da
turisti di passaggio in quanto la loro permanenza media non supera i due giorni.
Dalla Tabella 3 emerge che la permanenza media nelle strutture ricettive dei turisti che si
recano a Sanremo è di 3,06 giorni, risulta che gli italiani hanno un periodo di permanenza
media leggermente superiore a quello dei turisti stranieri, elemento che potrebbe
sembrare in netto contrasto se considerato in ottica di raggio di provenienza dei flussi
turistici, ma imputabile alla forte presenza di seconde case nel Comune di Sanremo.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
13
MOVIMENTO DEI TURISTI STRANIERI 2004
PAESI ESTERI DI RESIDENZA
TOTALE GENERALE
Austria
Belgio
Croazia
Danimarca
Finlandia
Francia
Germania
Grecia
Irlanda
Islanda
Lussenburgo
Norvegia
Paesi Bassi
Polonia
Portogallo
Regno Unito
Repubblica Ceca
Russia
Slovacchia
Slovenia
Spagna
Svezia
Svizzera e Liechtenstein
Turchia
Ungheria
Altri paesi Europei
TOTALE PAESI EUROPEI
5.698
1.220
308
1.293
800
15.021
18.970
332
655
20
161
1.089
3.684
1.426
559
6.139
312
3.187
8
906
6.459
2.261
6.261
239
1.211
3.279
81.498
6,02%
1,29%
0,33%
1,37%
0,84%
15,86%
20,03%
0,35%
0,69%
0,02%
0,17%
1,15%
3,89%
1,51%
0,59%
6,48%
0,33%
3,37%
0,01%
0,96%
6,82%
2,39%
6,61%
0,25%
1,28%
3,46%
86,07%
15.492
6.095
612
5.040
3.094
27.323
66.412
694
2.515
134
681
3.402
15.973
4.415
1.376
22.772
1.982
13.153
150
2.864
10.766
5.443
16.405
502
4.138
7.991
239.424
5,65%
2,22%
0,22%
1,84%
1,13%
9,96%
24,20%
0,25%
0,92%
0,05%
0,25%
1,24%
5,82%
1,61%
0,50%
8,30%
0,72%
4,79%
0,05%
1,04%
3,92%
1,98%
5,98%
0,18%
1,51%
2,91%
87,24%
Permanenza
media (giorni)
2,7
5,0
2,0
3,9
3,9
1,8
3,5
2,1
3,8
6,7
4,2
3,1
4,3
3,1
2,5
3,7
6,4
4,1
18,8
3,2
1,7
2,4
2,6
2,1
3,4
2,4
2,9
Canada
Stati Uniti d'America
Messico
Venezuela
Brasile
Argentina
Altri paesi America Latina
Cina
Giappone
Corea del Sud
Altri paesi dell'Asia
Israele
Altri paesi Medio Oriente
Egitto
Paesi Africa mediterranea
Sudafrica
Altri paesi dell'Africa
Australia
Nuova Zelanda
Altri paesi
TOTALE PAESI EXTRA-EUROPEI
1.527
4.293
212
55
386
411
502
784
646
84
554
326
127
29
149
125
286
1.028
348
1.323
13.195
1,61%
4,53%
0,22%
0,06%
0,41%
0,43%
0,53%
0,83%
0,68%
0,09%
0,59%
0,34%
0,13%
0,03%
0,16%
0,13%
0,30%
1,09%
0,37%
1,40%
13,93%
2.616
9.833
400
111
817
921
1.706
1.318
1.653
283
2.108
797
635
109
499
835
1.235
2.439
1.247
5.443
35.005
0,95%
3,58%
0,15%
0,04%
0,30%
0,34%
0,62%
0,48%
0,60%
0,10%
0,77%
0,29%
0,23%
0,04%
0,18%
0,30%
0,45%
0,89%
0,45%
1,98%
12,76%
1,7
2,3
1,9
2,0
2,1
2,2
3,4
1,7
2,6
3,4
3,8
2,4
5,0
3,8
3,3
6,7
4,3
2,4
3,6
4,1
2,7
TOTALE PAESI ESTERI
94.693
100,00%
274.429
100,00%
2,9
Arrivi
%
Presenze
%
Tabella 3 – Movimento dei turisti stranieri a Sanremo nel 2004
14
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Permanenza Media nelle strutture ricettive 2004 (giorni)
Arrivi
Italiani
Stranieri
Totale
Presenze
Permanenza media
171.619
539.404
3,14
94.693
274.429
2,90
266.312
813.833
3,06
Tabella 4 – Permanenza media nelle strutture ricettive a Sanremo nel 2004
Permanenza media per categoria ricettiva 2004 (giorni)
149.835
401.972
2,68
21784
137432
Permanenza media
ricettività
paralberghiera ed
extra-alberghiera
6,31
75.943
203.328
2,68
18750
71101
3,79
225.778
605.300
2,68
40534
208533
5,14
Arrivi
Italiani
Stranieri
Totale
Presenze
Permanenza media
ricettività alberghiera
Arrivi
Presenze
Tabella 5 – Permanenza media per categoria ricettiva a Sanremo nel 2004
Dall‟analisi della permanenza media per categoria ricettiva risulta che sia gli italiani che gli
stranieri nel 2004 hanno avuto un periodo di permanenza media più lungo nelle strutture
paralberghiere ed extra-alberghiere che in quelle alberghiere, infatti la permanenza media
nelle strutture alberghiere è stata di 2,68 giorni, mentre quella nelle strutture
paralberghiere ed extra-alberghiere è stata di 5,14 giorni. Inoltre, per quanto riguarda
queste ultime, la tabella 5 evidenzia che la permanenza media più lunga è da attribuire
agli italiani con 6,31 giorni.
Permanenza Media
2002
2003
2004
Italiani
2,83
2,85
3,14
Stranieri
2,90
2,90
2,90
Totale
2,85
2,87
3,06
Tabella 6 – Permanenza media dei turisti a Sanremo nelle strutture ricettive dal 2002 al 2004
Confrontando i dati della Tabella 6, si può notare che dal 2002 al 2004 si è verificato un
leggero aumento della permanenza media totale, dovuto all‟aumento della permanenza
media degli italiani.
1.1.2. Distribuzione delle presenze e degli arrivi nelle strutture ricettive
Grazie ai dati fornitici dall‟APT Riviera dei Fiori è stato possibile fare un‟analisi della
distribuzione delle presenze e degli arrivi turistici nelle strutture ricettive alberghiere,
paralberghiere ed extra-alberghiere.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
15
Come si può osservare nelle Tabelle 7 e 8 e nelle Figure 6 e 7, nel 2004 le preferenze dei
turisti, sia italiani che stranieri, sono ricadute principalmente sulle strutture alberghiere a
tre stelle e su quelle a quattro stelle, i campeggi e i villaggi turistici risultano essere la terza
scelta.
Arrivi turistici per categoria di struttura ricettiva 2004
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
Italiani
20.000
Stranieri
10.000
0
a
un
lla
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du
lle
ste
tre
l
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le
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lle
s
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tell
Figura 6 – Arrivi turistici a Sanremo per categoria di struttura ricettiva nel 2004
Arrivi turistici per categorie ricettive 2004
quattro cinque
stelle
stelle
residenze
turistico
alberghiere
Italiani
3,89% 7,58% 43,16% 25,46% 2,94%
Stranieri 2,38% 6,08% 39,39% 22,75% 6,66%
Totale
3,35% 7,04% 41,82% 24,50% 4,26%
4,27%
2,94%
3,80%
una
stella
due
stelle
tre
stelle
campegg
alloggi
appartament
ie
altri
agroi per
villaggi
esercizi
turistici
vacanze
turistici
6,52%
16,37%
10,02%
0,11%
0,02%
0,08%
4,12%
2,00%
3,36%
1,94%
1,41%
1,75%
Tabella 7 – Arrivi turistici per categorie ricettive a Sanremo nel 2004
Presenze turistiche per categoria di struttura ricettiva 2004
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
Italiani
40.000
Stranieri
20.000
0
un
la
tel
as
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lle
ste
tre
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Figura 7 – Presenze turistiche a Sanremo per categoria di struttura ricettiva nel 2004
16
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Presenze turistiche per categorie ricettive 2004
una
stella
due
stelle
tre
stelle
quattro
stelle
cinque
stelle
residenze campeggi alloggi
altri
appartamenti
turistico
e villaggi agroesercizi per vacanze
alberghiere turistici turistici
Italiani
6,46%
7,48% 32,62%
19,93%
3,52%
4,53%
10,53%
0,07% 10,38%
4,51%
Stranieri
2,39%
4,84% 32,95%
22,73%
7,98%
3,20%
20,93%
0,01%
2,38%
2,60%
Totale
5,08%
6,59% 32,73%
20,87%
5,02%
4,08%
14,03%
0,05%
7,68%
3,86%
Tabella 8 – Presenze turistiche per categorie ricettive a Sanremo nel 2004
Dopo aver analizzato gli arrivi e le presenze turistiche per tutte le categorie delle strutture
ricettive nel 2004 è sembrato interessante osservare l‟andamento delle presenze nelle
strutture alberghiere dal 1996 al 20042.
Le presenze turistiche del 2004, relative ai soli alberghi del Comune di Sanremo, risultano
essere 605.300, di cui 401.972 riguardanti i turisti italiani e 203.328 i turisti stranieri.
Andamento delle presenze negli alberghi dal 1996 al 2004
900000
800000
700000
600000
Italiani
500000
Stranieri
400000
Totale
300000
200000
100000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Figura 8 – Andamento delle presenze nelle strutture ricettive alberghiere del Comune di Sanremo
Presenze nelle strutture ricettive alberghiere dal 1996 al 2004
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Italiani
523664
517944
507481
510.497
480.590
457.841
441.264
401.059
401.972
Stranieri
232020
233932
265785
247.764
291.753
267.317
249.288
224.896
203.328
Totale
755684
751876
773266
758.261
772.343
725.158
690.552
625.955
605.300
Tabella 9 - Andamento delle presenze italiane e straniere dal 1996 al 2004 nelle strutture ricettive
alberghiere del Comune di Sanremo
2
È stato possibile analizzare esclusivamente i dati relativi alle presenze turistiche delle sole strutture
alberghiere in quanto erano le uniche disponibili dal 1996 al 2004.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
17
Ciò che emerge dalla Tabella 9 e dalla Figura 8, è che dal 2000 al 2004 si è verificato un
calo costante delle presenze negli alberghi rispetto agli anni precedenti. Infatti le presenze
sono passate da 772.343 del 2000 a 605.300 del 2004 con una perdita di 167.043
presenze.
Per un‟analisi più approfondita sono stati calcolati i numeri indici delle presenze a base
mobile dal 1996 al 2004. Risulta che le presenze dei turisti italiani hanno avuto una
riduzione costante nel tempo mentre quelle dei turisti stranieri hanno subito oscillazioni
discontinue: come si può notare nella Figura 9 le variazioni maggiori si sono verificate tra il
1998/99 e il 2000/01.
Numeri indice delle presenze a base mobile
1,2
1,15
1,1
1,05
Italiani
1
Stranieri
Totale
0,95
0,9
0,85
20
03
/2
00
2
20
04
/2
00
3
20
01
/2
00
0
20
02
/2
00
1
19
99
/1
99
8
20
00
/1
99
9
19
97
/1
99
6
19
98
/1
99
7
0,8
Figura 9 – Numeri indice delle presenze a base mobile dal 1996 al 2004
Ulteriori informazioni possono essere raccolte dallo studio delle presenze e degli arrivi
durante i mesi dell‟anno.
Osservando la Figura 10 si può notare una forte stagionalità nei mesi estivi (soprattutto
luglio e agosto) sia nel 2002 che nel 2003, e un fenomeno turistico concentrato nel periodo
che va da marzo a settembre. Inoltre nel 2003 si è verificato un calo degli arrivi durante
tutto l‟anno rispetto al 2002, tranne nei mesi di aprile e maggio dove gli arrivi del 2003
superano quelli del 2002.
18
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Arrivi totali negli alberghi (02-03)
35.000
30.000
25.000
20.000
2002
2003
15.000
10.000
5.000
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Figura 10 – Arrivi turistici degli italiani e degli stranieri a Sanremo negli alberghi dal 2002 al 2003
Confrontando le Figure 11 e 12 si osserva una distribuzione durante l‟anno differente tra
gli arrivi italiani e stranieri.
Per quanto riguarda i dati italiani si può notare una concentrazione degli arrivi nel mese di
agosto; inoltre si osserva che anche nei mesi di marzo e aprile il flusso turistico è
importante pur trattandosi di un periodo di bassa stagione.
Arrivi italiani negli alberghi (02-03)
35.000
30.000
25.000
20.000
2002
2003
15.000
10.000
5.000
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Figura 11 - Arrivi turistici degli italiani a Sanremo negli alberghi dal 2002 al 2003
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
19
Confrontando gli arrivi italiani con quelli stranieri si nota che questi ultimi non subiscono il
fenomeno del picco turistico in agosto come nel caso degli arrivi italiani, ma l‟afflusso di
turisti è più uniforme durante il periodo che va da maggio a settembre con oscillazioni
minime da un mese all‟altro.
Arrivi stranieri negli alberghi (02-03)
35.000
30.000
25.000
20.000
2002
2003
15.000
10.000
5.000
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Figura 12 - Arrivi turistici degli stranieri a Sanremo negli alberghi dal 2002 al 2003
Presenze Totali negli alberghi (99-03)
120.000
100.000
80.000
1999
2000
60.000
2002
2003
40.000
20.000
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Figura 13 - Presenze turistiche degli italiani e degli stranieri a Sanremo negli alberghi
dal 1999 al 2003
20
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Anche dalla Figura 13, che rappresenta le presenze turistiche nelle sole strutture
alberghiere a Sanremo dal 1999 al 2003, emerge che nel 2003 si è verificato un calo delle
presenze nei mesi estivi rispetto agli anni precedenti ed un leggero aumento dei flussi
turistici nei mesi di aprile e maggio rispetto al 2002, sebbene ci sia stato un calo delle
presenze rispetto al 1999 e al 2000.
Presenze Italiane negli alberghi (99-03)
120.000
100.000
80.000
1999
2000
60.000
2002
2003
40.000
20.000
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Figura 14 - Presenze turistiche degli italiani a Sanremo negli alberghi dal 1999 al 2003
Presenze Straniere negli alberghi (99-03)
120.000
100.000
80.000
1999
2000
60.000
2002
2003
40.000
20.000
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Figura 15 - Presenze turistiche degli stranieri a Sanremo negli alberghi dal 1999 al 2003
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
21
Confrontando le Figure 14 e 15 si nota che, come per gli arrivi, esiste una differenza tra
l‟andamento delle presenze italiane e quelle straniere: mentre i turisti italiani si recano a
Sanremo soprattutto in agosto, quelli stranieri hanno una distribuzione più ampia durante i
mesi dell‟anno, in particolare da maggio a settembre.
Per valutare la pressione del flusso turistico si propone un indice di pressione turistica
misurato calcolando la percentuale di turisti presenti nella località rispetto al numero dei
residenti durante tutto l‟anno.
Pressione Turistica 2004
Popolazione Comune di
Sanremo (Istat)
Presenze
50608
813.833
Giorni
Pressione Turistica
365
4,40%
Tabella 10 – Pressione turistica a Sanremo nel 2004
Dal calcolo delle presenze sulla popolazione del Comune di Sanremo risulta una
pressione turistica del 4,40%.
Numero medio di presenze per letto 2004
Presenze
Numero Letti
N° medio di presenze / letto
813833
6088
134
Tabella 11 – Numero medio di presenze turistiche per letto a Sanremo nel 2004
Dal rapporto tra il numero di letti disponibili durante tutto l‟anno a Sanremo e le presenze
risulta che nel 2004 il numero medio di presenze per letto è stato 134.
Indice percentuale di utilizzazione netta della capacità ricettiva
Presenze
Giornate letto disponibili
Indice di occupazione media degli alberghi di
Sanremo
2002
675140
1.412.152
47,81%
2004
813833
2.040.653
39,88%
Tabella 12 – Indice percentuale di occupazione media degli alberghi di Sanremo nel 2002 e nel 2004
Ci è sembrato interessante calcolare anche l‟indice percentuale di occupazione media
degli alberghi di Sanremo nel 2004 che risulta essere del 39,88%. Dalla Tabella 12
emerge che l‟occupazione media degli alberghi è scesa del 7,93% rispetto al 2002.
22
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
1.2. Analisi delle risorse del territorio
Città della Liguria, in provincia di Imperia, nella Riviera di Ponente, Sanremo si estende su
una superficie di 54 kmq e conta 56.000 abitanti.
È situata in un‟ampia insenatura esposta a mezzogiorno tra Capo Verde o Punta d‟Arma
ad est e Capo Nero ad ovest.
Sanremo sorse in epoca romana con il nome di Villa Matuciana. Nell‟Alto Medioevo fu
compresa sotto il governo di Albenga, passò poi ai conti di Ventimiglia e quindi a Genova,
alla quale restò legata. Il primo insediamento si stanziò nella zona bassa, ma necessità
difensive costrinsero gli abitanti ad arroccarsi sul colle dove, secondo uno schema ad
avvolgimento, la città cominciò ad ingrandirsi.
Alle spalle della città si estende l'alta barriera formata dalle Alpi Marittime. Il picco del
monte Bignone (con i resti dell‟antica fortificazione preromana) sfiora i 1300 metri. Da qui
dipartono due dorsali che terminano nel mare delimitando appunto l‟insenatura nella quale
è inserita Sanremo, protetta alle spalle da una serie di colline. A quota 786 metri lungo il
torrente omonimo si trova invece il borgo di San Romolo. La vallata più vicina è la Valle
Armea che si trova a levante della città. Da ricordare è il borgo di Bussana Vecchia,
diventata famosa come “villaggio degli artisti” e ricca di botteghe artigiane. Bussana nuova
dà invece sulla costa e sorse nel 1887 dopo che il terremoto ebbe distrutto il vecchio
borgo.
Sanremo consta di un nucleo medievale (Pigna) arroccato su un colle e di una parte
moderna, costruita fra Ottocento e Novecento. In pochi anni il borgo di pescatori è stato
trasformato in elegante centro turistico estendendosi lungo il mare con alberghi, ville, e
giardini, attrezzature sportive e il Casinò.
1.2.1. Risorse Naturali
Clima
Grazie alla sua posizione, Sanremo gode di un clima straordinariamente, mite con una
media di 300 giorni di sole all'anno e precipitazioni per meno di 750 cm l'anno.
La temperatura media oscilla fra i 12 gradi invernali e i 23 estivi, con un'escursione di soli
14,4 gradi fra il periodo più freddo e quello più caldo. Le valli favoriscono l'afflusso
benefico dell'aria marina verso l'interno. I rilievi più alti, con i 2200 m del Saccarello, dove
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
23
in inverno si scia, proteggono la città dalle fredde correnti del Nord, mentre le colline
concludono l'opera mitigando i venti.
Le spiagge
Ventinove sono gli stabilimenti balneari a Sanremo (dati APT Riviera dei Fiori). La maggior
parte sorgono su spiaggia di sabbia. Poiché sulla fascia costiera di Sanremo pochissimi
sono i tratti di spiaggia libera, l‟accesso alla spiaggia nella maggior parte dei casi è
vincolato al pagamento di una tariffa per l‟ingresso. Soprattutto la clientela straniera si
lamenta per l‟eccessivo costo3.
I servizi offerti dal singolo stabilimento vanno dal classico noleggio ombrelloni, sedie a
sdraio, lettini e attrezzature sportive alla tavola calda o al ristorante. Alcuni offrono poi
servizi aggiuntivi quali parcheggio, sala giochi e organizzazione tornei sportivi, feste in
spiaggia e grigliate. Ultimamente sono stati messi a disposizione anche spazi riservati ai
bambini, postazioni internet o servizio bar sotto l‟ombrellone.
Per i servizi base, la tariffa media a Sanremo va dai 2,5 ai 5 euro per una sedia a sdraio,
3,5/8 euro per un lettino, 3/6 euro per un ombrellone, 2,5/5 euro per l‟utilizzo dello
spogliatoio e da 7 a 26 euro per una cabina con bagno e doccia calda per 10 persone. Per
i periodi di bassa stagione esistono però dei pacchetti dedicati.
Per la stagione 2005 le tariffe sono rimaste pressoché invariate rispetto alla stagione
passata, fatta eccezione per alcune strutture che hanno però cercato di ampliare la
gamma di servizi da offrire.
Da segnalare il fatto che negli ultimi anni alcuni stabilimenti hanno iniziato ad essere
presenti sul web, presentando la loro offerta su un proprio sito internet.
Dall‟indagine Trademark del 2002 emerge la necessità di puntare al miglioramento nella
gestione degli stabilimenti, delle attrezzature e dei servizi disponibili sulle spiagge. La
spiaggia viene considerata infatti come il servizio più importante per la vita turistica di
Sanremo. (Bisogna però tener conto che le interviste sono state realizzate nel periodo
estivo in cui l‟offerta balneare è una priorità per i turisti).
I giardini e i fiori
La storia della floricoltura a Sanremo e in tutta la provincia ha inizio nel 1856, quando lo
scrittore parigino Alphonse Karr, che nel „51 aveva trovato rifugio come esule nella Nizza
ancora italiana, avviò la sua attività di commercio di fiori via treno, spedendo a Parigi ceste
3
Indagine del 2002 di Trademark Italia Sanremo: Immagine e sistema turistico a confronto.
24
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
di violette, narcisi e ranuncoli. La prima vera ditta di esportazione di fiori recisi (la BessiJulien) è del 1874 e già nel 1880 spediva un centinaio di ceste di rose al giorno. A partire
dal 1910 la floricoltura fu esercitata su basi scientifiche con l‟istituzione della Stazione
Sperimentale di Floricoltura retta dal professor Mario Calvino. Il Mercato dei Fiori ebbe
sede stabile a Sanremo dal 1914.
L'habitat della città ha permesso lo sviluppo di specie vegetali provenienti da ogni parte
del mondo, fiori e piante che si vedono oggi nelle serre e nei tanti parchi e giardini della
città.
1.2.2. Attività
L’ offerta sportiva
Sanremo è conosciuta in ambito sportivo in particolare per la classica di ciclismo MilanoSanremo e in seconda misura per la tappa del Campionato del Mondo di Rally, quest‟anno
sottrattale dalla Costa Smeralda.
Al di fuori di questi eventi la città offre la possibilità di praticare un‟ampia gamma di sport,
grazie alla presenza di un discreto numero di strutture dislocate su tutto il territorio
comunale e in parte anche grazie ad un clima favorevole che consente la pratica di sport
all‟aria aperta nell‟arco di tutto l‟anno.
Nell‟offerta sportiva della città, un posto di rilievo ricopre il golf.
Il Circolo Golf degli Ulivi, inaugurato nel 1931, è stato il primo Golf Club in Italia ed è oggi
uno dei centri più importanti del Mediterraneo. Il campo a 18 buche, situato sulla collina
non distante dal centro cittadino, offre percorsi agevoli uniti a tracciati agonistici. Una delle
particolarità è l‟apertura durante tutto l‟arco dell‟anno. La proprietà è comunale ma la
gestione è da ormai venti anni in mano ad un privato.
Il tennis è invece praticabile in due strutture: quella del Tennis Club Solaro e quella del
Circolo Tennis Sanremo.
La prima è privata e si basa quasi per intero sull‟attività associativa. La struttura risale agli
anni Settanta e si trova a circa un chilometro dal centro, sulle colline nell'area residenziale
di Sanremo. Offre 12 campi da tennis. All‟interno del circolo anche 3 campi da calcetto,
piscina, sauna, palestra, ristorante. Aperta tutto l‟anno, offre corsi di vario genere e in
passato ha ospitato manifestazioni di rilievo.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
25
La seconda si trova lungo l'Aurelia, nella zona Foce. Ề una struttura di proprietà statale,
gestita da privati e si fonda sull‟attività dei circa 200 soci. Organizza corsi e tornei, di cui il
più importante è il Trofeo Tessitore del circuito ATP.
Il tennis è poi praticabile anche nella struttura del Boscobello Sport Club.
Per gli sport equestri Sanremo offre il Campo Ippico del Solaro. Situato accanto al Tennis
Club Solaro, è immerso in un'area verde ed offre un maneggio coperto, un campo da gara
in erba con tribune, un campo in sabbia e un rettangolo fisso in sabbia. Inaugurato nel
1939 può ospitare manifestazioni, concorsi e gare.
Il tiro a volo ha un campo sito poco distante dal centro, direttamente sul mare. La struttura
ha la particolarità di consentire la pratica di questo sport anche nei mesi invernali. Nel
periodo estivo rimane chiuso per consentire l‟utilizzo della spiaggia sottostante e per
l‟attività dell‟adiacente camping.
Il baseball ha un campo a Pian di Poma dove si disputano le partite di serie A2 del Casinò
Sanremo Baseball. L‟impianto ha problemi di livellamento del manto di gioco e necessita
di manutenzione. Dopo l‟esordio in campionato, la Federazione Nazionale ha chiesto alla
società la sistemazione del fondo pena l‟inagibilità.
Per quanto riguarda il ciclismo, la città gode degli effetti esercitati dalla Milano-Sanremo. I
ciclisti spesso si allenano ripercorrendo le strade della storica corsa. A livello societario la
Sanremese Ciclismo si occupa delle attività che ruotano intorno a questa disciplina.
La Mountain bike può invece essere praticata nell‟entroterra, nelle colline a ridosso della
città, anche a livello professionistico e con le specialità free-ride e down-hill. Diversi
sentieri vengono tracciati con itinerari semplici ma anche di difficoltà elevata. Ad occuparsi
dell‟organizzazione sono associazioni quali ad esempio Argentina Bike e Sanremo Bike
Excursion.
L‟entroterra dà anche la possibilità di praticare il trekking, ad esempio nell‟area del Parco
San Romolo, non distante dal centro cittadino, con percorsi didattico naturalistici attrezzati
con cartellonistica e aree di sosta.
Per ciò che riguarda invece gli sport nautici, la vela ha a disposizione come basi ben due
porti turistici, il Porto Vecchio e Portosole. Ề possibile frequentare corsi di vela e
noleggiare barche a vela e a motore presso le associazioni, tra le quali Flashvela, Lega
Navale, Veladoc e Yacht Club. Tra le possibilità vi è anche una discreta organizzazione
per la vela d‟altura.
26
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
È possibile anche dedicarsi al diving grazie ad alcune scuole sub, come ad esempio il
Centro Sub Lega Navale che organizza immersioni e corsi PADI fornendo le attrezzature
necessarie.
Varia è poi la scelta di sport acquatici quali wind-surf, surf in particolare sulla costa ad est
della città, e canottaggio con l‟Associazione Canottieri presso il Molo di Levante.
Un discorso a parte va fatto per un‟ attività non esattamente sportiva ma che fa parte
dell‟offerta di Sanremo, ossia il Whale Watching.
Sanremo si trova all‟interno dell'ampia area di mare compresa tra Sardegna, Toscana e
Francia, zona che ospita il Santuario dei Cetacei. Proprio dal porto partono le escursioni
verso il santuario per l‟avvistamento dei cetacei e ad occuparsene è Sanremo
Navigazione, che ha i propri uffici sul Porto Vecchio, punto di partenza della motonave
Diana II.
L’ offerta ricreativa
Alcune possibilità per lo svago e per il divertimento sono presenti a Sanremo.
Sicuramente, considerando l‟alto numero di abitanti e un discreto numero di turisti, la città
non riesce ad offrire una sufficiente quantità di esercizi che riescano a coprire la richiesta
delle diverse fasce di età. I giovani, indubbiamente, sono quelli che avvertono di più
questa carenza.
Non solo l‟offerta ricettiva, sia a livello quantitativo che qualitativo, ma anche la bassa
tolleranza del rumore è sicuramente causa di un mancato sviluppo in questo settore. I
giovani, quindi, si spostano regolarmente nei comuni limitrofi, sia in Italia che all‟estero,
dove l‟offerta è più ampia.
Delle 27 discoteche che possedeva Sanremo in passato è rimasto un unico locale che
garantisce il servizio tutto l‟anno, mentre la discoteca all‟aperto, in funzione solo durante la
stagione estiva, non si trova nel centro della città e richiede un mezzo per raggiungerla.
Nel centro storico e sul lungo mare ci sono alcuni pub o bar serali ma non coprono la
richiesta né dei turisti né dei locali.
Il Casinò
Il Casinò, il più antico d‟Italia, rappresenta la più grande risorsa economica del Comune di
Sanremo. Fondato nel 1905 dall‟architetto francese Eugène Ferret, che fu anche il primo
gestore delle attività di gioco, rispecchia lo stile liberty allora tanto in uso in Francia.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
27
Il Casinò nasceva come Kultursaal (centro culturale), infatti il locale era destinato al gioco
d‟azzardo ma anche a spettacoli teatrali, concerti, ristorazione. Da allora ha voluto
mantenere viva la propria peculiarità di sala da gioco ma anche di promotore di arte,
organizzando incontri culturali e mostre.
Nel 1927, normalizzando una lunga situazione di tolleranza e al fine di far fronte alla
concorrenza della Costa Azzurra, il Comune fu autorizzato dalla prefettura di Imperia a
esercitare i giochi d‟azzardo per consentire il risanamento del bilancio comunale e rendere
così possibile l‟esecuzione di importanti opere pubbliche.
In una convenzione di quegli anni tra Comune e gestore del Casinò, vennero istituiti i
Premi Sanremo per letteratura, musica, scultura e pittura, che assicurarono alla città
notorietà nel panorama culturale e nel turismo internazionale, attirando l‟interesse di molte
personalità dell‟aristocrazia e delle classi agiate.
Sanremo, negli anni che precedono il secondo conflitto mondiale, appare pervasa di
attivismo, ambiziosa di emergere sulla ribalta internazionale della cultura e del turismo
d‟élite. Il direttore De Santis realizzò la Compagnia Stabile della quale Pirandello fu
direttore artistico. Sempre in questi anni vi furono in cartellone novità assolute come Il finto
Arlecchino di Francesco Malipiero , la prima rappresentazione del Pipistrello, operetta in
tre atti di Johann Strauss, messa in scena da Max Reinhardt, regista del Deutsches
Theather.
La casa da gioco chiusa il 10 giugno del 1940 e uscita indenne dalla guerra, riprese
l‟attività sette mesi dopo la fine del conflitto mondiale.
Dal 29 gennaio 1951 fino al 1976 fu sede del Festival della canzone italiana.
Oggi il Casinò ha conservato la struttura originaria in stile liberty che lo ha reso facilmente
identificabile nel mondo. Al suo interno convivono giochi tradizionali: roulette, 30/40,
chemin de fer, giochi americani, black jack, fair roulette e giochi meccanici, slot machines
e video giochi.
Dispone di due ristoranti, uno invernale detto sala Liberty e uno estivo, il Roof Garden
(una terrazza sotto le stelle) e si prevede un nuovo Roof Garden con una copertura
costituita da una cupola di vetro, un grande salone per gli spettacoli e le cene di gala e un
palcoscenico sul lato ponente del Casinò.
Numerose sono le serate di gala e per tradizione ogni anno si tengono il Gala di San
Silvestro, il Bianco e il Nero, il Gala di Carnevale e quello delle Rose.
Il Casinò è anche sede di conferenze, convegni, meeting, coffee break, aperitivi e cene di
gala.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
1.2.3. Risorse Culturali
Arte e cultura
Sanremo rivela intensa espressione artistico-architettonica. È lo stile Liberty a conferire
un'impronta marcata alla città, con i grandi alberghi, le ville e il Casino'. Nel periodo della
belle époque, Sanremo visse un momento di grande e raffinata espansione edilizia: dal
1874 al 1906 vennero costruite 190 ville e 25 alberghi. Alcuni degli hotel più lussuosi oggi
hanno cambiato destinazione d'uso, ma il loro fascino rimane intatto: l‟hotel Bellevue è
sede del Municipio, mentre l'Azienda di Promozione Turistica occupa l'ex albergo Riviera
Palace.
Tra le più belle ville di Sanremo vi sono quelle denominate Bel Respiro, Vista Lieta,
Mirasole, Rondinella, edificate a cavallo fra Ottocento e Novecento. Ancora oggi queste
ville sono abitate da privati e una visita all'interno non è dunque praticabile. Fra le ville del
levante cittadino, meritano particolare riferimento Villa Zirio, Villa Nobel e Villa Ormond.
Villa Nobel, in stile moresco, che prende nome dall‟omonimo scienziato svedese, è oggi
centro di iniziative culturali di rilevante prestigio, ospita un museo permanente di cimeli
nobeliani e una galleria di Premi Nobel italiani.
Il giardino più lussureggiante e curioso di tutta Sanremo è il parco Marsaglia. Al suo
interno è situato il suggestivo l'auditorium Franco Alfano per spettacoli estivi.
In tutto sarebbero circa duemila le specie botaniche annotate nei vari giardini di Sanremo.
Tuttavia la pianta più caratteristica è sempre la palma, come quelle che la zarina Maria
Alexandrovna donò in gran numero alla città per abbellire la passeggiata a lei poi dedicata:
la passeggiata dell'Imperatrice, per l'appunto, dalla quale si può ammirare la veduta mare
e le spiagge.
Tra i monumenti sanremesi di maggior rilevanza artistica non si deve dimenticare la
Chiesa Ortodossa Russa, un‟imitazione della cattedrale di San Basilio di Mosca, aperta al
culto e soprattutto meta di turisti.
Bisogna entrare nel cuore della città per individuare opere d'arte ed edifici più antichi quali
il palazzo Borea d'Olmo, edificato nel tardo Quattrocento. Il piano nobile, aperto al
pubblico, ospita il Civico Museo di Sanremo, diviso in tre sezioni: l'archeologica, il lascito
(dipinti e incisioni) del poeta Renzo Laurano e i cimeli garibaldini (lettere e oggetti
personali del condottiero).
Principale edificio sacro di Sanremo è la basilica-concattedrale di San Siro, costruita nel
secolo XII in stile romanico-gotico sul modello del duomo di San Michele di Albenga. Il
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
29
Battistero di San Giovanni, accanto alla basilica, risale al periodo barocco (1688).
Particolarmente cara ai sanremaschi è infine la torre della Ciapella, che apparteneva alle
mura cinquecentesche, nel centro cittadino; a due passi dalla "Pigna", il borgo medievale
di Sanremo, arroccato sulla collina, raccolto fra mura, porte e torri, con i suoi edifici in
pietra viva, ricchi di colonne, portali scolpiti ed archi che legano casa a casa.
Enogastronomia
La gastronomia sanremese, variante della rinomata cucina ligure, è ricca di sapori e di
profumi e trova oggi una sua nuova identità.
I caratteri distintivi sono:
-
nella varietà dei prodotti e degli ingredienti: si spazia, infatti, dal pesce alla
verdura, alle carni fino alle torte salate e ai dolci;
-
nell‟incontro fra sapori di mare e sapori di terra, derivante dalla stessa posizione
della città di Sanremo distesa su di un‟ampia baia ma con alte montagne subito
alle spalle;
-
nell‟evoluzione di piatti di tradizione medievale realizzata attraverso l‟incontro
con i prodotti di origine americana (in particolare pomodori e patate), accolti nel
corso dell‟Ottocento;
-
nell‟olio extravergine di oliva Taggiasca che costituisce il condimento principale
della cucina sanremese;
-
nel tocco interregionale ed internazionale, conseguente ai continui scambi
commerciali e culturali, sia con l‟area padana in Italia sia con tutte le coste del
Mediterraneo ed il Nordeuropa (vedi, ad esempio, la consistente importazione
dello stoccafisso).
Negli ultimi anni la produzione vinicola della Riviera di Ponente ha compiuto grandi
progressi proponendo sul mercato vini di ottima qualità, primo tra tutti il Rossese di
Dolceacqua.
Le etichette locali sono in primo luogo il Rossese, poi il Pigato, il Vermentino e l'Ormeasco.
Il Rossese fu il primo vino ligure a fregiarsi del titolo di vino DOC. La zona di produzione
ha come epicentro il borgo medioevale di Dolceacqua e la Valle Nervia, situata a pochi
chilometri da Sanremo.
L‟obiettivo di Sanremo è quello di creare un comprensorio per migliorare il proprio sistema
di servizio. Nasce, quindi, il Club di Prodotto Enogastronomico che attraverso Sanremo
30
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
golosa – la quale ha selezionato 31 tra i ristoranti della città e 3 negozi di generi alimentari
locali– si impegna ad offrire al pubblico prodotti tipici caratterizzati da genuinità e
freschezza.
Inoltre, agli ospiti che scelgono Sanremo per le loro vacanze viene consegnata, al
momento del check-in in albergo, la Sanremo Card, una tessera che consente di usufruire
di agevolazioni speciali oltre che in numerosi esercizi commerciali, circoli sportivi, anche in
34 ristoranti della città mediante uno sconto del 10%.
1.2.4. Eventi
Sanremo ospita numerosi eventi e manifestazioni durante tutto l‟arco dell‟anno.
I due principali, di notevole importanza mediatica, sono:
Il Festival della canzone Italiana
La classica gara ciclistica Milano-Sanremo
Altri eventi minori sono:
Il Premio Tenco, concorso di musica d‟autore
Il Corso Fiorito
La Stagione Operistica
Festival della Canzone Italiana
Il Festival nasce nel 1951 con una estemporanea tre giorni musicale diffusa in tutta Italia
attraverso la radio (la televisione subentrerà solo nel 1955). Inizialmente la manifestazione
si svolgeva presso il Casinò della città e solo in seguito veniva spostata nel più centrale
teatro Ariston.
Il Festival è considerato una delle risorse primarie e di maggior traino della città. Ancora
oggi la maggior parte degli italiani e degli abitanti dei Paesi in cui esso viene trasmesso,
associa il nome di Sanremo alla manifestazione canora; se ciò da un lato può considerarsi
un vantaggio, in quanto evento sfruttabile per la sua notorietà, dall‟altro può tuttavia
rivelarsi un fattore di rischio, a causa dell‟enorme aspettativa che esso genera
nell‟immaginario del turista.
Durante la settimana in cui si svolge l‟importante evento le strutture ricettive registrano il
tutto esaurito in seguito alla presenza di un elevato numero di giornalisti ed operatori di
stampa e televisione provenienti da tutto il mondo. La scarsa offerta ricettiva, nonché la
mancanza di pacchetti creati ad hoc per la durata del Festival, non permettono quindi ai
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
31
turisti potenzialmente interessati di soggiornare nella località, incrementando così il
fenomeno escursionistico.
Le manifestazioni
Negli ultimi anni a Sanremo si è assistito alla repentina chiusura di diverse strutture
alberghiere e a un forte turn over dei pubblici esercizi che ha determinato una significativa
perdita di occupazione.
Per ovviare a queste problematiche, è stato creato per il 2005 un calendario di
manifestazioni orientato a sostenere l‟economia cittadina per ottenere un ritorno
immediato per la città in termini di presenze turistiche.
Per la buona riuscita di questo rilancio sono state inserite nel calendario due tipologie di
eventi con un ritorno economico immediato: manifestazioni sportive e congressi. In questo
caso, infatti, i partecipanti hanno la necessità di essere presenti nella città a prescindere
dal prodotto turistico locale che diventa un fattore secondario rispetto alle motivazioni del
viaggio.
Eventi sportivi
Negli ultimi anni il calendario ha visto la presenza di manifestazioni sportive medie e
piccole, in seguito alla perdita di occasioni trainanti per l‟economia sanremese quali il
mondiale di rally, quello di off-shore, la regata velica della Giraglia, il derby dei fiori di
equitazione ed il meeting degli yacht d‟epoca, tutti eventi con un ottimo ritorno economico
ma soprattutto in grado di offrire un‟immagine internazionale a Sanremo.
Le manifestazioni di maggior rilievo in città, ad oggi, sono cinque. La più importante è il
campionato italiano di vela d‟altura, classe IMS, previsto per fine agosto per cui si stima un
alta affluenza (circa un migliaio di persone per 7/10 giorni).
Inoltre saranno ospitati i Giochi della gioventù di equitazione e i Campionati italiani di golf.
Anche il tour ciclistico del mediterraneo, con partenza da Sanremo, porterà un elevato
numero di partecipanti dal momento che le squadre e i team di supporto arriveranno
almeno 2 o 3 giorni prima in città.
Il quinto evento è il trofeo Topolino di golf, l‟unico in Europa dedicato ai bambini, che porta
in città numerosi partecipanti e accompagnatori.
Eventi più piccoli, come il Gp. Riviera dei Fiori per il tiro al volo, il campionato italiano di
enduro Due valli, il meeting MTB downhill o la combinata golf-yachting, garantiscono un
calendario fitto di appuntamenti da gennaio a dicembre.
32
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Congressi
Il Comune, in collaborazione con Sanremo Promotion, ha elaborato una strategia per il
rilancio della congressistica, ambito che risente della crisi di settore e della mancanza di
strutture adeguate in città.
Oltre ad un‟offerta ricettiva che risponda agli standard richiesti, mancano i locali in cui
ospitare i convegni, problema che dovrebbe essere ovviato grazie ad alcuni interventi
presso il Mercato di Valle Armena e il nuovo Palafiori.
Inoltre, nel breve periodo, Sanremo ha deciso di riattivare il circolo dei convegni e delle
manifestazioni giovanili, come per esempio il GEF Global Education Festival svoltosi
all‟Ariston oppure il FEEL Festival Europeo delle Emozioni Libere, una manifestazione che
ha anche il sostegno dell‟UNICEF.
Sono state inserite nel calendario anche alcune rassegne che portano prestigio alla città: è
il caso del convegno di deontologia medica, il congresso internazionale di Podologia e il
famoso Fioritec-Festival dei fiori, da anni con sede a Sanremo.
1.2.5. Servizi
Ricettività
I dati 2004 dell‟APT Riviera dei Fiori4 tracciano un quadro del settore ricettivo di Sanremo.
Come mostra la tabella 13, nel Comune sono presenti 76 esercizi alberghieri e più nel
dettaglio: un cinque stelle, 9 quattro stelle, 27 tre stelle, 18 due stelle, 19 una stella e 2
residenze turistico alberghiere.
ESERCIZI ALBERGHIERI
Esercizi
Cinque
stelle
lusso
Cinque
stelle
Quattro
stelle
1
9
Letti
267
Camere
137
Tre
stelle
Due
stelle
27
18
1.57
1.291
1
416
669
872
240
ALTRE STRUTTURE RICETTIVE
Una
stella
RTA
19
2
378
219
TOT
76
4.21
291
4
2.32
192
9
Appart.
per
vacanze
Campeggi
e villaggi
turistici
Alloggi
agroturistici
Altri
esercizi
7
3
2
23
337
1.164
6
367
136
291
199
TOT
TOT
GEN
35
111
1.87 6.08
4
8
2.95
626
5
Tabella 13: Panorama ricettivo di Sanremo
Fonte: APT Riviera dei Fiori, dati aggiornati al 2004
Indagine dell‟Istituto Nazionale di Statistica, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Ente Nazionale Italiano
per il Turismo, Dipartimento per il Turismo. Rilevazione del movimento dei clienti negli esercizi ricettivi, dal
01/01/2004 al 31/12/2004 nel comprensorio di Sanremo, Comune di Sanremo (MOD. ISTAT CTT 1).
4
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
33
Per ciò che riguarda il para-alberghiero, sono presenti un campeggio, due villaggi turistici
e due alloggi agro-turistici.
L‟extra-alberghiero è invece costituito da sette esercizi riconosciuti come appartamenti per
vacanze.
Prendendo in esame gli esercizi alberghieri, da un rapido confronto con i dati 2003
dell‟APT, non si evidenziano variazioni significative nella consistenza degli esercizi stessi.
Molto interessante risulta invece il raffronto con i dati relativi all‟anno 2000 (vedi tabelle 14
e 15).
Quello che emerge è la notevole diminuzione del numero degli alberghi, infatti, nell‟arco di
quattro anni, il comparto dei quattro stelle perde quattro strutture, quello dei 2 stelle tre e
ben cinque quello delle aziende ad una stella. Particolarmente rilevante è il calo nel
numero di camere e di posti letto, nello specifico per i quattro stelle che perdono ben 246
camere e 483 posti letto e per i 2 stelle che hanno 74 camere e 117 posti letto in meno. Un
caso particolare è quello delle aziende ad una stella che perdono 230 camere ma
guadagnano 109 posti letto.
Il dato riguardante le residenze turistiche alberghiere, che vede l‟incremento da 71 a 291
camere e da 38 a 192 posti letto, è probabilmente dovuto all‟attività di una RTA in più.
Esercizi alberghieri a Sanremo a fine 2000
5 STELLE
4 STELLE
3 STELLE
2 STELLE
1 STELLA
RTA
ESERCIZI
CAMERE
POSTI LETTO
1
13
24
21
24
1
141
915
903
314
449
38
271
1774
1624
533
269
71
Tabella 14: Dati ricettività a Sanremo, anno 2000
Fonte: APT Riviera dei Fiori, dati aggiornati a novembre 2000
Esercizi alberghieri a Sanremo a fine 2004
5 STELLE
4 STELLE
3 STELLE
2 STELLE
1 STELLA
RTA
ESERCIZI
CAMERE
POSTI LETTO
1
9
27
18
19
2
137
669
872
240
219
192
267
1291
1571
416
378
291
Tabella 15: Dati ricettività a Sanremo, anno 2004
Fonte: APT Riviera dei Fiori, dati aggiornati a fine 2004
34
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
I dati presi in esame confermano la tendenza in atto negli ultimi anni a Sanremo alla
progressiva chiusura di un elevato numero di aziende alberghiere. Si tratta in particolare
delle aziende più piccole, anche se la crisi sembra minacciare oggi anche quelle più
grandi. Ma questa situazione complessa del settore, che interessa anche l‟intero Ponente
ligure, risente di più di trent‟anni di difficoltà di mercato a livello locale, oltre alle difficoltà a
livello nazionale per gli ultimi anni di crisi economica italiana.
Per avere un‟idea del quadro storico di evoluzione del numero di esercizi alberghieri a
Sanremo, si può osservare la figura 16 che mostra come dal 1960 al 2003 ci sia stata un‟
evidente e continua diminuzione del numero delle aziende alberghiere 5. Questa fase ha
preso avvio nei primissimi anni Settanta, o più precisamente dalla crisi petrolifera che
danneggiò tutto il settore a livello internazionale.
Sanremo però, a differenza del trend nazionale, non ha vissuto la ripresa degli anni
Ottanta, che segnò per gli alberghi italiani il record storico di 34.000 esercizi; gli alberghi
hanno continuato a chiudere, con un‟accelerazione della tendenza negativa nel periodo
1985-1990, nonostante il record di presenze nel 1989, anno della mucillagine in Adriatico.
Figura 16: Esercizi alberghieri a Sanremo dal 1960 ad oggi
Fonte: Federalberghi, dati: aggiornati al 2003
5
Il movimento turistico alberghiero a Sanremo nel 2003 (Federalberghi, 2003)
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
35
Dal 1995 al 2003 Sanremo ha perso il 20% della propria capacità ricettiva.
ALBERGHI
CAMERE
POSTI LETTO
MEDIA
CAMERE PER
ESERCIZIO
MEDIA
POSTI
LETTO
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2003
255
254
250
212
190
160
116
96
84
74
4093
3973
4025
3758
3769
3343
3092
2937
2580
2330
7123
6874
6949
6466
6463
6007
5647
5292
4722
4197
16
16
16
18
20
21
27
31
31
32
28
27
28
31
34
38
49
55
56
57
60/03
% 60/03
-181
-71,0%
-1,763
-43,1%
-2,926
-41,1%
16
29
95/03
% 95/03
-22
-22,9
-607
-20,7
-1095
-20,7%
Tabella 16: Dati ricettività a Sanremo dal 1960 al 2003
Fonte: Elaborazione Federalberghi su dati APT Riviera dei Fiori
Il problema sta nella difficoltà di rinnovare le aziende alberghiere, causa le complesse
condizioni di mercato e la modesta entità degli incentivi a disposizione. Questo si traduce
nella
situazione
riscontrabile
oggi
negli
alberghi
di
Sanremo:
strutture
che
necessiterebbero senza dubbio di interventi strutturali e di ammodernamento.
Stando ai dati Trademark del 2002 (Sanremo: Immagine e sistema turistico a confronto),
nella valutazione dell‟offerta di Sanremo, tra i fattori a basso gradimento da parte dei turisti
vi è infatti proprio quello dell‟alloggio. I giudizi più bassi sono quelli espressi dai nuovi
turisti, in particolare stranieri. Il rapporto qualità/prezzo non regge il confronto con le
strutture di altre destinazioni che hanno avuto maggiori possibilità di investire in questo
settore.
Inoltre, la qualità degli alberghi, che storicamente è indicata dalle stelle, anche a livello
nazionale risente dell‟attuale classificazione che non sempre fornisce indicazioni chiare.
Per il settore alberghiero di Sanremo si ritiene quindi indispensabile un intervento pubblico
di incentivi per la riqualificazione delle aziende e per migliorarne la qualità; esso è reso
oggi molto più difficile, rispetto al passato, a causa dei noti vincoli agli aiuti di Stato sanciti
dall‟Unione Europea. In assenza di investimenti, inevitabile sembra essere l‟acuirsi del
trend negativo e la chiusura di altre aziende.
36
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
La Federalberghi, ad esempio, a livello regionale richiede all‟Amministrazione il
riconoscimento dello stato di crisi da deindustrializzazione turistica del Ponente ligure, e la
destinazione di cifre importanti, nell‟ordine delle decine di milioni di euro, per il rilancio del
settore. La posizione di Federalberghi punta alla difesa del patrimonio alberghiero
esistente. Inoltre, ogni albergo che chiude va ad ingrossare le fila delle seconde case e
contribuisce ad acuire la crisi del rimanente settore alberghiero, innescando un circolo
vizioso senza fine.
Un segnale confortante arriva invece dall‟impegno di alcuni albergatori nel cercare di
adeguare le proprie strutture a degli standard qualitativi di un certo livello. Ad inizio 2004 è
stato infatti assegnato il premio Quality Hotels dell‟ISNART a nove aziende ricettive
cittadine (3 alberghi a quattro stelle, 5 a tre stelle e 1 a due stelle).
Le catene alberghiere
Da un‟indagine di Federalberghi del 2003 emerge che sul mercato di Sanremo,
contrariamente a quanto si possa credere, sono presenti diverse catene nazionali ed
internazionali anche di un certo prestigio quali Best Western, Charme & Relax del gruppo
Partner Hotels Europe, Logis d‟Italia, Space Supranational Hotels e The Leading Hotels of
the World (la più prestigiosa catena di alberghi di lusso al mondo).
A Sanremo manca il grande marchio in franchising, come Sheraton, Inter-continental,
Hilton, ma occorre considerare che si tratta di nuove costruzioni realizzate da investitori
immobiliari ed affidate con contratto di management a grandi compagnie internazionali
che, in genere, preferiscono località commerciali dotate di importanti infrastrutture di
comunicazione.
Da evidenziare, per quanto riguarda l‟offerta alberghiera, la nascita nel 2001 di un Club di
Prodotto Congressuale per opera della Sanremo Promotion. Questa iniziativa intende far
diventare Sanremo la sede privilegiata per meeting e congressi di medio-alto livello,
standardizzando l'offerta degli alberghi e delle sedi congressuali.
Un ambito da non tralasciare a Sanremo è quello delle seconde case.
Un tempo la clientela proveniente da Piemonte, Lombardia ed Emilia Romagna, data la
vicinanza, si spostava per lunghi soggiorni a Sanremo. Si badava meno alle spese e
negozi, ristoranti, bar e spiagge erano affollati. Successivamente la tendenza è stata
quella di abbandonare le seconde case. Oggi queste contano 17.000 unità e per la
maggior parte sono abitate soltanto per 2 o 3 settimane all‟anno. Ciò costituisce un
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
37
problema non trascurabile anche per l‟impatto sull‟indotto del territorio e sull‟occupazione
in generale.
La situazione sembra essersi ulteriormente aggravata negli ultimi quindici anni poiché il
mercato è stato probabilmente invaso da 600-700 appartamenti di piccola superficie
realizzati in strutture progettate come residenze turistico alberghiere che hanno subito
variazioni di destinazione d‟uso, nonché dalle molte strutture alberghiere dismesse.
Per una congiuntura sfavorevole, ribadisce ancora Federalberghi, anche il mercato degli
affitti ha cambiato fisionomia, moderando le tariffe, ma anche proponendo affitti per periodi
brevi, entrando così in diretta competizione con le strutture alberghiere.
In questo senso assume un ruolo fondamentale l‟applicazione della legge regionale 13 del
1992 in materia di Disciplina delle strutture ricettive extralberghiere, la quale (art.14 c.1 e
c.5) definisce con chiarezza come la locazione a turisti, da parte di un unico soggetto, di 3
o più unità abitative, anche in stabili diversi, costituisca gestione in forma imprenditoriale,
quindi soggetta alle autorizzazioni ed agli adempimenti previsti dalla legge. Nonostante
ciò, come già osservato in precedenza, risulterebbero esistere solo due residenze turistico
alberghiere e sette case per vacanze dotate di regolare licenza nel territorio comunale.
Trasporti Pubblici
I trasporti pubblici della città di Sanremo sono gestiti dall‟azienda privata Riviera Trasporti
S.p.A. con sede ad Imperia, la quale opera in tutto il territorio della Riviera dei Fiori, che si
estende da Andora a Mentone.
Nello specifico Sanremo è dotata di una rete urbana di autolinee costituita da sedici tratte
che collegano il centro della città alle aree periferiche, inclusa la cittadina di Bussana
nuova. La rete extra-urbana, curata da Riviera Trasporti, permette i collegamenti tra il
Comune di Sanremo ed i principali comuni della riviera.
Tra le promozioni si segnalano varie tipologie di card che incentivano l‟utilizzo dei mezzi di
trasporto pubblici proponendo tariffe speciali. Tra queste vi è anche la sport card , che può
essere utilizzata tre giorni alla settimana, permette l‟utilizzo senza limite di corse dalle
14.00 alle 21.00 per un percorso entro i 12 km dalla propria residenza al luogo prescelto
per l‟attività sportiva.
Sanremo è raggiungibile oltre che in auto anche tramite la linea ferroviaria. Da segnalare il
recente spostamento della stazione dal fronte mare verso l‟interno della città seppure in
una zona centrale.
38
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Porto
Per quanto riguarda i trasporti marittimi Sanremo è dotata di due porti: Porto Vecchio e
Porto Sole.
Il primo è a disposizione dei pescherecci ed è delimitato da una lunga diga e da un molo
più corto, il secondo, Porto Sole, di proprietà privata, è situato tra Punta San Martino ed il
Porto Vecchio; è protetto da una diga foranea parallela alla costa con andamento estovest, ha un approdo formato da nove moli e possiede 890 posti barca.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
39
1.3. Risultati dello Studio Trademark “Sanremo: immagine e Sistema
Turistico a confronto”
Per analizzare la percezione della destinazione Sanremo da parte della domanda turistica,
il gruppo di lavoro si è avvalso dei risultati dell‟indagine commissionata da Sanremo
Promotion allo studio di consulenza Trademark, nel novembre 2002, intitolata “Sanremo:
immagine e sistema turistico a confronto”. Tale analisi ha valutato contemporaneamente la
corrispondenza tra i servizi offerti e le aspettative dei turisti. Le opinioni e le tendenze
interne alla clientela sono state indagate attraverso 1382 interviste a turisti presenti sul
territorio sanremese. La percezione della città, invece, è stata sondata contattando un
campione nazionale di 1025 persone. In ultimo, l‟analisi del sistema dell‟intermediazione
ha interessato 83 responsabili di Tour Operator e agenzie di viaggio (italiane ed estere).
Per facilitare la comprensione dei dati dell‟analisi, è stata riorganizzata l‟indagine
dividendola per temi:
target
motivazioni di scelta
immagine
comunicazione
intermediazione
1.3.1. Target
I turisti di Sanremo possono essere suddivisi in tre tipologie (Figura 17):
I “nuovi turisti” (37,9%), coloro che soggiornano nella destinazione per la prima
volta, sono soprattutto stranieri e generalmente di lingua tedesca.
I “frequentatori abituali” (35,4%), coloro che soggiornano nella destinazione in
maniera costante, sono italiani provenienti soprattutto dalle regioni limitrofe:
Piemonte e Lombardia. Questo dato è associabile alla presenza consistente di
seconde case.
I “frequentatori irregolari” (26,7%), ospiti che soggiornano nella destinazione
saltuariamente, senza continuità, sono principalmente provenienti dalla vicina
Francia, e dalle regioni del Nord Est e del Centro Italia.
40
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
I turisti in vacanza a Sanremo
26,70%
37,90%
Nuovi Turisti
Frequentatori abituali
Frequentatori irregolari
35,40%
Figura 17: I turisti in vacanza a Sanremo nel 2002
Gli ospiti italiani, che hanno un‟età media superiore ai 43 anni, trascorrono
prevalentemente la vacanza a Sanremo solitamente con il partner (33,6%) o con la
famiglia (39,9%) e si trattengono mediamente più a lungo rispetto a turisti di altre fasce
d‟età: l‟83% soggiorna a Sanremo per un periodo superiore ad una settimana, circa il 50%
tra una e quattro settimane.
Gli ospiti stranieri, al contrario, hanno un‟età media di circa 41 anni e prediligono un
soggiorno breve non superiore ad una settimana (42,7%). Da notare che la percentuale di
stranieri (3,9%) che si sposta in gruppi organizzati è superiore a quella degli italiani, 1,4%.
In generale i giovani scelgono Sanremo per short breaks (71,2%).
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
41
L'età dei turisti
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
italiani
25,00%
stranieri
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Fino a 25 anni
Da 26 a 44 anni
Da 45 a 64 anni
Oltre 64 anni
Figura 18: L’età dei turisti a Sanremo
1.3.2. Motivazioni di scelta
Le principali motivazioni che hanno spinto i turisti a scegliere Sanremo sono:
la qualità dell‟ambiente naturale (35,6%)
la tradizione e l‟abitudine (29,8%)
la notorietà (24,2%)
la facile accessibilità, (19,3%) grazie all‟asse autostradale a pochi km dal centro
l‟enogastronomia (12,2%)
42
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Le motivazioni di scelta
Qualità dell'ambiente naturale
4,30%
Abitudine e tradizione
5,70%
6,20%
35,60%
6,40%
E' famosa, tutti sanno cos'è
E' facile da raggiungere in auto
6,20%
Si mangia bene
12,20%
E' un soggiorno culturalmente
valido
E' una località sicura, per bene
29,80%
19,30%
Per conoscere una località
nuova
24,20%
Qui ho amici/parenti
Si fanno amicizie allegre e
cordiali
Figura 19: Le motivazioni di scelta
Come emerge dalla Figura 20 i turisti stranieri sono più sensibili alla notorietà di Sanremo,
all‟ enogastronomia e alla cultura locale. Inoltre giudicano in maniera meno severa
l‟accoglienza e la cordialità dei residenti.
Gli Italiani, oltre all‟ambiente, danno maggior rilievo alla tradizione e all‟ abitudine, sintomo
della presenza di numerose seconde case.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
43
Le motivazioni della scelta per nazionalità
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
Italiani
Stranieri
10,00%
5,00%
Q
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tro
ve
0,00%
Figura 20: Le motivazioni di scelta per nazionalità
Chiedendo agli intervistati di esprimere una valutazione numerica da 1 a 10 sulle
componenti che formano l‟offerta turistica di Sanremo è emerso che gli elementi negativi
risultano quelli strutturali come:
le strutture ricettive e l‟arredo, elementi hard importanti per una località turistica
la mancanza di strutture e di opportunità per il divertimento
il rapporto qualità/prezzo; Sanremo è ritenuta una destinazione costosa e poco
conveniente.
la possibilità di praticare sport
viabilità e servizi pubblici
44
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Lo studio ha poi cercato di identificare il giudizio sui principali elementi di supporto che
concorrono alla creazione dell‟offerta turistica. Il servizio più importante individuato rimane
la spiaggia (da notare però che le interviste sono state realizzate in estate), al secondo
posto la possibilità di fare escursioni nell‟entroterra. Seguono la visita al Santuario dei
Cetacei, la pratica di attività sportive e il Casinò.
1.3.3. Comunicazione
I turisti che si trovano a Sanremo per la prima volta, l‟hanno conosciuta attraverso racconti
di parenti o amici (47,6%) o da trasmissioni televisive (24,9%). (Figura 21)
Come i turisti hanno conosciuto Sanremo
3,10%
Amici e parenti
5,40%
Film/documentari
10,10%
Trasmissioni televisive o
messaggi pubblicitari
1,60%
47,60%
Internet
Agenzie di viaggio
Giornali, riviste
32,50%
0,80%
Altro
Figura 21: Come i turisti hanno conosciuto Sanremo
La forte immagine derivante dall‟esposizione televisiva, crea per la destinazione Sanremo
il rischio di un pericoloso distacco fra le aspettative della clientela e la realtà dei servizi
offerti.
La percezione di Sanremo è soprattutto legata all‟ associazione Festival – Fiori – Mare
anche se risultano differenze in base all‟età degli intervistati (under 40 e over 40).
Gli under 40 associano il nome della città al Festival: il 65,8% verso il 31,4 degli over 40.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
45
Differente anche la percezione del Casinò maggiormente citato dagli over 40: 12,4%
contro 1,3%.
Se penso a Sanremo mi viene in mente...
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
Under 40
Over 40
10,00%
0,00%
Il
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Figura 22: Se penso a Sanremo mi viene in mente…
1.3.4. Intermediazione
Quali sono i principali fattori che allontanano gli attori dell‟intermediazione dal vendere il
prodotto Sanremo?
Secondo l‟indagine Trademark, i punteggi che gli intermediari danno agli elementi
strutturali ed organizzativi della città sono decisamente inferiori a quelli espressi dai turisti,
ad eccezione di quelli per elementi soft e di intrattenimento, che risultano invece superiori.
In questo senso il settore privato viene considerato incapace di garantire allotment
significativi ed economicamente accettabili per avviare una programmazione di qualità,
mentre il settore pubblico non attua una buona promozione e comunicazione.
Tuttavia Sanremo rimane una destinazione che mantiene una certa notorietà e dovrebbe
maggiormente puntare al miglioramento della sua natura strutturale (soprattutto per quel
che riguarda l‟offerta alberghiera) e di quella commerciale (in quanto sono presenti
interlocutori non all‟altezza delle esigenze degli intermediari).
Inoltre la città è vista come un‟opzione multipla:
46
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
balneare
eventi e manifestazioni
turismo terza età
short breaks
Questa sua versatilità potrebbe essere un tratto distintivo ma anche sottolineare la
mancanza di una specializzazione nella creazione di un “prodotto” Sanremo.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
47
CAPITOLO 2: RICERCA SUL CAMPO
2.1. Risultati e analisi delle interviste
Dopo un‟analisi desk nella quale sono state esaminate le risorse presenti sul territorio
caratterizzanti l‟offerta turistica, il gruppo di lavoro si è recato a Sanremo per svolgere la
parte operativa del progetto, intervistando alcuni testimoni privilegiati.
L‟inchiesta verbale rappresenta un metodo molto utilizzato per il rilevamento dei dati e, a
differenza del questionario, è indicata per affrontare argomenti complessi che richiedono
spiegazioni supplementari.
Il gruppo di lavoro ha deciso di utilizzare questa metodologia effettuando una ricerca sul
campo ed intervistando operatori del settore sportivo (gestori di impianti, presidenti di
associazioni sportive) e testimoni privilegiati ed istituzionali (associazioni di categoria, Enti
di promozione turistica, giornalisti) ritenuti in grado di fornire al meglio informazioni in
merito all‟oggetto del sondaggio. Sono state somministrate loro interviste differenziate in
alcune domande (per esempio la descrizione della tipologia di clientela per i referenti
sportivi piuttosto che la descrizione del turista che frequenta Sanremo per quelli
istituzionali), ma tuttavia identiche nelle grandi tematiche.
Le domande sono state formulate in modo da presupporre una risposta aperta e generica,
uno stimolo neutro per l‟intervistato che ha così potuto esporre liberamente il proprio punto
di vista, lasciandosi guidare però, nel percorso, dal suo interlocutore.
L‟ordine è stato pensato seguendo alcune macroaree che permettessero di individuare a
grandi linee la percezione della destinazione, le strategie per rivalutare Sanremo, il livello
di coordinamento tra operatori e tra operatori ed istituzioni, la comunicazione e la
promozione turistica, lasciando da ultimo il focus su sport e turismo sportivo come
opportunità di sviluppo per la città.
Una volta raccolte, tutte le trentatrè interviste (diciotto ai referenti “sportivi”, quindici a quelli
“istituzionali”), sono state protocollate in un‟unica griglia nella quale sono state inserite le
risposte suddivise per domande effettuate o per tematiche e sono state valutate
complessivamente per ricavare le idee generali, della maggioranza o di parte degli
intervistati in modo tale da farli diventare dati oggettivi da misurare sia qualitativamente
che quantitativamente.
48
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Per quanto riguarda la valutazione qualitativa, i contenuti dei diversi documenti sono stati
riassunti e strutturati. In questo modo le diverse opinioni riferite alle singole domande sono
state aggregate e messe a confronto.
Nell‟ambito della valutazione quantitativa, invece, si è trattato semplicemente di contare le
risposte e mettere i risultati in relazione.
A differenza del settore alberghiero, per le interviste è stata rilevata una grande
disponibilità da parte dei referenti a collaborare e ad aprirsi ad un colloquio che
approfondisse le tematiche sopra elencate. Probabilmente questo deriva dal fatto che
molti dei referenti sportivi intervistati fanno parte di organizzazioni e associazioni che
operano sul territorio a livello individuale o come attività collaterale, spinti spesso dalla
passione personale.
2.1.1. Percezione della destinazione
Le domande riguardanti quest‟area erano uguali in entrambe le interviste e avevano lo
scopo di sondare le opinioni degli operatori dell‟offerta sulle motivazioni principali che oggi
muovono i turisti a scegliere o non scegliere Sanremo come meta dei loro viaggi.
Dall‟analisi delle risposte il clima, favorevole e mite durante tutto il corso dell‟anno, è
risultato essere, a parere di tutti gli intervistati, il primo punto di forza della destinazione,
seguito dall‟importanza del nome e dalla notorietà che deriva dalla presenza del Festival
della Canzone. Se confrontiamo questo dato con i risultati dell‟indagine Trademark, di cui
si è parlato in precedenza, appare evidente come entrambe siano concordi per quanto
riguarda l‟importanza del nome e della notorietà, si discostano tuttavia nell‟attribuire
importanza al fattore climatico, poco citato dai turisti che pongono invece l‟accento
sull‟ambiente naturale.
Il terzo elemento distintivo, pur se con molte meno preferenze rispetto ai primi due, è
considerato il Casinò ed è interessante notare come sia stato citato prevalentemente da
referenti istituzionali mentre i referenti sportivi abbiano mostrato un atteggiamento più
critico.
Lo shopping, la ricettività, il mare e la vicinanza ai bacini generatori di flussi turistici sono
presenti tra le risposte con numero di preferenze davvero esigue, così come l‟autenticità
del territorio e la possibilità di praticare Whale Watching.
Lo shopping viene considerato uno dei fiori all‟occhiello della città, tuttavia, nonostante la
presenza di boutique di pregio lungo una delle arterie principali, in particolar modo si fa
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
49
riferimento a Corso Matteotti, ad un osservatore esterno appare evidente come il loro
numero sia esiguo rispetto al totale di negozi presenti sulla stessa strada, soprattutto se
paragonata ad una delle vie dello shopping di una città ad esempio come Cannes.
Per quanto riguarda la ricettività, è interessante notare come venga considerata da alcuni
un elemento distintivo, da altri invece uno fra i primi punti di debolezza. Questi ultimi
mettono in luce principalmente problemi legati alla stellatura delle strutture ricettive che
non risulta omogenea.
La visione della destinazione da parte degli operatori locali si discosta talvolta
dall‟immaginario del turista che sceglie Sanremo, come ad esempio nel caso del mare
che, secondo gli intervistati, è agli ultimi posti fra gli elementi che influiscono sulla scelta,
mentre, secondo l‟indagine Trademark, è il primo motivo per cui ancora oggi i turisti
scelgono Sanremo. Indubbiamente esistono problematiche legate soprattutto alle strutture
balneari di cui la destinazione dispone, poco organizzate e obsolete. A queste carenze gli
stabilimenti devono supplire con un maggior numero di servizi e attività da offrire al cliente.
A questo bisogna sicuramente aggiungere che, per una buona percentuale di questi turisti,
la scelta si presenta come obbligata, soprattutto per coloro che provengono da Piemonte e
Lombardia, a causa della presenza di numerose di seconde case sul suolo comunale.
Questo, naturalmente, oltre a provocare un minor indotto sul territorio, causa un turismo
concentrato esclusivamente durante i weekend che talvolta si trasforma in fenomeni di
escursionismo.
Per quanto riguarda i punti di debolezza, al primo posto si colloca la mancanza di vita
notturna e di locali per i giovani seguita dalla bassa qualità degli alberghi e dei ristoranti,
dalle spiagge e dalle strutture balneari poco curate, dal rapporto qualità-prezzo dei servizi
piuttosto scadenti e dai problemi di viabilità ed accessibilità.
Anche la notorietà della destinazione è considerata da alcuni come un punto a sfavore a
causa dell‟elevata aspettativa del turista che spesso non rispecchia la realtà della
destinazione e dei suoi servizi in generale.
Altri elementi negativi sono considerati la poca cultura dell‟ospitalità e la carenza di
professionalità, la scarsa pulizia della città, la presenza di un numero molto alto di
seconde case e la mancanza di specializzazione della destinazione.
50
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
2.1.2. Competitor
Una delle domande attinenti l‟area della percezione della destinazione, voleva indagare
quali altre destinazioni fossero sentite dagli operatori di Sanremo come concorrenti.
I risultati sono stati piuttosto uniformi, in particolar modo nell‟individuare al primo posto la
Costa Azzurra, seguita a poca distanza da Montecarlo e dalla Spagna (con le Canarie, le
Baleari e la Costa Brava). Stupisce tuttavia il fatto che, nonostante sia stata menzionata la
Costa Azzurra, Cannes, come destinazione, appaia spesso come modello di sviluppo
turistico di riferimento per gli operatori e quasi mai invece tra le destinazioni competitor.
Alcuni fra gli intervistati hanno poi individuato in alcune destinazioni liguri quali Alassio e le
Cinque Terre i primi concorrenti di prossimità di Sanremo soprattutto perché possono
vantare offerte migliori a prezzi inferiori.
Altri operatori hanno individuato poi nelle ormai note mete tropicali last minute un forte
concorrente, altri ancora invece rimangono più legati a quelli più tradizionali come la
Riviera Adriatica e quella di Levante.
Appare interessante sottolineare inoltre come molti dei referenti istituzionali e sportivi
intervistati, a questa specifica domanda abbiano dichiarato che ormai tutte le destinazioni
sono concorrenti di Sanremo per tutte le problematiche già riportate nei punti di debolezza,
mentre solo alcuni, legati a sport specifici, abbiano dichiarato che Sanremo non ha alcun
tipo di competitor.
2.1.3. Target e mercati su cui puntare
Con la seconda parte dell‟intervista si è cercato di individuare una tipologia di clientela o di
turista analizzandone l‟età, la provenienza e lo status.
Per i referenti sportivi, così come emerge anche dall‟analisi Trademark, il target è
principalmente giovane, tra i 25 e i 40 anni, di ceto medio-alto, costituito da clientela locale
ma anche da visitatori provenienti da Lombardia, Piemonte e Francia.
Per i testimoni “istituzionali”, tuttavia, l‟immagine del turista che va a Sanremo è quella
legata alle famiglie e agli anziani, sempre di ceto medio-alto, proveniente dai bacini
d‟utenza vicini, quali appunto Piemonte e Lombardia.
Agli intervistati è poi stata posta una domanda per definire il mercato “geografico” su cui
punterebbero per attirare nuove persone. In Italia la prima area individuata è stata quella
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
51
della Lombardia, seguita dal rimanente nord Italia (Piemonte, Trentino, Emilia-Romagna) e
dalla Liguria per viaggi di tipo escursionistico.
In Europa, invece, la maggior parte degli intervistati si divide tra Germania e Nord Europa
(Olanda, Gran Bretagna, Belgio, Paesi Scandinavi), indicando come fattore determinante
di questa scelta il clima unico di Sanremo in contrasto con quello dei paesi indicati. A
questo proposito, secondo molti degli intervistati, il clima di Sanremo sarebbe vincente per
intercettare il segmento sportivo legato alle squadre di calcio, baseball e così via, le quali
potrebbero decidere di allenarsi all‟aria aperta in questa località anche durante il periodo
invernale.
Seguono nelle indicazioni Svizzera, Francia, Europa dell‟est e Russia.
Pochissime invece le preferenze riservate al mercato asiatico, Cina e Giappone in
particolare, per questioni legate a problemi strutturali della città e, in particolar modo, alla
carenza di hotel cinque stelle lusso di cui questo segmento di clientela usufruisce
abitualmente.
2.1.4. Strategie
La terza macroarea ha voluto analizzare l‟orientamento dei singoli testimoni sulle strategie
da scegliere per rilanciare o migliorare la destinazione.
La maggior parte degli intervistati ha dichiarato che prima di tutto andrebbero migliorate
strutture ed infrastrutture, puntando soprattutto sulla risoluzione del problema del traffico e
della viabilità (per esempio aumentando i parcheggi, migliorando l‟arredo urbano e
portando a termine il progetto della pista ciclabile), individuando così una serie di
problematiche strutturali e urbane a livello generale prima ancora che a livello turistico.
In secondo luogo sono stati individuati gli alberghi come grave punto di debolezza di
Sanremo, perché trattasi di strutture particolarmente obsolete (per esempio rispetto a
quelle della Costa Azzurra e di Montecarlo che vengono prese a modello), con un
personale che necessiterebbe di corsi di formazione e con una classificazione “in stelle”
che andrebbe completamente riconsiderata.
La seconda strategia da applicare, soprattutto per il ringiovanimento della città, è l‟apertura
di locali notturni, per attrarre i giovani nella località.
La zona della Pigna inoltre, ristrutturata, pulita e rivitalizzata, è considerata, quasi dalla
totalità degli intervistati, un‟area che andrebbe sfruttata come centro pulsante della
Sanremo notturna così come di quella diurna.
52
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Infine, altri intervistati hanno detto che Sanremo non ha specializzazione, non ha un
prodotto specifico da vendere sul mercato e che la caratterizzi. Sarebbe infatti una
destinazione generalista, che cerca di offrire tutto, di attrarre target estremamente diversi
tra loro, senza avere però riscontri effettivi e risultati tangibili: “Sanremo non ha ancora
capito dove collocarsi, se fare un discorso di élite o di turismo di massa”.
La strategia da applicare, quindi, dovrebbe essere quella di “diventare il top in poche
cose”, scegliendo tra gli elementi distintivi della città. In questo senso sono stati indicati
alcuni sport caratterizzanti (ad esempio il golf e la vela), ma anche attività peculiari e di
nicchia come il Whale Watching, a tutt‟oggi quasi completamente ignorato nelle sue
potenzialità.
2.1.5. Coordinamento
Le risposte riguardanti il coordinamento tra operatori turistici e tra operatori e istituzioni
sono state quasi tutte concordi (ad eccezione di due casi) nel dire che la cooperazione è
inesistente. Per alcuni intervistati esiste una forma di collaborazione non strutturata ma
che si limita alle conoscenze personali, alle amicizie e alle parentele.
È stata notata, a questo proposito, una generale mancanza di proposività, di volontà a
collaborare e a creare progetti comuni anche e soprattutto tra gli stessi referenti, in questo
caso senza distinzioni fra sportivi ed istituzionali.
Durante queste interviste è emerso un forte individualismo inaspettato in modo particolare
da una destinazione turistico-balneare; nella località è infatti mancata completamente negli
anni l‟iniziativa dal basso così come “la cultura del rischio di impresa” che si traduce oggi
con la bassa partecipazione a qualsiasi tipo di iniziativa come ad esempio i club di
prodotto e i consorzi. Allo stesso modo esistono tanti enti diversi sia per gli alberghi come
per la promozione turistica che appaiono solo in minima parte in grado di collaborare tra
loro.
Una forma di aggregazione analizzata un po‟ più da vicino è stata la Sanremo Card,
considerata “inutile” o “non conosciuta” soprattutto dai referenti sportivi, esperimento
“interessante”, invece, da quelli istituzionali che comunque non raggiungono un accordo di
opinioni né una maggioranza significativa.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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2.1.6. Comunicazione
Le domande dell‟area di comunicazione hanno cercato di sondare pareri di coloro che
vivono la realtà turistica di Sanremo ponendo l‟attenzione su alcune tematiche specifiche.
In questo caso le risposte sono molto legate alle specificità delle singole realtà degli
intervistati.
In primo luogo è stato chiesto se, a loro parere, i turisti potenzialmente interessati a
Sanremo siano a conoscenza dell‟offerta della città. A questa domanda la maggioranza
degli intervistati ha risposto che il turista non conosce l‟offerta o perché non viene
comunicata oppure perché la promozione è basata esclusivamente sui contratti con la Rai
legati al Festival.
Solo in quattro casi su trentatrè la promozione turistica è considerata completamente
adeguata mentre il resto degli intervistati punterebbe su una maggior pubblicità per dare
visibilità a tutti gli eventi che si svolgono in città durante il corso dell‟anno.
Gli operatori sportivi, dal canto loro, danno molta importanza alla presenza nelle riviste di
settore e, in alcuni casi, in trasmissioni Tv specifiche di informazione e turismo.
In misura minore, ma pur sempre presenti, sono i riferimenti alla partecipazione a fiere
internazionali di settore. Anche in questo caso sono state notate notevoli divergenze di
opinioni tra gli intervistati, in particolare sul ritorno di immagine ed economico che una
località riesce ad avere grazie alla partecipazione a questo genere di manifestazioni.
Complessivamente l‟idea è quella dell‟urgenza di una migliore organizzazione, così come
di un utilizzo delle risorse più mirato ad obiettivi specifici e che ne riducano la dispersione.
2.1.7. Sport
Il turismo sportivo è un fenomeno di difficile definizione anche per coloro che ne scrivono.
La letteratura a riguardo infatti non è molto vasta e alcune questioni sono ancora in
discussione. Forse proprio per questo motivo pochissimi fra gli intervistati hanno tentato di
dare definizioni di turismo sportivo; nonostante ciò, è considerato da quasi tutti un‟ottima
opportunità di sviluppo per Sanremo, che andrebbe tuttavia potenziata con l‟adeguamento
e la ristrutturazione delle strutture e l‟investimento per la costruzione di nuovi impianti (per
esempio il Palazzo dello Sport o una piscina olimpionica).
Per i pochi che hanno tentato di definirlo, il turismo sportivo è:
54
“Un turismo giovane”
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
-
“Il movimento di turisti verso una località che garantisce la possibilità di fare sport”
-
“Giovani e meno giovani che si muovono in modo amatoriale per fare sport”
-
“Manifestazioni che portano persone in una località”
L‟unanimità delle risposte sul miglioramento delle strutture non coincide però con le
differenti ipotesi di strategie che gli intervistati applicherebbero per la città: alcuni
punterebbero sulla possibilità di praticare tutti gli sport in un‟unica località, altri su due o tre
sport distintivi per Sanremo; alcuni punterebbero soprattutto sugli eventi per attirare turisti
(per esempio con la Milano-Sanremo di ciclismo), altri, invece, sui praticanti.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
55
2.2.
Risultati e analisi dei questionari
La fase analitica della ricerca ha visto il gruppo di lavoro impegnato nella formulazione di
questionari di tipo qualitativo, a risposta chiusa, finalizzati a completare la visione della
destinazione da parte dell‟offerta e a riscontrare corrispondenze o discordanze con quella
della domanda. A questo scopo su un totale di 76 esercizi alberghieri presenti sul territorio
comunale, stando ai dati di Federalberghi relativi al 2004, sono state selezionate 54
strutture, in base alla possibilità di somministrare loro il questionario per fax o per e-mail.
Le domande sono state elaborate seguendo le macroaree definite per le interviste
semistrutturate (percezione della destinazione, strategie, livello di cooperazione,
comunicazione, sport).
La struttura e la successione delle domande ha seguito un ordine logico: all‟inizio del
questionario sono state poste domande di carattere generale, che avevano lo scopo di
indagare quali risorse fossero considerate, a parere degli intervistati, punti di forza e di
debolezza della destinazione.
A questo è stata aggiunta una domanda relativa alle località concorrenti sia per verificare
quale fosse il modello cui la destinazione aspira, sia per indagare i competitor percepiti. Si
è poi cercato di analizzare su quali elementi, fra attività sportive, Casinò, congressi,
musica, enogastronomia, eventi ed altri ancora, gli operatori ritenessero opportuno
puntare per incentivare il turismo a Sanremo.
L‟area del coordinamento era invece tesa a sondare il livello di interesse tra gli operatori e
la loro disponibilità a partecipare ad iniziative specifiche quali club di prodotto, marchi di
qualità, consorzi e simili oltre che la relativa soddisfazione nel caso in cui vi avessero già
partecipato in passato.
Per quanto riguarda l‟area delle strategie, le domande sono state focalizzate in particolar
modo sui metodi di vendita e sugli strumenti di promozione attualmente utilizzati. A questo
proposito una domanda specifica ha cercato di verificare la disponibilità ad essere presenti
su un portale internet per la promozione e la commercializzazione dell‟offerta turistica della
città impegnandosi eventualmente anche a versare una quota associativa.
Le ultime domande erano relative alle strutture quali palestra, centro wellness, servizi per
sportivi..., e agli investimenti eventualmente effettuati per rinnovarle ed integrarle.
Nella parte finale, invece, sono state poste questioni più specifiche, che avevano come
focus la tematica dello sport a Sanremo per cercare di individuare quale fosse quello
56
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
ritenuto più importante e commercialmente più interessante nell‟ottica di un turismo
sportivo.
Per attirare maggiormente l‟attenzione, stimolare la partecipazione attiva ed informare sul
significato e sullo scopo dell‟inchiesta, al questionario è stata allegata una presentazione
del progetto di ricerca in collaborazione col Comune, oltre alle istruzioni per compilarlo ed
ai ringraziamenti.
Prima di inviare i moduli ai partecipanti è stato effettuato un test di verifica preliminare
prendendo come campione alcuni albergatori di altre destinazioni, conosciuti da alcuni
rappresentanti del gruppo. Questo ha permesso un rilevamento di dati, utili per valutare la
qualità del questionario e apportare alcuni miglioramenti.
Oltre alle domande a risposta chiusa, sono state poi inserite alcune valutazioni in scala
Likert, di tipo verbale, in cui ad ogni punto della scala è stato fatto corrispondere un
giudizio di intensità come chiaramente indicato nell‟esempio.
1
per nulla importante
2
poco importante
3
importante
4
molto importante
Il questionario, di immediata comprensione, era compilabile in formato elettronico,
restituibile via mail, oppure in formato cartaceo, da rispedire via fax.
Purtroppo i risultati raccolti non hanno raggiunto il numero necessario; infatti, nonostante i
numerosi fax inviati, le e-mail e i solleciti telefonici effettuati, solo un campione irrisorio dei
selezionati, pari a dodici strutture alberghiere sul totale, ha risposto al questionario.
Il dato non è tale da permetterne l‟analisi e l‟utilizzo per scopi statistici né per tracciare un
profilo dei pareri degli operatori alberghieri in merito alle scelte turistiche più opportune e
condivise. Inoltre appare evidente una scarsa disponibilità alla collaborazione e una
diffusa tendenza all‟individualismo nonché la poca dimestichezza con gli strumenti
informatici.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
57
2.3.
Analisi e risultati delle mappature
La terza fase della ricerca ha visto il gruppo di lavoro concentrarsi sull‟analisi e sulla
valutazione dello stato attuale delle strutture sportive prendendone in considerazione punti
di forza e di debolezza attraverso un piano di verifica delle risorse turistiche (Sport
Tourism Resource Audit).
Si tratta di un procedimento sistematico e strutturato che si può organizzare in due
momenti: il primo per un dettagliato elenco di tutte le risorse turistiche (in questo caso
delle risorse sportive); il secondo per una valutazione critica delle risorse in rapporto alla
loro qualità, unicità e al richiamo turistico, e per una prima identificazione di quelle che
necessitano di un miglioramento.
Con l‟inventario delle risorse sportive sono state elencate tutte le strutture e gli altri servizi
direttamente rivolti al segmento di mercato individuato all‟inizio della ricerca e ad un
doppio mercato di residenti e turisti.
Le informazioni raccolte per ciascun impianto sono state:
-
Strutture
-
Fruibilità
-
Periodi di apertura
-
Prezzi e offerte
-
Tipologie di corsi
-
Affluenza
-
Tipologia di clientela
-
Punti di informazione
-
Presenza sul web
-
Negozi per attrezzatura e assistenza
-
Eventi
Il secondo stadio dell‟audit ha contribuito a sviluppare un quadro complessivo della
posizione della città di Sanremo all‟interno del mercato turistico sportivo. La mappatura è
stata utile infatti per valutare lo stato delle risorse a disposizione e per verificare dove
fossero necessari miglioramenti e nuovi investimenti per poter essere competitivi rispetto
alle destinazioni concorrenti.
L‟obiettivo finale è stato quello di creare un database di risorse, protocollato per ogni
singolo sport, che è stato utilizzato per stabilire una strategia, le priorità immediate e di
lungo termine, i miglioramenti e le future attività promozionali.
58
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
2.3.1. Equitazione
Il centro ippico di Sanremo è una struttura di proprietà pubblica. È dotata di un campo
circolare chiuso in sabbia per gli allenamenti, un campo in erba all‟aperto, con una tribuna
per le gare, 48 box e alcune poste.
L‟intero impianto necessita di una ristrutturazione generale e una manutenzione costante e
più accurata, essendo anche sede di eventi regionali, nazionali ed internazionali come gli
importanti “Giochi della Gioventù”. Il centro risulta facilmente raggiungibile grazie alla
segnaletica presente sul lungomare e lungo la strada che conduce alla struttura. Inoltre,
l‟area è servita da una linea di bus del trasporto pubblico cittadino, mentre coloro che si
recano con mezzi propri possono utilizzare il parcheggio all‟aperto non custodito esterno al
centro.
La Società Ippica Sanremo, aperta tutti i giorni eccetto il lunedì, organizza diverse tipologie
di corsi sia per bambini che per adulti durante tutto l‟arco dell‟anno. La clientela del centro
è costituita in gran parte da locali, provenienti anche da comuni vicini a Sanremo; solo in
occasione di competizioni giungono, insieme ai professionisti in gara, anche dei turisti.
Non si registrano forme di collaborazione con istituzioni locali per la promozione che viene
gestita per lo più dal centro, il quale ha recentemente messo on-line il proprio sito
www.societaippicasanremo.com, dove è possibile visionare il calendario degli eventi sia a
Sanremo che in tutta la regione.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Sede di eventi regionali, nazionali ed
Necessità
di
una
ristrutturazione
internazionali
generale
Facile raggiungibilità del centro
Mancanza
di
una
manutenzione
L‟area è servita dal trasporto pubblico
accurata e costante
Presenza di un parcheggio esterno
Apertura annuale
Organizzazione di corsi
Recente realizzazione del sito internet
della società ippica
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59
2.3.2. Baseball
Il campo da baseball Pian di Poma è una struttura pubblica la cui manutenzione è limitata
al periodo di svolgimento del campionato. L‟unica società sportiva a farne uso è la Casinò
Sanremo Baseball, squadra attualmente iscritta al campionato di serie A2. Nonostante
siano stati intrapresi dei lavori di rifacimento del terreno di gioco, le condizioni del campo
impediscono comunque di disputare dei match ad alto livello. A questo proposito è da
segnalare la mancanza di una tribuna adeguata dove ospitare gli spettatori interessati.
Ciò che più caratterizza la struttura in questione è la sua ubicazione, resa unica dalla
notevole prossimità al mare. Inoltre il clima mite anche nella stagione invernale permette
alla squadra locale di allenarsi con continuità.
La Sanremese Baseball, sfruttando l‟apertura annuale del campo, organizza corsi sia per
bambini che per adulti; gli utenti della struttura sono infatti esclusivamente i residenti di
Sanremo o dei comuni limitrofi.
L‟area in cui sorge il campo di Pian di Poma non è facilmente raggiungibile a causa della
mancanza di una segnaletica stradale; essa è servita da una linea di trasporto pubblico
che giunge nei pressi del campo dove è anche presente una vasta area adibita a
parcheggio.
La società non realizza brochure informative e non dispone di un proprio sito internet.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Sede della squadra nel campionato di
Scarsa manutenzione della struttura
serie A2 Casinò Sanremo Baseball
Scadenti condizioni del terreno di
Posizione del campo direttamente sul
gioco
mare
Assenza
Possibilità di mantenere la struttura
spettatori
aperta tutto l‟anno
Mancanza di segnaletica
Area servita da mezzi pubblici
Comunicazione e promozione carenti
di una
Presenza di un ampio parcheggio
60
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
tribuna
per gli
2.3.3. Calcio
La città di Sanremo è dotata di uno stadio comunale che ospita le partite della Sanremese
Calcio, squadra attualmente iscritta al campionato di serie C2. A causa dell‟insufficiente
manutenzione del terreno di gioco, la squadra è costretta ad allenarsi presso i campi dei
comuni limitrofi di Arma di Taggia ed Ospedaletti, preservando così il proprio campo per le
partite ufficiali.
Lo stadio si trova in una zona non lontano dal centro della città, è ben segnalato e
facilmente raggiungibile sia con mezzi pubblici che con mezzi propri, anche se è da
sottolineare la mancanza di parcheggi, necessari soprattutto per gli incontri della
domenica.
La Sanremese organizza corsi solo per bambini che, se coinvolti nell‟ambiente e
fortemente interessati allo sport, continuano negli anni entrando anche a far parte della
prima squadra.
La tipologia di turista che giunge a Sanremo grazie al calcio è quella del tifoso della
squadra ospite che però non soggiorna a lungo in città. Generando così solo
escursionismo o, nei casi migliori, un pernottamento.
La Sanremese Calcio possiede un proprio sito internet dove, oltre ad informazioni
riguardanti la squadra ed il campionato corrente, comunica anche gli eventi a livello
regionale e nazionale organizzati in sede.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Posizione centrale nella città
Insufficiente
manutenzione
Struttura ben segnalata
terreno di gioco
Area servita da trasporto pubblico
Mancanza di un parcheggio
del
La società calcistica possiede un
proprio sito internet
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61
2.3.4. Tennis
Sono stati analizzati due circoli tennis, uno privato e uno pubblico. Il primo, il Circolo
Tennis Solaro, consta di otto campi in terra battuta; inoltre all‟interno del circolo sono
presenti anche due campi da calcetto, una piscina e una palestra.
Il Circolo Tennis Sanremo è pubblico, possiede nove campi con annesso Circolo del
Bridge. Da una verifica è risultata una buona manutenzione delle strutture, mentre per
quanto riguarda la fruibilità degli impianti, tutti e due i circoli tennis dispongono di una
buona segnaletica a cui si affianca la facile raggiungibilità attraverso i mezzi pubblici. Il
Circolo Sanremo essendo ubicato in centro città manca dei parcheggi riservati ai clienti.
Entrambi i circoli hanno campi aperti tutto l‟anno con orari flessibili, è possibile effettuare
abbonamenti e sono previste quote societarie. Inoltre propongono corsi per tutte le fasce
d‟età e per livelli. L‟affluenza ai campi è continua e sono più i locali che i turisti ad usufruire
delle strutture. Per quel che riguarda l‟informazione questa risulta essere insufficiente e
inadeguata, carente è il materiale informativo. Entrambe sono inserite nel circuito della
Sanremo Card. Il Circolo Tennis Solaro dispone di un sito Web dove è possibile prenotare
i campi, reperire informazioni, stabilire contatti ed il link è presente su portali turistici;
questo invece non risulta per il Circolo Sanremo.
Entrambi organizzano vari eventi sia a livello regionale nazionale e internazionale, tra i più
importanti il Torneo Internazionale Giovanile e le attività organizzate dalla “Accademia
Internazionale Giovanile” costituita dal Circolo Tennis Solaro.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Qualità dei campi
Scarsa affluenza turistica
Manutenzione degli impianti
Poca conoscenza delle potenzialità
Fruibilità
della Sanremo Card
Varietà dell‟offerta sportiva
Mancanza di un‟adeguata
Manifestazioni e tornei
comunicazione degli eventi
Buona localizzazione
Insufficiente comunicazione
dell‟offerta sportiva per il turista
Carente collaborazione con altri
operatori sportivi e turistici
62
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
2.3.5. Golf
Il circolo Golf degli Ulivi, di proprietà comunale dal 1932, anno dell‟apertura, ha un campo
da golf con 18 buche, m. 5.203, Par 69, aperto tutto l‟anno. L‟impianto ha un‟ottima
manutenzione ed è dotato di servizi: campo pratica, putting green, pro shop, ristorante,
carts, noleggio attrezzatura. Ubicato nell‟entroterra, a 20 minuti dal centro città e
raggiungibile con i mezzi pubblici, il circolo dispone anche di parcheggio per i clienti. È
frequentato quasi esclusivamente da soci e sono attivi corsi per bambini, adulti e
principianti. I soci sono per il 50% italiani e per il 50% stranieri, per la maggior parte
francesi che preferiscono recarsi a Sanremo invece che a Cannes o Nizza per le
condizioni associative concorrenziali. Quest‟anno il circolo ha registrato un incremento di
iscrizioni determinando una lunga lista d‟attesa. Il Circolo Golf degli Ulivi è presente sul
web con un proprio sito internet, il link è inoltre presente su portali turistici. L‟attività
promozionale è inoltre affidata a materiale informativo cartaceo. Il circolo dispone di un
fitto calendario eventi sia a livello regionale che nazionale.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Eccellente qualità dell‟impianto,
Poco afflusso di turisti che
18 buche, m. 5.203, Par 69
usufruiscono del campo
campo pratica, putting green
Ottima manutenzione
Buona qualità e varietà dei servizi
Particolarità della posizione
geografica
Quote societarie competitive
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2.3.6. Vela
Le tre associazioni veliche prese in considerazione, sono:Vela Doc, Flash Vela e Yacht
Club, tutte private. Vela Doc e Flash Vela dispongono di posti barca all‟interno di Porto
Sole dove sono ubicate anche le sedi amministrative. Yacht Club invece è situato nel
Porto Vecchio. l porti sono serviti dai mezzi pubblici, ma risulta insufficiente la segnaletica
per raggiungere sia il porto che le tre sedi associative. Essendo situate all‟interno dei porti,
Vela Doc, Flash Vela, Yacht Club sono in una buona posizione in centro città. Queste tre
associazioni sono aperte tutto l‟anno e offrono corsi per adulti e bambini oltre che in varie
stagioni dell‟anno sia a livello avanzato che principiante. Le strutture registrano
un‟affluenza maggiore soprattutto nei mesi estivi e la clientela è per la maggior parte
costituita da locali, anche se è comunque presente una quota di clienti proveniente da
Piemonte e Lombardia. I punti d‟informazione sono difficilmente individuabili; si registra
attività promozionale soltanto attraverso il sito web, tramite il quale è possibile avere
informazioni e contatti ma non prenotare. Per ciò che concerne i servizi vi è la possibilità
del noleggio attrezzatura e assistenza tecnica. Le tre associazioni organizzano eventi sia a
livello regionale che nazionale.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Posizione favorevole
Poco spazio all‟interno dei porti
Varietà dei corsi
Pochi servizi all‟interno del porto
Attività troppo legata alla stagione
Scarsa promozione
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
2.3.7. Tiro a volo
Lo Sporting Club Tiro a volo, di proprietà comunale, è dotato di un campo con fossa
olimpica, aperto tutto l‟anno ad eccezione dei mesi estivi. L‟impianto è dotato dei servizi di
base, ma sono state riscontrate delle carenze per quanto riguarda la manutenzione della
struttura. Ciò che lo caratterizza è, in particolare, l‟esclusiva posizione sul mare, a poca
distanza dal centro città. Il campo è facilmente raggiungibile sia con i mezzi pubblici che
con mezzi propri collocabili nel parcheggio antistante, a disposizione dei clienti. Il Club è
presente sul web con un proprio sito internet, il cui link è reperibile anche su alcuni portali
tematici. Tramite il sito è possibile contattare la società ma non effettuare la prenotazione
del campo.
La struttura ha un‟affluenza stagionale ed è utilizzata da una clientela mista di locali e
stranieri dato che dispone di un discreto calendario eventi sia a livello regionale che
nazionale.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Posizione distintiva
Manutenzione degli impianti
Praticabile in ogni periodo dell‟anno
Scarsa affluenza turistica
Organizzazione di alcuni eventi e
manifestazioni sportive
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65
CAPITOLO 3: IL TURISMO SPORTIVO
3.1. Un’analisi del turismo sportivo
3.1.1. Il contesto di riferimento
Da un punto di vista storico viaggiare per prendere parte ad attività sportive o per assistere
ad eventi del settore è un fenomeno tutt‟altro che nuovo. È infatti nei primi Giochi Olimpici,
nati nell‟antica Grecia nel 776 a.c. e ripetuti ogni quattro anni per più di un millennio, che
vanno cercate le radici di questa antica realtà (Pigessaou, 2002).. Nonostante ciò, il
Turismo Sportivo rappresenta nella letteratura accademica un fenomeno abbastanza
giovane. Solo da un paio di decenni, per l‟esattezza da metà degli anni Ottanta, viene
trattato nello specifico come branca indipendente.
Grazie ad alcuni seminari e congressi organizzati dall‟International Council for Sport
Science and Physical Education è nata una riflessione critica sul rapporto tra turismo e
sport che ha permesso di abbandonare una vecchia impostazione che voleva i due settori
nettamente distinti e che impediva di cogliere i collegamenti e le sinergie esistenti.
L‟interesse per il collegamento fra turismo e sport si è sviluppato notevolmente con la
convergenza e l‟avvicinamento dei due fenomeni.
La diminuzione dell‟orario di lavoro, l‟incremento del potere di spesa uniti ad alcuni fattori
congiunturali come la massificazione delle attività sportive e dell‟esercizio fisico, l‟impatto e
la crescita notevole di una cultura dello sport, l‟attenzione e la cura per il proprio corpo e il
crescente potere attrattivo esercitato da pratiche avventurose, fa sì che sport e turismo si
leghino in maniera profonda.
Basti pensare come sport e turismo dividano molto spesso strutture e risorse quali
l‟ambiente naturale, i trasporti, i servizi e la ricettività, talvolta sovrapponendosi l‟un l‟altro.
Di fatto, quindi, lo sport rappresenta un‟importante attività all‟interno del turismo, così
come il turismo è una caratteristica fondamentale dello sport (Hinch&Higham, 2001).
La convergenza specifica dei due concetti varia notevolmente a seconda del punto di vista
e delle definizioni adottate. Come verrà esposto in seguito, i tentativi di definire i confini
entro i quali il turismo sportivo si muove hanno portato ad una proliferazione di definizioni
spesso tautologiche.
66
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3.1.2. Sport e Turismo
Sebbene in questa sede si sostenga la tesi che il fenomeno sportivo e quello turistico
vadano affrontati in maniera sinergica, è utile affrontare un rapido excursus di quelle che
sono le definizioni specifiche di sport e turismo, proprio per rendere ancora più evidenti i
punti di contatto utili allo sviluppo di eventuali strategie che abbiano come focus il turismo
sportivo.
Lo sport può essere definito in maniera diversa e da differenti punti di vista. Per esempio
in Nord America la parola sport viene spesso associata ad un gioco competitivo,
includendo inoltre i concetti di spazio, tempo e regole formalizzate. Altre definizioni
forniscono delle interpretazioni più ampie incorporando elementi di non competitività come
salute e svago (Neirotti, 2003). La stessa parola sport, difatti, deriva dall‟inglese disport
che significa sostanzialmente divertirsi, in senso lato quindi deviare il proprio
comportamento rispetto ad una situazione comune.
Sebbene oggi lo sport possieda ancora questa dimensione ludica, alcuni autori hanno
portato nella definizione elementi che riguardano concetti di sfida riguardanti sia spettatori
che partecipanti ad attività sportive in cerca di risposte ad una varietà di bisogni e
aspettative.
Il turismo, come lo sport, manca di una definizione comune universalmente accettata.
Organizzazioni internazionali, quali la World Tourism Organization, il World Travel and
Tourism Council, hanno lavorato a lungo sull‟obiettivo di elaborare una definizione di
turismo dal punto di vista sia della domanda che dell‟offerta. Dal punto di vista della
domanda i turisti sono generalmente definiti in base ad una o più delle seguenti categorie:
scopo del viaggio, tempo trascorso lontano da casa, la distanza del viaggio, modalità di
viaggio. Dal punto di vista dell‟offerta sia la WTO che il WTTC hanno sviluppato sistemi
per categorizzare attività e organizzazioni in base alla proporzione di reddito derivante
totalmente o parzialmente dalle spese effettuate dai turisti. Centrale nella discussione è
comunque la certezza che il turismo rappresenta un insieme di servizi e beni fondamentali
per lo svolgimento di una o più un‟attività che si tengono ad una certa distanza dalla
propria casa o residenza.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
67
3.1.3. Definizione e tipologie del Turismo Sportivo
Come già anticipato in precedenza esistono numerose definizioni sia di turismo che di
turista sportivo. Quasi tutte tendono a ricalcare l‟impostazione data dalla definizione
generale di turismo, identificando lo sport come fattore più o meno primario di attrattiva o
come attività svolta all‟interno di un soggiorno turistico. Qui di seguito presentiamo una
selezione di definizioni di turismo sportivo:
Definizione e Bibliografia
Turismo Sportvo
Viaggiare per motivazioni non buisness per partecipare o osservare attività
sportive lontano dalla propria casa (Hall, 1992)
Vacanze che includono attività sportive a cui si può partecipare sia come
spettatore che come partecipante (Weed & Bull, 1997)
L‟espressione di un modello di comportamento durante determinati periodi di
tempo libero, come le vacanze, effettuato parzialmente in ambienti naturali e
parzialmente in strutture sportive artificiali all‟aperto. (Ruskin, 1987)
Viaggi di natura leisure che portano gli individui temporaneamente al di fuori delle
proprie comunità di residenza o per partecipare come spettatori ad attività sportive
o per venerare attrazioni associate ad attività fisiche (Gibson, 1998)
Tutte le forme di coinvolgimento attivo e passivo in attività sportive, svolte
casualmente o in modo organizzato per motivi commerciali e non, che richiedono
di lasciare la propria abitazione o la propria sede di lavoro. (Standeven & De
Knopp, 1999)
Viaggi basati sullo sport, lontani da casa, per un periodo limitato di tempo, dove lo
sport è caratterizzato da un insieme unico di regole, da uno spirito di competizione
legato alle capacità fisiche personali e da una natura giocosa (Hinch & Highmam,
2001).
Il turismo sportivo è proprio di una destinazione scelta per partecipare a fenomeni
caratteristici della cultura sportiva, concepita come espressione di un‟attività fisica
e/o di manifestazioni culturali (Pigessau, 2002)
Turista Sportivo
Visitatore temporaneo che soggiorna almeno 24 ore nella destinazione che ospita
un evento, il cui scopo principale è quello di partecipare all‟evento sportivo,
mentre l‟area visitata rappresenta un‟attrazione secondaria (Nogawa et al. ,1996)
Singoli e/o gruppi di persone che partecipano attivamente o passivamente a sport
a carattere competitivo o di divertimento, mentre viaggiano verso e/o soggiornano
in una destinazione al di fuori del loro ambiente familiare (Gammon & Robinson,
1997)
Tabella 1: Definizione di turismo sportivo
68
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Da questa rassegna possiamo cercare di individuare le tematiche, le riflessioni e i nodi
fondamentali che emergono sia dal punto di vista della domanda che da quello dell‟offerta.
Dal lato della domanda vanno distinti tre diversi aspetti del turismo sportivo (Gibson 1998)
che riguardano il grado di coinvolgimento, l‟atteggiamento del turista e, non ultimo, la
motivazione del viaggio.
Il turismo sportivo si muove dunque dentro tre aspetti:
Turismo sportivo attivo: viaggiare per praticare
Turismo sportivo degli eventi: viaggiare per assistere
Turismo sportivo della nostalgia viaggiare per ammirare, venerare
Questa combinazione di attività sportive, motivazioni del viaggio, partecipazione diretta o
indiretta e spirito di emulazione può risultare molto utile sia da una prospettiva di
marketing che di management del turismo e dello sport.
3.1.4. Il Turismo Sportivo Attivo
Numerosi tentativi sono stati fatti per cercare di tracciare un profilo del turista sportivo che
partecipa intensamente alle attività. I risultati ottenuti però non possono ritenersi tali da
essere estesi a tutto il settore, in quanto sono legati profondamente alle motivazioni che
stanno alla base di ogni singolo sport. Difatti, non avrebbe nessun senso paragonare il
profilo di un turista golfista con uno del rafting.
Con certezza si può affermare che il turista sportivo attivo partecipa fisicamente, in prima
persona, basandosi sulla sua capacità tecnica e sull‟esperienza, ad una o più pratiche
sportive.
Per esempio, in uno studio sul turismo del golf vengono distinti tre tipi di vacanza
golfistica. Il primo è caratterizzato da golfisti motivati dal desiderio di effettuare un
pellegrinaggio in quella che viene definita come la patria e mecca del golf, St Andrew in
Scozia. Il secondo tipo, la vacanza golfistica economica, è giustificata dal miglior prezzo
sul mercato. Il terzo tipo è la vacanza lusso tutto compreso in cui i golfisti si dirigono verso
resort comprensivi sia delle strutture sportive che ricettive (Priestley, 1995).
Il grado di partecipazione, di abilità tecnica, di fruizioni delle strutture e dei mezzi varia
notevolmente anche a seconda che si parli di principianti, amatori o professionisti.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
69
Partendo da alcune ricerche di segmentazioni del mercato, effettuate per lo sci, sorgono
delle considerazioni importanti per quanto riguarda il livello degli skill (competenze
tecniche) dei consumatori sportivi. È stata evidenziata (non solo nello sci, ma anche in altri
sport) una differenza importante tra sportivi skill e unskilled per quanto riguarda le modalità
e i fattori di scelta di una destinazione. Sportivi dotati di maggiori abilità tecnica ed
esperienza, infatti, tendono ad attribuire più importanza ai fattori legati in modo più
specifico allo sport (manutenzione campi, condizioni neve, diversi gradi di difficoltà ...) e
quindi alla destinazione, rispetto a sportivi poco esperti che attribuiscono invece maggior
importanza al fattore prezzo e ricettività.
In sostanza per alcuni sport si può azzardare l‟ipotesi che lo studio dei diversi livelli di skill
sia in grado di predire la scelta di una destinazione in modo più accurato rispetto alle
rilevazioni sull‟ appartenenza socio-economica e la capacità di spesa.
3.1.5. Turismo Sportivo degli Eventi
Questo tipo di turismo può essere sostanzialmente definito come quello di uno spettatore
che assiste ad uno spettacolo di natura sportiva (gara,competizioni internazionali, mostra,
torneo, show...) ma non partecipa fisicamente a nessuna di queste attività. In questo caso,
più che nel turismo attivo, l‟approccio visivo è fondamentale.
Gli studi sugli eventi sportivi sono molteplici, ma gli sforzi si sono concentrati soprattutto
sul calcolo degli impatti economici generati da Mega-Eventi (Olimpiadi, Mondiali di
Calcio...), o in termine tecnico, Hallmark Events definiti come “eventi di primaria
importanza, unici o periodici, di durata limitata, organizzati principalmente per accrescere
la conoscenza, l‟interesse e la redditività di una località nel breve e/o lungo periodo; questi
eventi, fondando le basi del successo sull‟unicità, sullo status e sul rilievo internazionale,
creano interesse e attraggono l‟attenzione dell‟opinione pubblica” (Ritchie, 1984).
I grandi eventi sportivi sono diventati popolarissimi quale strumento per attrarre attenzione
su particolari destinazioni o città. Sempre più numerose sono infatti le città che competono
tra di loro impegnandosi in considerevoli strategie di marketing per attirare importati eventi
e massimizzare gli effetti di un‟elevata esposizione mediatica, beneficiare delle diverse
sponsorship e impostare in alcuni casi delle campagne di promozione turistica adeguate.
Alcuni studiosi già da tempo hanno sottolineato i rischi che possono comportare strategie
che puntano esclusivamente su eventi sportivi per differenziare città e destinazioni. Infatti,
piuttosto che fornire un‟immagine distintiva ed unica, alcune scelte, come quelle sulla
70
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
costruzione o l‟ammodernamento degli impianti sportivi, possono avere l‟effetto contrario
alimentando quel processo di omogeneizzazione urbana già in atto da tempo.
I numerosi tentativi di stimare l‟impatto economico degli eventi sportivi su una
destinazione, città o comunità ospitante non hanno tuttavia fornito chiare indicazioni sulle
effettive grandezze degli impatti, anche a causa delle diverse metodologie utilizzate
durante le ricerche.
3.1.6. Turismo Sportivo della Nostalgia
Questa forma di turismo, forse più sviluppata nei paesi anglosassoni e soprattutto negli
Stati Uniti, è certamente la meno conosciuta delle tre prese in considerazione.
Si tratta di viaggi presso strutture che hanno ospitato, o continuano a farlo, mega eventi
sportivi, ma anche visite a musei tematici dello sport.
Alcune strutture, nel corso del tempo, hanno acquistato una sorta di misticismo tra gli
sportivi, tifosi e non, e i curiosi, tanto da essere visitati da un numero sempre crescente di
persone. In sostanza sono diventate vere e proprie attrazioni turistiche.
Pensiamo, per esempio, allo stadio olimpico di Barcellona, Atlanta, Montreal, lo Yankee
Stadium a New York, i campi da tennis di Wimbledon, alcune famose piste da sci e
l‟elenco potrebbe continuare a lungo.
Grandi negozi sportivi possono anch‟essi diventare attrazioni. Un famoso caso in
letteratura è il Bass Pro Shop nel Missouri. L‟enorme negozio attrae all‟anno 3,5 millioni di
visitatori diventando in tal modo l‟attrazione più visitata dello stato del Missouri (Neirotti,
2003).
Importante è anche sottolineare un fattore motivazionale che spinge alcuni sportivi a
muoversi dal proprio luogo di residenza per raggiungere sedi di importanti eventi e
manifestazioni sportive: l‟emulazione. Pedalare lungo le strade di una grande classica del
ciclismo o alcune tappe storiche del giro d‟Italia e del Tour de France, sciare lungo le piste
del campionato del mondo, veleggiare nelle aree dei match races dell‟America‟s Cup o
giocare a golf in campi che hanno ospitato grandi campioni ha in sé al tempo stesso un
fattore di emulazione nei confronti dei big, ma anche di sfida personale. Questo non
necessariamente deve tradursi nello svolgimento di un‟attività sportiva a livello
professionale, ma può esaurirsi anche nella semplice visita ed agire come fattore
motivazionale e di stimolo nel futuro.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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In sostanza si può affermare che se da un lato è vero che i tre tipi di turismo sportivo
presentati differiscono nelle modalità di partecipazione e nelle motivazioni che ne sono alla
base, è anche vero che essi trovano notevoli punti di contatto interagendo l‟uno con l‟altro.
La figura 1 rappresenta questa interazione.
Partecipare in
modo Attivo
TURISMO
SPORTIVO
Assistere da
spettatore
Ammirare
Rendere
omaggio
Figura 1: Lo spazio e le interazioni nel turismo sportivo
3.1.7. Modalità di offerta del Turismo Sportivo
Per comprendere meglio il lato dell‟offerta all‟interno del turismo sportivo, gli autori
Kurtzman e Zauhar (1997) hanno identificato cinque macro aree: attrazioni, resort,
crociere, tour pacchetti organizzati ed eventi.
Le attrazione sportive possono essere naturali (parchi, montagne), o costruite
artificialmente dall‟uomo (stadi, musei); in sintesi si tratta di destinazioni che offrono al
turista cose da osservare e da fare collegate allo sport.
Tra le attrazioni principali possono essere distinte:
Strutture sportive all‟avanguardia che in genere ospitano eventi sportivi come stadi,
arene e palazzi dello sport
Musei dedicati alla storia di alcuni sport o ad alcuni grandi campioni e leader
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Parchi tematici
Sentieri tracciati per scoprire il patrimonio naturale
Grandi negozi sportivi
I resort sportivi sono complessi molto grandi che hanno come focus di marketing
strategico lo sport e la salute. In molte situazioni questi centri possiedono servizi di elevato
standard, offrono diversi tipi di attività sportive a vari livelli, la presenza di istruttori con
elevata esperienza e fama, il tutto organizzato e assemblato in pacchetti all inclusive.
I pianificatori di meeting e convention trovano nei resort sportivi delle location ideali. Questi
resort infatti possiedono un alto livello di attrattiva per i potenziali partecipanti e sopratutto
facilitano il compito degli organizzatori nel riempire le ore libere dai lavori congressuali.
La categoria delle crociere comprende, invece, tutti i viaggi effettuati con navi e
imbarcazioni che abbinano sport e/o attività sportive come strategia di mercato principale.
Molte navi moderne da crociera infatti assomigliano a grandi hotel e resort offrendo
diverse possibilità di praticare sport all‟interno (tennis, campo prova da golf, nuoto) e
anche all‟esterno con escursioni per giocare a golf, effettuare immersioni o sci nautico.
La possibilità di affittare imbarcazioni charter per effettuare regate e sport (per esempio
pesca sportiva) è un‟altra dimensione importante all‟interno di questo settore.
Nel panorama dell‟offerta turistica organizzata esistono moltissime proposte di viaggi,
soggiorni di breve o lunga durata che hanno come tema principale lo sport e che riescono
a spostare milioni di turisti in tutto il mondo verso le loro destinazioni, strutture o eventi
sportivi preferiti. I pacchetti turistici che offrono vacanze sulla neve e che comprendono
biglietto aereo, sistemazione in strutture ricettive, trasporto locale e i pass per gli impianti
sono un esempio molto diffuso. Esistono anche altri tipi di proposte, come quelle
presentate da alcuni Tour Operator specializzati che offrono pacchetti tutto compreso per
assistere a grandi eventi sportivi come una finale di Champions League di calcio.
La categoria degli eventi è stata profondamente analizzata nei paragrafi precedenti, basti
qui dire che le tipologie di turista variano a seconda dell‟evento e che sicuramente alcuni
eventi (Olimpiadi, Coppa del Mondo di Calcio) sono in grado di attirare un maggior numero
di spettatori rispetto ad altri.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
73
3.2. I numeri dello sport
Per comprendere il fenomeno del Turismo Sportivo sarebbe importante osservare alcuni
dati riguardanti i praticanti e le associazioni sportive al livello nazionale, regionale e
provinciale. Purtroppo non è stato possibile reperire dati disaggregati relativi ai praticanti
quindi bisogna sottolineare che questa indagine non ha nessuna presunzione di
oggettività.
Le fonti utilizzate sono: i dati CONI e l‟indagine sul fenomeno del turismo sportivo di
Federalberghi.
3.2.1. La ricerca di Federalberghi sul turismo sportivo
Qui di seguito verranno riportati i risultati dello studio sul fenomeno del turismo sportivo
che Federalberghi ha presentato alla “Borsa Turismo Sportivo & Benessere” che si è
svolta a Montecatini Terme dal 24 al 26 ottobre del 2003.
L'indagine è stata effettuata tra il 18 ed il 28 aprile 2003 su un campione di 1.008 interviste
telematiche, con tecnologia EUROTOP del Panel famiglie del CIRM, rappresentativo della
popolazione italiana maggiorenne (oltre 47 milioni d'individui).
È risultato che tra il 1982 (dati Istat) ed il 2002 (dati Federalberghi - Cirm) gli italiani che
praticano attività sportive a livello amatoriale sono passati da 8,3 milioni (di cui 68% uomini
e 32% donne) ad oltre 20 milioni (di cui 60% uomini e 40% donne), con un incremento di
oltre il 145%.
1982
2002
8.300.000
20.000.000
Uomini Donne Uomini Donne
68%
32%
60%
40%
Tabella 2: gli italiani che hanno praticato attività sportive a livello amatoriale nel 1982 e nel 2002
Nel dettaglio, in Italia ci sono 10 mila professionisti dello sport: 6,5 milioni di dilettanti e
poco più di 20 milioni di amatoriali (dai 6 anni in poi).
In totale quasi 27 milioni di italiani praticano una o più attività sportive, facendo sì che un
italiano su due scelga lo sport tra le sue passioni. Fra questi sportivi oltre 9 milioni hanno
effettuato nel 2002 spese turistiche, generando un giro d'affari di 3,8 miliardi di Euro
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
(relativi solo a viaggio, vitto ed alloggio) e 30 milioni di pernottamenti alberghieri (di cui 10
milioni per sport invernali).
Nella ricerca di Federalberghi è stata effettuata una divisione tra i dati relativi agli Sportivi
Maggiorenni, agli Sportivi Minorenni, quelli riguardanti lo Sport da Spettatori e quelli sui
Professionisti e i Dilettanti.
Su oltre 47 milioni di italiani maggiorenni quasi il 40% (pari a circa 19 milioni), praticano
un'attività sportiva a livello amatoriale. Ad essi vanno aggiunti i circa 10 mila italiani che
praticano attività sportive a livello professionistico, i circa 6,5 milioni tra coloro che le
praticano a livello dilettantistico ed 1,7 milioni di bambini/ragazzi (dai 6 ai 17 anni) che le
praticano sempre a livello amatoriale, per un totale di quasi 27 milioni di persone.
19.000.000 Livello
amatoriale
maggiorenni
27.000.000 1.700.000
Livello
di
amatoriale
Italiani
minorenni
praticano
sport
10.000.000 Livello
professionistico
6.500.000
Livello
dilettantistico
Tabella 3: Suddivisione per livelli degli italiani che praticano sport
Gli sportivi maggiorenni - Gli sport più gettonati dagli sportivi maggiorenni a livello
amatoriale (ottenuti con risposte multiple), sono:
- Il calcio/calcetto con il 28,7% di appassionati
- Lo sci alpino e da fondo col 22,4%
- Il nuoto e gli sport in piscina col 20,9%
- La corsa/jogging col 18,4%
- La palestra con attrezzi col 18,1%
- Il ciclismo col 12,1%
- La ginnastica artistica e la danza sportiva con l‟ 11,1%
- Il tennis col 10,3%
- La pallavolo col 3,5%
- L'atletica leggera col 2,8%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
75
Di questi amanti dello sport il 27,2% (pari ad oltre 5 milioni) ha effettuato nel 2002
pernottamenti fuori casa, dormendo in strutture alberghiere, per praticare una o più attività
sportive.
Gli sportivi minorenni - Dai risultati emerge che nel 2002 il 23,8% dei bambini/ragazzi
(pari a circa 1,7 milioni) hanno praticano attività sportiva a livello amatoriale.
Gli sport più gettonati a livello amatoriale (ottenuti con risposte multiple), sono:
Il calcio ed il nuoto con il 34,6% delle preferenze
La pallacanestro con il 15,6%
La pallavolo e la danza sportiva entrambi con l'11,2%
Il tennis con il 7,8%
Lo sci (alpino e da fondo) con il 7,4%
La ginnastica artistica con il 6,3%
Di tutti i bambini/ragazzi che hanno praticato sport nel 2002, il 24,4% (pari a 400 mila
persone) ha effettuato dei pernottamenti fuori casa, dormendo almeno una notte in
strutture alberghiere.
Lo sport da spettatori - L'indagine della Federalberghi ha focalizzato infine la propria
attenzione anche sulle spese turistiche generate dalle trasferte effettuate dagli italiani per
seguire la squadra o l'atleta del cuore.
Il 52,1% degli italiani maggiorenni (pari a 24,5 milioni) dichiara di essersi mosso per
turismo sportivo.
Il 60,6% di coloro che si seggono innanzi al televisore o si muovono per il tifo sportivo lo
fanno per il calcio, seguiti dal 30,3% dall'automobilismo/moto-ciclismo e dal 19,2% dal
ciclismo. Il 15,6% (pari a 3,8 milioni) ha effettuato delle trasferte, pernottando almeno una
notte in strutture alberghiere.
Come si vede dall'esame di questi dati ci troviamo di fronte ad un fenomeno di notevole
portata economica. L'importo del giro d'affari determinato dal turismo sportivo è pari a 3,8
miliardi di Euro e supera di poco il 5% dell'intero fatturato annuo del settore.
76
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
3.2.2. Analisi dei dati CONI
È stata effettuata una rielaborazione dei dati CONI 2001 (consultabili in appendice), a
livello nazionale, regionale (Liguria) e provinciale (Imperia), sulle società, i tesserati e gli
operatori territoriali di tutte le federazioni sportive e delle discipline sportive associate.
Da questa analisi è emerso che gli sport con più tesserati6, a livello nazionale, sono: il
calcio con il 30,24%, la pallacanestro con l‟8,55% e la pesca sportiva e le attività
subacquee con il 7,41%. Il tennis si trova in 6ª posizione con il 3,89%, la vela si trova in
11ª posizione con il 2,40%, il ciclismo in 12 ª posizione con l‟1,90%, gli sport equestri in
13ª con l‟1,87%, il golf in 14ª con l‟1,83%, il tiro a volo in 24ª con lo 0,75% e il
baseball/softball in 27ª con lo 0,62%.
A livello regionale gli sport con più tesserati sono: il calcio con il 25,76%, la vela con
l‟8,44%, e la pesca sportiva e le attività subacquee con il 7,40%. In quarta posizione
troviamo il tennis con il 5,94%, il golf è in 12ª posizione con il 2,09%, il ciclismo è in 15ª
posizione con l‟1,89%, gli sport equestri in 16ª con l‟1,68%, il tiro a Volo in 24ª con lo
0,65% e il baseball/softball in 26ª posizione con lo 0,62%.
A livello provinciale gli sport con più tesserati sono: il calcio con il 18,31%, la vela con il
10,25%, e il tennis con l‟8,44%. In quarta posizione troviamo la pesca sportiva e le attività
subacquee con il 6,58%, il ciclismo è in 8ª posizione con il 4,59%, il golf è in 13ª posizione
con il 2,45%, gli sport equestri in 16ª con l‟1,68%, il baseball/softball in 20ª posizione con
l‟1,19% e il tiro a volo in 22ª con lo 0,92%.
Dall‟analisi dei dati CONI 2001 è emerso che gli sport con più associazioni sportive, a
livello nazionale, sono: il calcio con il 24,50%, la pallacanestro con l‟8,39% e la pallavolo
con il 6,81%. Il ciclismo si trova in 4ª posizione con il 6,19%, la pesca sportiva e le attività
subacquee si trovano in 5ª posizione con il 5,17%, gli sport equestri in 12 ª posizione con il
2,15%, la vela in 16ª con l‟1,35%, il tiro a volo in 21ª con lo 0,71%, il baseball/softball in
24ª con lo 0,61% e il golf in 34ª con lo 0,40%.
A livello regionale gli sport con più associazioni sportive sono: il calcio con il 16,67%, la
pesca sportiva e le attività subacquee con il 9,65% e le bocce con il 6,86%. In quinta
posizione troviamo il ciclismo con il 5,42%, la vela è in 6ª posizione con il 5,17%, il tennis
è in 7ª posizione con il 4,97%, gli sport equestri in 17ª con l‟1,27%, il tiro a volo in 25ª con
lo 0,62%, il baseball/softball in 27ª posizione con lo 0,53% e il golf in 32ª con lo 0,33%.
6
È importante segnalare che il numero dei tesserati non corrisponde al numero dei praticanti.
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77
A livello provinciale gli sport con più associazioni sportive sono: il Calcio con il 13,48%, le
bocce con l‟8,46%, e il ciclismo con il 7,21%. In quinta posizione troviamo la vela con il
6,27%, la pesca sportiva e le attività subacquee sono in 6ª posizione con il 5,96%%, il
tennis è in 9ª posizione con il 3,76%, gli sport equestri e il baseball/softball in 14ª con lo
0,94%, il Tiro a Volo in 15ª con lo 0,63% e il golf in 16ª con lo 0,31%.
Dai dati CONI 2001 è emerso inoltre che gli sport con più operatori territoriali, a livello
nazionale, sono: il calcio con il 45,40%, la pallavolo con il 7,27% e il ciclismo con il 4,44%.
Il tennis si trova in 7ª posizione con il 2,63%, la pesca sportiva e le attività subacquee si
trovano in 9ª posizione con il 2,30%, gli sport equestri in 14 ª posizione con l‟1,28%, il
baseball/softball in 17ª con lo 0,90%, la vela in 19ª con lo 0,77%, il tiro a volo in 24ª con lo
0,51% e il golf in 33ª con lo 0,23%.
A livello regionale gli sport con più operatori territoriali sono: il calcio con il 57,86%, il nuoto
con il 4,34% e la pallavolo con il 4,21%. In quarta posizione troviamo il ciclismo con il
2,84%, la pesca sportiva e le attività subacquee sono in 5ª posizione con il 2,79%, il tennis
è in 6ª posizione con il 2,56%, la vela in 8ª con l‟1,83%, gli sport equestri e il
baseball/softball in 16ª con lo 0,67%, il tiro a volo in 21ª posizione con lo 0,42% e il golf in
30ª con lo 0,19%.
A livello provinciale gli sport con più operatori territoriali sono: il calcio con il 52,24%, il
nuoto con il 4,70%, e il ciclismo con il 4,68%. In settima posizione troviamo la pesca
sportiva e le attività subacquee con il 2,64%, la vela è in 9ª posizione con il 2,41%, il
tennis è in 10ª posizione con il 2,31%, il baseball/softball in 13ª con l‟1,32%, il tiro a volo in
22ª posizione con lo 0,49%, gli sport equestri in 24ª con lo 0,43% e il golf in 25ª con lo
0,36%.
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3.3. Lo sport a Sanremo
Come emerso dall‟indagine svolta sul campo dal gruppo di ricerca uno dei fattori più critici
della destinazione Sanremo, insieme alle carenze strutturali, è risultato essere un‟offerta
turistica generica, poco specializzata, non in grado di valorizzare le specificità del territorio
e di far risaltare l‟importanza del brand.
In questo senso il problema principale risulta essere un posizionamento sul mercato poco
chiaro, non definito e non del tutto in linea con la marca e l‟immagine percepita della città.
Ciò provoca un forte distacco tra il posizionamento atteso dagli attori locali e quello
percepito dal mercato turistico. Mentre infatti l‟offerta lo colloca tradizionalmente in una
fascia alta del mercato, la domanda attuale risponde tratteggiando Sanremo come
destinazione balneare ad un livello più basso, dove gli elementi di scelta più importanti
appaiono essere la qualità dell‟ambiente naturale e l‟abitudine che deriva dalle seconde
case.
Inoltre, le stesse caratteristiche della città, creano confusione su quale sia la tipologia di
offerta da promuovere: se, cioè, Sanremo debba essere proposta e comunicata come
destinazione balneare o come destinazione in grado di rispondere alle esigenze di un
turismo d‟élite.
Nel primo caso la zona balneare è stata sacrificata dalla costruzione di Porto Sole e non
offre più né spiagge spaziose, né acqua limpida (i bagnanti si ritrovano tra due porti o nelle
zone limitrofe), né, tantomeno, strutture adeguatamente attrezzate.
Allo stesso tempo, però, Sanremo al momento attuale non sembra in grado di offrire un
prodotto all‟altezza delle aspettative di un target d‟élite. Le strutture alberghiere non
rispondono agli elevati standard internazionali richiesti, i prodotti enogastronomici,
sebbene di qualità, non possiedono una tradizione tale da attrarre la clientela, lo shopping
dà minori possibilità di scelta rispetto a quello proposto in Costa Azzurra e non esiste una
rete di servizi e attività tale da poter soddisfare questo tipo di segmento di mercato.
La forte componente d‟immagine derivante dal trinomio festival – casinò - fiori ha limitato
sia lo sviluppo delle singole iniziative imprenditoriali, sia la nascita di una visione
innovativa e integrata da parte delle istituzioni locali.
Questa situazione, protrattasi negli ultimi decenni, ha reso Sanremo una località priva di
una vera identità e non una destinazione turistica caratterizzata da diversi prodotti mirati a
target specifici ma al tempo stesso capace di presentarsi sul mercato in maniera unitaria
secondo un progetto di Corporate Identity.
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In questo senso, scegliere lo sport, e più nello specifico investire in una strategia che
massimizzi le potenzialità del turismo sportivo, potrebbe rappresentare uno stimolo
propulsore per il rinnovo dell‟identità di Sanremo e per l‟attrazione di nuovi segmenti
turistici.
Come emerso anche dall‟indagine, la possibilità di praticare numerosi sport durante tutto
l‟arco dell‟anno e la presenza di alcuni importanti eventi sportivi catalizzatori di attenzione
mediatica risulta essere una delle risorse maggiormente distintive della destinazione.
Il turismo sportivo offre infatti la possibilità di integrarsi con altre strategie, costruire un
tessuto di solide collaborazioni e stimolare anche la nascita di nuovi progetti da parte degli
stessi imprenditori turistici locali.
L‟obiettivo principale di questa ricerca non vuole essere quello di proporre Sanremo come
destinazione unicamente specializzata nello sport, ma quello di porre le basi per la nascita
di strumenti innovativi di destination management volti a facilitare la coesistenza di prodotti
differenziati. In questo modo Sanremo sarebbe in grado di presentarsi sul mercato
facendo leva non solo su un brand forte e distintivo, ma soprattutto su un‟identità unitaria.
3.3.1. Il Turismo Sportivo a Sanremo
Nell‟ottica dello sviluppo del turismo sportivo a Sanremo vengono due distinte aree
d‟azione:
Turismo sportivo degli eventi (spettatori)
Turismo sportivo attivo (praticanti ed appassionati)
Turismo sportivo degli Eventi
Sanremo, come già evidenziato nel primo capitolo, da sempre ospita eventi e
manifestazioni sportive di particolare importanza come la tappa del Campionato del
Mondo di Rally (persa recentemente a causa della candidatura della Sardegna) e la
Milano – Sanremo, che sono imprescindibilmente legati al nome e al brand di questa
destinazione. La perdita di eventi sportivi come il già citato rally, il campionato mondiale di
off-shore, la regata velica della Giraglia, il derby dei fiori di equitazione e il meeting degli
yacht d‟epoca ha creato una riduzione di attenzione da parte dei media e dell‟opinione
pubblica, impattando negativamente anche sull‟economia turistica cittadina.
80
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Gli eventi sportivi per Sanremo rappresentano una forte potenzialità, su diversi piani.
Esiste tuttavia il rischio che essi possano catalizzare gli sforzi nell‟implementazione di una
strategia di turismo sportivo sottraendo eccessive risorse e tempo all‟area del turismo
sportivo attivo, caratterizzata da un partecipazione dinamica e fisica, in prima persona, alle
attività sportive.
In sostanza, per la città di Sanremo ospitare e organizzare eventi sportivi può generare
molteplici benefici.
Parlando di manifestazioni come la Milano - Sanremo è facile comprendere come esse
siano in grado di attirare direttamente nelle aree preposte allo svolgimento un notevole
numero di tifosi, appassionati, amatori o semplici curiosi stimolati dall‟importanza o dalla
storia della manifestazione sportiva. Spesso però si verifica che questi flussi di spettatori
alimentino esclusivamente movimenti escursionistici. La durata della permanenza (di solito
il giorno stesso dell‟evento, se esso si svolge in un‟unica giornata) e l‟impatto economico
che essi generano sulla destinazione non raggiunge infatti una consistenza tale da poter
parlare di fenomeno turistico.
Affinché gli eventi sportivi vengano utilizzati come un‟efficace leva di comunicazione, sia
per catalizzare l‟attenzione dei media e dell‟opinione pubblica sulla destinazione, sia per
indurre consistenti investimenti da parte di sponsor rinomati, nell‟eventualità di creare
sinergie di co-marketing, appare chiaro come l‟accurata selezione delle manifestazioni da
ospitare sia un nodo cruciale all‟interno di una strategia avente come focus il turismo
sportivo.
Analizzando il caso Sanremo emerge chiaramente la notevole valenza della marca della
destinazione, nonostante si registrino problemi derivanti da un eccessivo appiattimento dei
valori veicolati dalla marca stessa. Ragionando sugli eventi sportivi si devono distinguere
quelli come la Milano – Sanremo, che hanno ormai legato il loro nome indissolubilmente
alla città ligure, e altri, che stentano ad assumere un‟identità propria, ma trovano nel brand
Sanremo un potenziale fattore di successo.
In merito a ciò vanno segnalate due possibili strategie operative:
Un‟efficace selezione degli eventi che contempli una distinzione in manifestazioni
sportive di maggior richiamo e riguardanti anche pratiche sportive più di nicchia, ma
altrettanto coinvolgenti.
La scelta degli eventi di maggior portata dovrebbe essere dettata dalla possibilità di
sviluppare progetti coerenti con il brand della destinazione e concordanti con
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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l‟immagine della manifestazione ospitata. In quest‟ottica sia l‟evento che la
destinazione Sanremo beneficerebbero delle sinergie createsi potenziando ed
arricchendo la rispettiva notorietà.
Eventi di minor portata, riguardanti attività sportive di nicchia (si pensi a
manifestazioni di surf o kite-surf), possono essere attratti dalle location presenti nel
Comune di Sanremo e, soprattutto, dall‟importanza del brand. In questo caso è
l‟evento che trae maggiori benefici nell‟associare il suo nome a quello della
destinazione. Tali eventi possono risultare altrettanto redditizi anche per la città,
contribuendo a colmare periodi dell‟anno meno ricchi di proposte e puntando
sull‟alta spettacolarità in grado di richiamare l‟attenzione di target più dinamici e
giovani.
Un‟accurata calendarizzazione degli eventi che permetta di distribuire durante tutti i
dodici
mesi
dell‟anno
manifestazioni
sportive
e
non,
impedendo
inutili
sovrapposizioni e favorendo un‟attenta programmazione degli eventi maggiori in
un‟ottica di medio-lungo periodo. A tal fine risulterebbe utile un‟equa suddivisione
del calendario che preveda per ciascun periodo dell‟anno l‟organizzazione di un
evento maggiore correlato da manifestazioni minori, in modo da proporre un‟offerta
diversificata che attiri un flusso costante e consistente di turisti anche appartenenti
a differenti target.
Fondamentale si ritiene sopratutto valutare un evento come un vero e proprio sistema che
richiede la presenza e il coordinamento di molteplici protagonisti di natura spesso
differente e con obiettivi diversi. Di conseguenza gli eventi vanno visti come un mix
complesso di prodotti e servizi, gestiti da differenti attori che necessitano di un
coordinamento strategico al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.
In un‟ottica di marketing strategico degli eventi emerge la necessità di creare dei network
formati da operatori pubblici e privati che operano sinergicamente durante tutte le fasi
dell‟evento stesso, dall‟ideazione (se si trattasse di attrarre nuovi eventi), all‟analisi di
fattibilità con i business plan, fino alla fase di esecuzione e valutazione dei risultati.
Particolare attenzione dovrebbe essere posta a Sanremo sulla gestione delle complesse
relazioni sia con gli stakeholder principali dell‟evento, quelli senza il cui supporto l‟evento
cesserebbe di esistere, sia con quelli secondari che, seppur non coinvolti direttamente,
possono seriamente influenzarne il successo.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
È evidente che determinate manifestazioni ospitate a Sanremo possono avere un grande
impatto sull‟economia della città, non solo in considerazione dei flussi di entrate che sono
in grado di generare, ma anche grazie agli investimenti in strutture, risorse lavorative e
ricadute socio-culturali. Risulta più complesso individuare strategie che favoriscano il
prolungamento del soggiorno oltre il periodo di svolgimento delle manifestazioni.
In questo senso, è auspicabile una politica che ponga le basi per la creazione di pacchetti
tematici specifici collegati all‟evento, che diano al turista la possibilità di usufruire delle
diverse strutture sportive di cui Sanremo è dotata. Così facendo si potrebbero creare
importanti dinamiche volte a sviluppare le potenzialità del turismo sportivo attivo.
Turismo Sportivo Attivo
Il turismo sportivo degli eventi, che presuppone una partecipazione passiva, prevede il
coinvolgimento diretto del soggetto che si impegna fisicamente in prima persona nelle
pratiche sportive investendo parte del proprio tempo libero e sostenendo i costi per
l‟acquisto e il noleggio di attrezzature e per il pagamento di fee. In merito a questo tipo di
turismo sportivo è necessario distinguere tra turisti praticanti a livello agonistico e turisti
sportivi amatoriali.
Coloro
che
appartengono
alla
prima
tipologia
raggiungono
una
destinazione
individualmente o in gruppo per prendere parte a competizioni agonistiche organizzate per
lo più dalle diverse federazioni e supportate dalle associazioni sportive locali. Una città
adatta ad ospitare tali manifestazioni, come potrebbe divenire Sanremo una volta attuata
una modernizzazione delle strutture sportive ed un adeguamento dei servizi ricettivi alle
esigenze di questo particolare segmento, potrebbe ottenere un duplice beneficio. Da un
lato risulta evidente l‟impatto economico diretto derivante dal soggiorno degli atleti e del
loro team di tecnici e dirigenti, dall‟altro emerge, come già sottolineato precedentemente
illustrando il turismo sportivo degli eventi, la positiva ricaduta d‟immagine conseguente
all‟associazione evento–destinazione.
Le squadre di sportivi professionisti potrebbero inoltre trovare nella città di Sanremo,
grazie alle miti temperature che si registrano in media nel periodo invernale, una location
privilegiata per l‟organizzazione di ritiri, allenamenti ed eventuali tornei.
È interessante ora focalizzare l‟attenzione sui turisti sportivi amatoriali, intendendosi per
amatore un appassionato di una disciplina sportiva praticata a diversi livelli tecnici e di
esperienza. Anche questo segmento, grazie all‟analisi delle motivazioni alla base del
viaggio, suggerisce diverse linee d‟azione. Possiamo distinguere in questo caso due
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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tipologie di turisti: quelli la cui motivazione principale non è la pratica dello sport e coloro
che si spostano scegliendo accuratamente le destinazioni finali per praticare a livello
amatoriale una o più discipline sportive. Sanremo possiede certamente le potenzialità per
rivolgersi ad entrambi i tipi di turista; per i primi soddisfacendo la domanda di attività
complementari proponendo una valida offerta sportiva adattabile ai diversi gradi di
preparazione tecnica, per i secondi ponendosi come destinazione privilegiata per la pratica
di alcuni sport.
3.3.2. Gli Sport a Sanremo
I risultati dell‟indagine sul campo e lo studio dei singoli sport fruibili nel territorio del
Comune di Sanremo, portano all‟individuazione di alcune discipline sportive maggiormente
idonee a fornire alla destinazione un carattere distintivo, perseguendo in maniera più
efficace uno dei principali obiettivi della strategia di sviluppo del turismo sportivo: la
differenziazione e la specializzazione dell‟offerta turistica globale della destinazione
Sanremo.
Gli sport presi in considerazione sono:
Golf
Vela
Ciclismo (su strada e mountain bike)
Equitazione
Tiro a volo
Tennis
La caratteristica che accomuna gli sport chiave della strategia risulta essere l‟antica
tradizione coltivata e mantenuta nel corso del tempo dalle singole istituzioni sportive, le
quali si sono legate in maniera sempre più profonda alle peculiarità del territorio
sanremese sino a diventare esse stesse parte integrante della destinazione.
Ciascuna delle attività possiede però dei tratti distintivi che potrebbero essere utilizzati
come leve per lo sviluppo delle singole discipline.
Il golf, infatti, è unico, sia per la posizione del campo sia per le sue caratteristiche che lo
rendono molto tecnico, la vela con le scuole e la sua antica tradizione rafforza il lungo
legame tra la città e il suo mare, la mountain bike si pone invece come disciplina
emergente praticabile sulle colline dell‟entroterra a differenza del ciclismo su strada che
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
possiede un legame fortissimo con il territorio grazie alla classica Milano – Sanremo. A
questo proposito non è da sottovalutare l‟importanza di fenomeni indotti da spirito di
emulazione e ammirazione sia verso luoghi teatro di performance atletiche memorabili sia
nei confronti di grandi campioni, fenomeno visibile nella città ligure soprattutto presso il
poggio di arrivo della già citata gara ciclistica.
A questi sport si aggiungono l‟equitazione, disciplina ospitata nello storico centro ippico
facilmente raggiungibile dal centro città, che può essere praticata a vari livelli durante tutto
l‟anno, così come il tiro a volo, che gode di una posizione sul mare unica nel panorama
italiano ed infine il tennis, che si avvale di impianti numerosi, adeguati ad ospitare eventi
importanti.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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3.4. Benchmark
Condurre un benchmark consente di individuare le best practice attuate dalle destinazioni
che per target, prodotti, servizi potrebbero costituire un modello di sviluppo turistico da
seguire. L‟analisi che segue è stata realizzata prendendo in considerazione i prodotti
distintivi che le singole destinazioni selezionate promuovono tramite i rispettivi siti internet.
Queste sono: St.Moritz, Cannes, Nizza, Viareggio, Riva del Garda, Merano.
L‟offerta turistica che queste destinazioni propongono risulta completa e ben organizzata
grazie alla collaborazione attivatasi tra i diversi attori del settore, coordinati da un‟efficiente
amministrazione comunale. Emerge, quindi, che il modello seguito da tutti i competitor
analizzati è quello Community.
Tra le sei destinazioni esaminate, St.Moritz e Cannes risultano essere i due modelli di
sviluppo turistico che Sanremo, per le sue caratteristiche e potenzialità, potrebbe seguire.
Infatti St.Moritz propone un‟offerta diversificata per un target medio-alto, rinforzata da un
brand consolidato, sinonimo di alta qualità e di prestigio in tutto il mondo. St. Moritz svolge
inoltre una proficua attività di co-marketing che lega il suo marchio a livello internazionale
a più di cinquanta classi merceologiche. La destinazione si distingue anche per un‟ampia
offerta sportiva commercializzata mediante una vasta gamma di pacchetti turistici adatti ad
ogni tipo di clientela.
Città nota a livello mondiale almeno quanto St.Moritz, Cannes ha saputo sfruttare nel
corso degli anni la fama derivatale dal prestigioso Festival Cinematografico, che l‟ha resa
una destinazione di classe, adatta anch‟essa ad un target medio-alto. L‟amministrazione
comunale, instaurando un‟efficace collaborazione con la rete degli operatori turistici, ha
saputo creare un‟offerta completa utilizzando ogni potenziale risorsa della destinazione.
3.4.1. Nizza
Quinta città francese per popolazione, Nizza si è sviluppata in un largo bacino che si
affaccia verso sud sul Mediterraneo. È considerata la seconda città della Francia per i
congressi ed il secondo centro turistico francese, dato che rappresenta un terzo della forza
alberghiera dell‟intera Costa Azzurra con 190 alberghi e quasi 10.000 camere.
La città è inoltre dotata di un importante porto per il transito delle crociere e di un
aeroporto, il secondo della nazione, che copre 80 destinazioni in 28 paesi.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Tra le attività praticabili a Nizza, lo sport è tra le principali; la città dispone infatti di tutti gli
impianti sportivi classici necessari per attività quali tennis, tiro con l‟arco, equitazione, golf,
pattinaggio, hockey, nuoto. L‟offerta sportiva è poi completata da proposte per praticare
sport all‟aria aperta come il trekking, il deltaplano parapendio, il ciclismo, gli sport nautici, il
Whale Watching, che non necessitano quindi di impianti tecnici, eliminando in parte
l‟incidenza di costi fissi strutturali legati alle offerte.
Un‟offerta così varia è resa anche possibile dalla posizione geografica della città che
beneficia di un clima mite in inverno e mai eccessivamente caldo d‟estate.
Promossa secondo le normative europee per la qualità delle acque di balneazione, Nizza
propone un‟offerta balneare di alto livello permettendo al turista di scegliere tra spiagge
pubbliche ben curate e spiagge private attrezzate solo durante la stagione estiva.
La città intrattiene inoltre i turisti con numerose manifestazioni che si svolgono durante
tutto l‟arco dell‟anno e che compongono un vario programma di spettacoli teatrali, concerti,
varietà, rinforzato da ulteriori manifestazioni musicali nella stagione estiva da giugno a
settembre.
3.4.2. Viareggio
Città con poco più di 60.000 abitanti, situata sulla costa del mar Ligure-Tirreno, Viareggio
costituisce una delle storiche mete italiane per il turismo balneare con i suoi numerosi
stabilimenti propriamente attrezzati.
Deve la sua notorietà al famoso Carnevale, considerato il Carnevale d‟Italia e d‟Europa,
durante il quale ogni anno si susseguono manifestazioni, eventi culturali, feste in
maschera e rassegne di ogni genere.
Nel 2001 è stata inaugurata la Cittadella del Carnevale, centro di cultura e di spettacolo
situato a nord di Viareggio; si tratta di un complesso architettonico polifunzionale costituito
da sedici nuovi hangar posti a ferro di cavallo, un teatro ed un museo multimediale
all‟interno del quale gli artisti della cartapesta creano ed esibiscono le loro costruzioni al
pubblico non soltanto nel periodo del Carnevale.
Sfruttando la notorietà derivatale dal Carnevale, Viareggio organizza nel periodo tra
gennaio e febbraio una serie di eventi e competizioni sportive che coinvolgono
principalmente i giovani.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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Tra questi l‟evento più noto a livello internazionale è il Torneo mondiale giovanile di calcio
– Coppa Carnevale, conosciuto come il Torneo di Viareggio, giunto alla 57ª edizione,
riconosciuto a tutti gli effetti dal C.O.N.I., dalla F.I.G.C., dalla U.E.F.A. e dalla F.I.F.A.
È un appuntamento al quale partecipano 40 squadre e che grazie alla risonanza mediatica
ha dato maggiore visibilità alla città.
Uno degli sport distintivi di Viareggio è la vela, disciplina praticata durante tutto l‟arco
dell‟anno nelle acque della Versilia. Tra gli eventi da segnalare vi sono la Vela Mare Cup –
Trofeo Città di Viareggio e la Regata dei Cetacei. Quest‟ultima competizione è stata
attivata nell‟aprile del 2004 con lo scopo di far conoscere il Santuario dei Cetacei situato
nel Mar Ligure-Tirreno e di diffondere una diversa cultura di vivere il mare, soprattutto tra i
più giovani, proponendo il binomio sport-natura. La manifestazione, promossa anche
tramite la partecipazione di un testimonial d‟eccezione, prevede una competizione velica
vera e propria, la Festa della Vela per avvicinare i più giovani agli sport acquatici e dei
concorsi dedicati alle tematiche ambientali.
Viareggio si trova inoltre nei pressi del Parco Regionale di Migliarino, San Rossore,
Massaciuccoli che si estende lungo la costa compresa tra Viareggio e Livorno. Il parco,
dichiarato recentemente dall‟UNESCO Riserva della Biosfera, pur essendo al centro di
un‟area fortemente urbanizzata, ha mantenuto caratteri naturali tali da essere considerato
uno dei rari esempi di area costiera non edificata.
3.4.3. Merano
Situata in Alto Adige, Merano ha come suo punto di forza il clima mite, che la rende
famosa in tutto il mondo. Infatti, sfruttando il fattore climatico, parte dell‟offerte turistica di
Merano riguarda le cure termali, il wellness e il benessere.
Merano si propone anche come città congressuale. Il Kurhaus è il palazzo più importante
dove si svolgono i convegni. Tra le sue innumerevoli sale in stile liberty le più grandi sono
la sala Kursaal, con 877 posti a sedere, e la Pavillon des Fleurs con 200 posti a sedere.
Tra i congressi in programma nel 2005 si ricordano Pharmacon, il congresso
internazionale dei farmacisti, e il congresso nazionale Anusca ( Associazione Nazionale
degli Ufficiali di Stato Civile e Anagrafe). L‟azienda di soggiorno di Merano dispone di un
proprio ufficio che si occupa dell‟organizzazione dei congressi, della gestione delle sale e
della relativa attrezzatura, si interessa anche del soggiorno dei congressisti e provvede
all‟organizzazione dei programmi d‟intrattenimento.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Per quanto riguarda l‟offerta sportiva, questa risulta variegata grazie soprattutto alle
numerose strutture sportive. Tra gli sport praticabili troviamo il Tennis, che può essere
praticato nel Centro Tennis di Merano con 15 campi con struttura coperta e riscaldata e 5
campi all‟aperto, per quel che riguarda il Golf può essere praticato nei due campi situati
nelle vicinanze della città: il primo, a San Leonardo in Passiria, dispone di 18 buche,
aperto da Marzo a fine Novembre, l‟altro è invece il golf Club Lana con 9 buche, aperto
tutto l‟anno.
Altri sport praticabili sono: rafting, parapendio, minigolf, equitazione, sci e mountainbike.
Tra gli eventi che ogni anno vengono organizzati in questa cittadina dell‟Alto Adige spicca
Il Gran Premio Merano Forst, evento di spicco della stagione ippica meranense, e corsa
ad ostacoli per eccellenza all‟ippodromo di Maia abbinata alla Lotteria Nazionale. Il
Maiaoktoberfest, una kermesse all‟insegna dello sport, consiste in una corsa di cavalli
haflinger affiancata da esibizioni folkloriche, musicali e da degustazioni enogastronomiche.
Da non dimenticare inoltre il torneo internazionale di calcio amatoriale Paolo Luigioni ed
infine il Meranofest, festival internazionale di musica e Accademia Superiore Pianistica
Internazionale, Master class incontro di giovani strumentisti provenienti da ogni parte del
mondo. Merano ha saputo valorizzare la sua storia di cittadina a vocazione turistica del
Tirol, dove un tempo soggiornavano i regali austriaci come la principessa Elisabetta
d‟Austria. La principessa Sissi era solita percorrere i sentieri e i giardini di Merano, così
oggi itinerari dedicati ne ripercorrono le tracce valorizzando ville, palazzi e i famosi giardini
di Trauttmansdorff. In questo giardino sono presenti innumerevoli varietà vegetali e
percorsi escursionistici che valorizzano i sentieri e le oasi naturali, l‟attuale giardino
botanico copre una superficie totale di dieci ettari e il clima mite permette la sopravvivenza
di innumerevoli varietà vegetali.
3.4.4. Riva del Garda
Riva del Garda è situata a 65 metri sul livello del mare, con una popolazione di 14,726
abitanti. La particolarità che Riva ha saputo sfruttare è soprattutto legata al paesaggio
naturale tipicamente mediterraneo, raro vicino alla regione alpina.
L‟incontro di differenti ambienti naturali, il lago e la montagna, offre un‟ampia scelta di
attività, tra cui escursioni a piedi o in bicicletta, la visita di castelli, musei e chiese. Si
possono facilmente raggiungere in giornata alcune importanti mete vicine al Garda
Trentino, come il Museo di arte contemporanea MART di Rovereto e il castello del
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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Buonconsiglio di Trento. Ampia è la scelta di ristoranti che offrono cene sul lago, osterie e
trattorie che propongono ambienti e sapori tipici, mentre numerosi sono i locali notturni, dal
pub ai piano bar. Per i turisti è disponibile la Garda Trentino Card, che permette di
muoversi lungo i percorsi del Garda Trentino grazie una serie di convenzioni per i
trasposti, gli ingressi ai castelli e ai musei, le visite guidate.
A Riva del Garda è inoltre presente il palazzo dei congressi e il Palafiere, quest‟ultima
struttura direttamente concepita e realizzata per l‟attività fieristica. Il Palafiere dispone di
oltre quarantamila metri quadrati, dotato dei moderni comfort e sevizi tecnico-logistici per il
business in fiera.
Per quanto riguarda l‟offerta per il turismo sportivo, Riva propone numerose possibilità di
fare sport, tra le quali il surf, la vela, free climbing. Una ricca offerta, inoltre, deriva dal
mondo della mountain bike che negli ultimi anni ha avuto un notevole successo, dovuto in
maniera importante all‟orografia del Garda trentino che è caratterizzata da una vasta area
pianeggiante a 65m.s.l.m. affacciata sul lago di Garda e contornata da una catena di
montagne che raggiungono i 2000m adatte a chi ama le dure salite e le discese tecniche.
Molti sono gli eventi che si svolgono a Riva, famosi sono quelli legati agli sport acquatici e
quelli culturali legati alla stagione teatrale.
3.4.5. Cannes
Situata nel sud-est della Francia, nella regione Provence Alpes Cộtes d’Azur, Cannes
rappresenta un luogo d‟incontro tra le Alpi, la Provenza, la Corsica e l‟Italia.
Uno dei principali motivi per cui Cannes è conosciuta a livello internazionale è la presenza
del Festival cinematografico, che si svolge annualmente nel mese di maggio ed il cui
riconoscimento più ambito è la Palma d‟Oro, premio assegnato al miglior film in concorso.
Oltre ad essere un mercato di importanza incomparabile per distributori, produttori,
realizzatori e tecnici cinematografici, il Festival di Cannes garantisce alla città
un‟esposizione ai media tale da assicurarne il rafforzamento del brand e l‟incremento della
notorietà. Ne sono una conferma le oltre 200.000 persone tra professionisti, turisti ed
appassionati che soggiornano in città ogni anno nel periodo interessato dall‟evento.
Uno degli aspetti su cui Cannes si sta concentrando è il miglioramento dell‟offerta sportiva.
Dichiarata nel 2003 dal quotidiano L‟Equipe “Città più sportiva della Francia”,
l‟amministrazione ha intrapreso una politica sportiva articolata attorno a cinque assi:
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
1. Definizione di un programma pluriennale di ammodernamento degli impianti sportivi
principali
2. Creazione di nuovi impianti sportivi
3. Organizzazione di manifestazioni sportive di livello nazionale ed internazionale
4. Favorire e facilitare lo sport di alto livello a Cannes
5. Sviluppare lo sport nelle scuole
In questo contesto ha assunto maggiore importanza, divenendo un attore fondamentale
per la pratica locale dello sport, l‟Ente rappresentativo di tutti i club sportivi cittadini Le
Service des sports, il quale svolge l‟indispensabile ruolo di coordinatore amministrativo e
tecnico tra le varie associazioni ed il Comune; inoltre, l‟Ente citato, supervisiona e gestisce
le manifestazioni sportive ospitate in città (in media 270 all‟anno).
L‟offerta sportiva di Cannes è molto varia, è possibile infatti praticare arti marziali, atletica,
pallacanestro, bridge, ciclismo, equitazione, calcio, football americano, golf, hockey
sull‟erba, karting, motociclismo, nuoto, paracadutismo, pattinaggio sul ghiaccio, rugby, sci
nautico, tiro con l‟arco, pallavolo ed altri sport.
Un‟attenzione particolare è dedicata al golf, sport per il quale la città organizza
un‟importante competizione internazionale estiva, il Cannes Golf Festival, per il quale
vengono creati appositi pacchetti tutto compreso.
Significativo per la città è il progetto quadriennale avviato nel 2004 per lo sviluppo
sostenibile dell‟ambiente all‟interno del quale si evidenziano i temi della tutela del litorale e
del patrimonio marittimo e terrestre, del miglioramento del paesaggio urbano e dei
trasporti, dell‟innalzamento della qualità della vita urbana.
Da menzionare il Cannes Shopping Festival, un‟occasione di svago proposta ogni anno
che pone in risalto le boutique d‟alta moda presenti nella città.
3.4.6. St Moritz
St. Moritz località turistica situata nell‟Alta Engadina, a 1856 m.s.l.m., è famosa in tutto il
mondo per essere una località turistica esclusiva. St Moritz, come località e come marca,
si propone come sinonimo di chic, eleganza e classe, tradizione e qualità. Il marchio,
rappresentato da un sole splendente di colore giallo, è utilizzato fin dal 1930 e tuttora in
uso come marchio territoriale. È frutto ed esempio di una politica di brand efficace che fa
di St. Moritz una delle prime località al mondo a poter registrare il nome di un luogo e,
come tale, il logo di St.Moritz, nella sua forma completa, è attualmente registrato in oltre
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50 nazioni come marchio di qualità, inoltre viene associato nelle operazioni di comarketing a più di 15 classi merceologiche. St. Moritz fa parte delle dodici località dell‟arco
alpino associatesi sotto l‟insegna Best of the Alps, rispecchiando standard di elevatissima
qualità.
Questa località offre un ampia gamma di possibilità di svago e divertimento proponendo
pacchetti turistici integrati come quelli per le attività sportive. L‟offerta per gli amanti dello
sport è varia come vari sono gli sport praticabili a St. Moritz, tra cui il golf che comprende i
due campi di championship di Samadan e Zuoz-Madulain a cui si aggiungono il Kulm hotel
executive Golf Corse e Sils la Margna Golf Academy. Attorno ai campi da golf ci sono 40
hotel che riuniti nell‟associazione Engadin Golf Hotel propongono arrangiamenti forfettari e
sconti sui green fee.
Per gli appassionati di mountain bike, il portale della destinazione propone dei pacchetti
turistici tutto compreso, come ad esempio: un soggiorno con 6 pernottamenti in mezza
pensione, possibilità di 5 gite in mountain bike accompagnate, della durata di due o tre ore
al giorno, un massaggio per ciclisti da 20 minuti e una T-Shirt di Odlo per ciclisti, per un
totale di 630€ per persona.
L‟offerta risulta essere varia e integrata e in generale si rivolge a diversi target, infatti i
pacchetti turistici propongono sistemazioni sia in ostello della gioventù che in albergo, per
una settimana o un week-end e offerte che combinano insieme sport ed enogastronomia,
come ad esempio il Bike Gourmet Tour, ma anche sport e musica, come l‟evento Golf and
Symphony. Tra le diverse alternative non mancano le escursioni con percorsi tematici
sulla natura e l‟ambiente.
Una parte importante dell‟offerta turistica di St. Moritz si basa sul calendario degli eventi
che coprono infatti tutto l‟arco dell‟anno e riguardano non solo gli sport ma anche la
musica, l‟enogastronomia e eventi culturali. Tra gli eventi più importanti in ambito sportivo
si contano il già citato Golf and Synphony, sempre per il golf, la settimana coppa d‟oro St.
Moritz, per il pattinaggio la maratona Engadinese di inline, ancora la British Classic Car
Meeting di automobilismo e per l‟equitazione viene organizzato il concorso ippico estivo di
St. Moritz. Tra gli eventi legati agli sport d‟acqua troviamo, per quanto riguarda la vela, il
Match Race, il campionato mondiale Opti e la regata internazionale, infine la regata di
Windsurf e Kitesurf.
St. Moritz ha messo in scena diverse edizioni della Coppa del Mondo di sci, ultima quella
del 2003 che ha visto impegnati 400 atleti partecipanti, provenienti da 60 paesi diversi in
14 giorni di avvenimenti. Sono state interessate per la comunicazione 12 televisioni
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internazionali, 450 ore di trasmissione per un totale di 300 milioni di telespettatori. Sono
stati richiamati più di 12.000 tra funzionari, giornalisti e sponsor e 100.000 spettatori.
Questi eventi hanno garantito alla località un formidabile ritorno di immagine, grazie a
un‟audience televisiva di centinaia di milioni di spettatori.
Attraverso l‟analisi condotta sul portale web di St. Moritz, il rapporto qualità/prezzo
dell‟offerta turistica della destinazione risulta essere in generale competitivo.
Il portale di questa destinazione, ben organizzato, offre un‟ampia panoramica sull‟offerta
turistica di St.Mortz .
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CAPITOLO 4: LE LINEE GUIDA PER LO SVILUPPO DEL
TURISMO SPORTIVO A SANREMO
4.1. Introduzione allo schema
L‟analisi condotta ha permesso di elaborare il seguente documento concepito come
possibile percorso logico-metodologico e strumento per l‟individuazione di alcune linee di
indirizzo per lo sviluppo del turismo sportivo, focus dello studio svolto.
Lo schema prevede l‟analisi di specifiche questioni caratterizzanti la destinazione
Sanremo la cui soluzione, con priorità e tempistiche differenti, si rende necessaria e
possibile solamente mediante il raggiungimento di obiettivi intermedi che, se non realizzati,
impedirebbero di concretizzare l‟obiettivo finale.
Entrambi i livelli di analisi presenti affrontano il problema della riqualificazione delle
strutture ed infrastrutture della città, dell‟aggregazione tra gli stakeholder e della necessità
di sviluppo di strategie di marketing (primi obiettivi intermedi del percorso), differenziati per
grado di profondità dello studio. Se nel primo livello le problematiche vengono identificate
e sommariamente introdotte, nel secondo vengono affrontate nello specifico, toccando
temi la cui soluzione porterebbe Sanremo alla realizzazione degli obiettivi intermedi
precedentemente indicati.
Tra quelli approfonditi risultano critici i temi riguardanti il congestionamento della viabilità e
l‟insufficiente attenzione per l‟arredo urbano, il panorama delle strutture ricettive, il
continuo incremento del numero di seconde case, lo stato attuale delle strutture sportive
presenti, il necessario incremento quantitativo e qualitativo dei servizi in città, il carente
coordinamento tra gli attori locali, le forme di management e di commercializzazione che
andrebbero introdotte, l‟indispensabile sviluppo di strumenti di marketing e comunicazione
(come la Corporate Identity, il logo della destinazione, le attività specifiche dell‟ufficio
stampa). La soluzione di queste criticità condurrebbe la destinazione al potenziamento
della fruibilità delle molteplici attività sportive praticabili, ad una programmazione per il
turismo sportivo e ad una sua gestione dedicata in quanto segmento rilevante e potenziale
per Sanremo. Inoltre lo sviluppo di strategie di marketing e comunicazione mirate e
studiate appositamente per la realtà sanremese permetterebbe alla destinazione di
riposizionarsi sul mercato con un‟immagine ed un‟identità in grado di differenziarla
nettamente nel panorama competitivo nazionale ed internazionale.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Infrastrutture e
strutture
Fattori critici hard
Viabilità
Parcheggi
Segnaletica turistica
Ambiente urbano
Arredo urbano
Pista Ciclabile
Spiagge e strutture balneare
Alberghi
Seconde case
Strutture sportive
Servizi
Tabella 1: Percorso logico-metodologico per lo sviluppo del turismo sportivo a Sanremo
Trasporti
Ristorazione
Ricreatività
Risorse umane
AZIONI
Rapporti tra stakeholder
Immagine e posizionamento
Obiettivo parziale:
Aggregazione
Obiettivo parziale:
Sviluppo e
strategia di
marketing
Marketing e
Communicazione
Fattori critici soft
Coordinamento e
management
Obiettivo parziale:
Riqualificazione
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Obiettivi:
Potenziamento
fruibilità dello sport
Organo di management dedicato
Club di prodotto
Sport Card
Package
Programmazione e
gestione del turismo
sportivo
SVILUPPO
DEL
TURISMO
SPORTIVO
Riposizionamento
Corporate Identity
Candidature
Accordi con scuole federali ed associazioni
Ufficio stampa
Eventi
Ferie di settore
Convegni sportivi
Road show ed Educational
Iniziative per sport
Portale e Destination Management System
95
4.2. Fattori critici hard
In questa sezione si riporta una serie di indicazioni in gran parte riconducibili al turismo,
ma riguardanti soprattutto problemi di natura strutturale che di conseguenza impattano
sull‟organizzazione turistica della città di Sanremo. Ci si concentra infatti su problemi come
l‟immagine propriamente visiva offerta ai visitatori, sullo stato delle infrastrutture e il loro
grado di fruizione, sulla vivibilità generale della città.
Si tratta per lo più di osservazioni presumibilmente comuni a molte delle persone che si
recano in visita a Sanremo. Non si intende, quindi, in questa sede presentare soluzioni
definitive, che richiederebbero studi più approfonditi, ma solamente delle linee di indirizzo
utili a tracciare un possibile percorso evolutivo per la città di Sanremo.
Dall‟analisi dello studio Trademark del 2002 e della ricerca sul campo è emerso che il
Comune di Sanremo dovrebbe ovviare ad una serie di problematiche strutturali ed urbane,
a livello generale prima ancora che turistico, rilevanti tuttavia per lo sviluppo del turismo
stesso.
Sarebbe infatti necessario riqualificare l‟offerta turistica attraverso interventi urgenti, relativi
a elementi hard come l‟ambiente e l‟arredo urbano, la viabilità, il traffico e la segnaletica, le
spiagge e le strutture balneari, le strutture alberghiere, le seconde case e gli impianti
sportivi. La maggior parte degli intervistati ha sottolineato quest‟esigenza ponendo
l‟accento sul problema del traffico e della viabilità.
Viabilità
Si ritiene indispensabile rivedere il piano regolatore del traffico urbano per cercare di
allontanare dal centro città il traffico pesante ed il traffico di attraversamento, in modo da
rendere Sanremo più attraente anche turisticamente. Attualmente il rumore delle auto ed i
gas di scarico, oltre a costituire un pericolo per la salute dei cittadini, impediscono alla città
di risultare gradevole ai turisti.
Uno dei primi obiettivi del piano dovrebbe essere quello di spostare i flussi veicolari dal
centro agli anelli più esterni, impedendo così che lo smog ristagni nelle strette vie del
centro. Si potrebbero chiudere le vie commerciali al transito delle auto (compatibilmente
con gli interessi degli esercenti) e trasformarle in aree pedonali a traffico limitato durante i
mesi estivi o in determinate fasce orarie, per rendere più gradito lo shopping ai turisti.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Si potrebbe anche evitare la concentrazione del traffico in alcune vie principali rendendole
a senso unico: ciò eviterebbe il ricircolo di veicoli alla ricerca di parcheggi liberi e ne
renderebbe più fluido lo scorrimento.
La costruzione di rotonde al posto degli attuali incroci semaforici, laddove vi sia
disponibilità di spazio, la creazione di una zona a velocità moderata (limitata per esempio
a 30 Km/h) ed il potenziamento dei dossi per il controllo della velocità, rappresentano
azioni sperimentate con successo da altre città.
Mancanza di parcheggi
È evidente che nel centro di Sanremo, in particolare nelle ore diurne, si registra una forte
carenza di posti auto poiché i parcheggi centrali vengono utilizzati sia per finalità lavorative
che turistiche.
Il problema dei parcheggi è anche un fattore aggravante del traffico. L‟attuale coesistenza
in una stessa zona di parcheggi gratuiti e a pagamento fa sì che gli automobilisti si trovino
a percorrere più volte le stesse vie alla ricerca delle piazze gratuite disponibili. È
consigliabile rendere a pagamento tutti i posti auto nel centro, alleggerendo così il traffico.
In questo modo tutti coloro che vogliono comunque parcheggiare gratuitamente
lascerebbero il veicolo nelle aree periferiche. Al fine di non penalizzare i residenti si
potrebbe permettere il parcheggio gratuito nella zona abitativa. Per quanto riguarda coloro
che hanno necessità di parcheggiare tutti i giorni in centro per ragioni di lavoro, si
potrebbero prevedere abbonamenti mensili o settimanali con prezzi agevolati.
Sarebbe anche utile installare all‟entrata della città dei pannelli elettronici che indichino il
numero di posti auto disponibili in ciascun luogo di sosta, per evitare così che gli
automobilisti vaghino per il centro città alla ricerca di un parcheggio.
Un'altra soluzione si potrebbe ipotizzare nell‟aumento delle tariffe orarie, fissando un
massimo d‟ore consentito e inserendo alcuni tratti di zona a disco per le piazze
attualmente gratuite, incentivando così la rotazione. Queste iniziative potrebbero essere
una misura per scoraggiare l‟uso dei veicoli privati nel centro città convincendo gli
automobilisti a posteggiare nei parcheggi gratuiti periferici a favore dell‟utilizzo dei mezzi
pubblici.
Per una tale iniziativa sarebbe opportuno costruire delle nuove pensiline, dove non
esistono già, rendendo possibile agli utenti l‟attesa dell‟autobus al riparo dalle intemperie.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
97
Un'altra soluzione potrebbe infine essere quella di recuperare spazi da destinare a
parcheggi esterni alla città, serviti da bus-navetta ad un prezzo agevolato, dove si
potrebbe lasciare gratuitamente la macchina e raggiungere tutta l‟area urbana.
A lungo termine il Piano Regolatore, qualora già non lo faccia, dovrebbe imporre agli
edifici di nuova costruzione la presenza di parcheggi autonomi sopratutto per quanto
riguarda i nuovi alberghi.
Segnaletica turistica
Alcuni dei cartelli che indicano l‟accesso ai siti turistici mancano o non sono facilmente
individuabili. Si dovrebbe prevedere un‟adeguata segnaletica che renda visibili i vari siti
turistici e la loro localizzazione, in modo da distinguere la segnaletica generica stradale
(installando una segnaletica a sfondo azzurro) da quella stradale turistica (installando una
segnaletica a sfondo marrone) o anche pensando ad una linea grafica dedicata da inserire
all‟interno del progetto di corporate identity.
Sarebbe infine auspicabile posizionare delle mappe in vari luoghi strategici della città per
un miglior orientamento dei turisti.
Ambiente urbano
Tra gli aspetti critici emersi dalle interviste vi è la scarsa pulizia dell‟area urbana.
Al fine di rendere la città più appetibile per il turista e vivibile per il residente, è necessario
migliorarne la qualità ambientale.
La pulizia di strade, piazze e giardini è infatti un elemento con cui Sanremo, così come
ogni città, si presenta ai turisti, ma anche una componente fondamentale del buon vivere.
Ciascun cittadino può rendere più facile la raccolta della spazzatura ed il mantenimento
della pulizia delle strade, ma per questo il Comune dovrebbe dotarsi di misure specifiche.
Ad esempio, per una maggiore igiene e pulizia dei luoghi pubblici, il regolamento
comunale dovrebbe prevedere l‟obbligo di utilizzare apposite palette o altri accorgimenti
per raccogliere le deiezioni dei cani e depositarle nei cassonetti.
Sarebbe inoltre utile aumentare il numero dei cestini, insufficienti sopratutto nelle vie più
frequentate del centro città.
Arredo urbano
La città dovrebbe prestare maggiore attenzione alla qualità dell‟ambiente urbano
rendendolo più gradevole sia per i turisti che per i cittadini, sfruttando l‟importante
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
tradizione sanremese della floricoltura. Per questo il Comune dovrebbe sensibilizzare
anche i locali: ognuno dovrebbe curare la parte di sua competenza, sia su una vasta
proprietà, che portando attenzione ad un semplice vaso di fiori.
La promozione di una sensibilità diffusa per i giardini ed i fiori, anche attraverso la
creazione di concorsi per il balcone più bello o la vetrina di negozio meglio allestita,
magari a tema floreale, rappresenta un‟opportunità notevole per il territorio di Sanremo per
fare conoscere i giardini più belli della città e rinforzare la tradizione della floricoltura.
Pista ciclabile
Dalle interviste è emersa la necessità di portare a termine il progetto di riqualificazione
dello spazio compreso nella tratta San Lorenzo al Mare - Ospedaletti, in passato occupato
dai binari ferroviari, trasformandolo in pista ciclo-pedonale. Questa progetto è una delle
priorità, in quanto consentirebbe di spostarsi in bicicletta da una parte all‟altra della città.
Spiagge e strutture balneari
Dall‟indagine Trademark emerge che le spiagge e le strutture balneari sono poco curate.
Esiste una vera necessità di puntare al miglioramento nella gestione degli stabilimenti,
delle attrezzature e dei servizi di contorno alle spiagge.
Sarebbe anche auspicabile installare nel mare dei muri frangionde per evitare che le onde
erodano eccessivamente la sabbia delle spiagge.
Alberghi
Le strutture alberghiere risultano spesso obsolete, di bassa qualità e con una stellatura
inadeguata e non uniforme. Prioritario risulta quindi un intervento specifico sull‟offerta
ricettiva di Sanremo, anche per frenare il fenomeno in atto da svariati anni che vede la
chiusura o trasformazione nella forma d‟uso degli esercizi alberghieri.
Quello che manca ormai da troppi anni, e che sarebbe indispensabile, è una nuova
classificazione delle strutture alberghiere. Una commissione o un gruppo di lavoro, attivato
anche a livello provinciale o regionale, come avviene in altre realtà turistiche, dovrebbe
esaminare tutte le strutture ricettive presenti sul territorio comunale e procedere alla nuova
assegnazione delle stelle. La classificazione è particolarmente utile al turista per ricavare
un‟indicazione sintetica, ma chiara, delle caratteristiche e dei servizi offerti dalla struttura.
Ciò eviterebbe inoltre la creazione di aspettative che spesso a Sanremo, come emerge
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
99
anche dalle interviste, vengono deluse attivando un passaparola negativo particolarmente
dannoso per l‟intera destinazione.
In un secondo momento si dovrà pensare a monitorare tale situazione. Questo potrebbe
essere attuato, come in altre realtà, con una scadenza della classificazione quinquennale,
col conseguente rischio, per quelle strutture che non mantengono la qualità dei servizi, di
un passaggio alla categoria inferiore.
Per ciò che concerne gli indispensabili interventi strutturali e di ammodernamento delle
strutture, si rendono necessari degli incentivi agli albergatori. Si potrebbe così puntare ad
un progetto sulla qualità dell'offerta turistica ricettiva. Un rilancio si potrà infatti avere
solamente se il prodotto sarà adeguato a competere sul mercato.
Per poter puntare allo sviluppo di un‟offerta sportiva della destinazione è necessario che
gli esercizi alberghieri di Sanremo, oltre ai prioritari interventi strutturali di base, adeguino
la propria offerta ad un turismo sportivo offrendo dei servizi che siano particolarmente
attenti agli specifici bisogni di questi target. Ciò significa doversi dotare innanzitutto di
strutture quali una palestra per gli allenamenti, locali attrezzati e dedicati, ma fornire anche
una gamma di servizi quali una cucina flessibile negli orari e menù specifici, nonché
garantire a livello generale flessibilità e dinamicità nell‟organizzazione della struttura
stessa.
Seconde case
Collegato al problema alberghiero, risulta il problema delle seconde case. La chiusura
degli alberghi va ad ingrossare le fila delle seconde case e contribuisce ad acuire la crisi
del rimanente settore alberghiero, innescando un pericoloso circolo vizioso.
Oggi le seconde case a Sanremo sono circa 17.000, con una bassa frequenza
d‟occupazione (due o tre settimane l‟anno). Il loro costo ambientale, per un utilizzo così
ridotto, è troppo elevato.
Risulta senza dubbio prioritaria l‟attuazione di misure per limitare la nascita di nuove
seconde case, non tralasciando l‟adozione di un‟adeguata politica gestionale sull‟alto
numero di quelle già presenti, riqualificando quindi questo patrimonio immobiliare.
L‟obiettivo dovrebbe essere quello di puntare su un modello gestionale che rimetta in
circolo i posti letto.
Una soluzione a livello più generale sarebbe l‟aumento delle aliquote ICI per gli
appartamenti non utilizzati e quindi non rimessi in circolo.
100
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
A livello locale una soluzione auspicabile sarebbe quella di favorire la nascita di agenzie
immobiliari che recuperino il patrimonio esistente. L‟agenzia si occuperebbe di ristrutturare
e gestire i contratti con i proprietari, in questo caso disposti a mettere a disposizione gli
appartamenti per un periodo abbastanza lungo. Il Comune potrebbe incentivare tutto il
processo imponendo una forte defiscalizzazione sui ricavi (si tenga presente che il fisco è
gestito dallo Stato e ciò può rappresentare un freno).
In un secondo momento si procederebbe ad una classificazione degli appartamenti con
una logica di club. In questo modo sarebbe anche possibile limitare il fenomeno del
sommerso, ottenendo quindi un risultato di interesse pubblico per la fiscalizzazione.
Si potrebbe anche pensare ad un fondo immobiliare provinciale per patrimonializzare la
dotazione di seconde case da affidare ad una o più società di gestione del risparmio
coinvolgendo le agenzie immobiliari e di viaggio a partecipare al fondo per
commercializzare le strutture aderenti. Servirebbe a tal proposito un fondo di
finanziamento per l'adeguamento delle strutture agli standard di qualità definiti dal
mercato. La Regione risulta in questo caso l‟Ente più appropriato per dotarsi di un
apposito strumento legislativo in grado di finanziare questo fondo.
Strutture sportive
Dall‟analisi delle mappature sportive è emerso che una ristrutturazione generale di alcuni
impianti è necessaria per poter proporre un‟offerta turistica sportiva di qualità.
Si è notato un processo di degrado in alcuni campi sportivi, tra cui quello da baseball, da
calcio e ippico. Quest‟ultimo necessiterebbe una ristrutturazione generale e una
manutenzione costante e più accurata, adeguata ad ospitare grandi eventi. Nel campo da
baseball si dovrebbero migliorare la manutenzione e le condizioni del terreno di gioco
(intervento analogo sarebbe necessario nel campo da calcio) per poter ospitare match ad
alto livello, e realizzare una tribuna adeguata dove accogliere gli spettatori. Infine, nel
campo da tiro a volo si dovrebbe evitare la dispersione nel mare dei frammenti dei piattelli
e attuare un restyling generale della struttura ormai obsoleta.
Alcuni impianti dovrebbero essere sfruttati in maniera più razionale, andando anche a
riqualificare altri elementi come la segnaletica stradale e i parcheggi. Alcuni impianti
sportivi, essendo ubicati in centro, necessiterebbero di parcheggi riservati ai clienti. È il
caso ad esempio del circolo tennis di Sanremo, del campo da calcio e delle associazioni
veliche.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
101
È stato notato che alcune strutture sportive non sono facilmente raggiungibili a causa della
mancanza di segnaletica stradale. Sia il campo da baseball che le associazioni veliche
dovrebbero dare maggiore visibilità alle loro strutture posizionando segnalazioni in centro
e dando risalto alla loro insegna. All‟ingresso del Porto Sole si potrebbe, per esempio,
collocare un cartello che elenchi i differenti servizi presenti e le due associazioni veliche.
4.3. Fattori critici soft
Trasporti
I trasporti pubblici di tutta la Riviera dei Fiori sono gestiti dall‟ azienda privata Riviera
Trasporti S.p.A. con sede ad Imperia.
Il Comune di Sanremo, collaborando con Riviera Trasporti e motivando la sua necessità di
migliorare la viabilità, potrebbe aumentare il numero delle tratte delle autolinee della rete
urbana che collegano il centro della città alle aree periferiche e rendere più frequente il
passaggio dei mezzi di trasporto pubblici. Ciò permetterebbe di diminuire il numero dei
veicoli circolanti in città e di conseguenza aumenterebbe la possibilità di parcheggio.
La stessa strategia potrebbe essere applicata alla rete extraurbana che permette i
collegamenti tra la stessa Sanremo ed i principali comuni della riviera.
La creazione di card e biglietti speciali potrebbe potenziare l‟offerta e renderla anche più
personalizzata e appetibile, proponendo delle varianti che meglio si adattino alle esigenze
delle varie categorie di utenti.
Un punto di forza della destinazione, per quanto riguarda trasporti ed accessibilità, è la
nuova stazione ferroviaria, situata a poca distanza dal centro nella zona orientale della
città. Per favorire la partenza e l‟arrivo dei turisti durante i periodi di maggior afflusso
sarebbe utile predisporre delle navette (elettriche o a basso impatto ambientale) che,
percorrendo dei circuiti stabiliti e ben pubblicizzati tramite adeguati tabelloni,
accompagnino gli utenti di Sanremo verso le zone a maggior valenza turistica. Queste
navette utilizzate anche dai residenti potrebbero contribuire a ridurre il traffico soprattutto
nelle zone più centrali e sensibili della città.
Ristorazione
Sanremo dispone di un buon numero di ristoranti, alcuni dei quali hanno aderito al Club di
Prodotto Enogastronomico, denominato Sanremo Golosa.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Questa iniziativa, comunque, non sembra aver preso piede ancora nella maniera più
auspicata: un maggior numero di ristoranti potrebbe aderire all‟iniziativa se sensibilizzati
maggiormente.
L‟intento
principale
di
Sanremo
Golosa
è
di
incentivare
i
ristoratori
alla
commercializzazione dei prodotti tipici della zona, sostituendoli ai piatti prettamente
internazionali, quindi non caratteristici.
Si potrebbero anche promuovere maggiormente i percorsi enogastronomici, mettendo in
luce un elemento di forza del prodotto sanremese: il connubio tra tipiche pietanze di mare
e piatti di montagna.
Questi percorsi inoltre permetterebbero di visitare le zone della produzione vinicola nella
Riviera di Ponente portando alla riscoperta delle viti autoctone poco conosciute ma di
ottima qualità.
Un ultimo prodotto, già conosciuto per la sua qualità ma forse sottovalutato, che potrebbe
essere maggiormente promosso per le sue caratteristiche, è l‟olio extravergine di oliva
Taggiasca, un ingrediente fondamentale della cucina di Sanremo che dona unicità a molti
piatti.
Ricreatività
Considerando l‟offerta ricreativa di Sanremo già analizzata nel primo capitolo, risulta
necessario l‟intervento del Comune affinché siano incrementate le opportunità di svago e
divertimento in una misura tale da non costringere i giovani in primis, ma anche i turisti, a
recarsi in altre località, rendendo ancora meno viva la città.
Un‟iniziativa che la pubblica amministrazione potrebbe sostenere consisterebbe
nell‟autorizzare i locali notturni a rimanere aperti oltre gli orari consentiti dalla legge
attualmente in vigore, modificandola almeno per il periodo estivo.
Il Comune di Sanremo potrebbe inoltre richiedere la collaborazione dei comuni limitrofi per
l‟organizzazione di serate allestite nei rispettivi tratti di spiaggia libera, infittendo così il
calendario degli eventi estivi.
Per ciò che concerne le aree della città maggiormente idonee allo sviluppo di strutture
ricreative, sono da segnalare la zona portuale e quella più centrale della Pigna, in quanto
più semplici da raggiungere anche senza mezzi di trasporto. Entrambe potrebbero essere
vivacizzate con l‟inserimento di locali di ritrovo come pub, internet cafè, karaoke, discopub,
caratterizzati da una programmazione differenziata per serate. Essendo la passeggiata sul
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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lungomare ed il waterfront i punti della città più frequentati durante i mesi estivi, sarebbe
auspicabile che lo sviluppo delle strutture atte alla ricreatività avvenisse in quest‟area.
Per offrire un‟occasione di svago anche durante il periodo invernale sarebbe utile
mantenere aperti i locali con sufficienti spazi interni e valorizzare la già esistente discoteca
Ninfa Egeria situata a lato del rinomato teatro Ariston, organizzando eventi soprattutto nel
fine settimana.
Risorse umane
La formazione professionale degli operatori turistici è un fattore cruciale per lo sviluppo
della destinazione. Al costo a breve termine si contrappone il beneficio a lungo termine di
un miglior servizio fornito al cliente.
È importante la presenza di un personale sempre più qualificato ed esperto che favorisca
la competitività del settore, valorizzando l‟offerta.
Le risorse turistiche generano l‟attrattiva di una destinazione solo attraverso un processo
di interazione con le competenze degli operatori: una risorsa con forte potenziale di
richiamo e interesse, ma non utilizzata e/o valorizzata, non rappresenta un fattore
d‟attrattiva.
Altra caratteristica che deve possedere il personale dell‟industria turistica è l‟attenzione
alle logiche della customer satisfaction, cioè alla soddisfazione dei bisogni del turista.
L‟ospitalità indica l‟approccio o lo stile con cui viene realizzata e fornita la serie di servizi
che compongono il prodotto. Più che alla semplice qualità del servizio offerto, ci si riferisce
alla capacità da parte dell‟offerta di far sentire il cliente in un‟atmosfera accogliente e
serena.
Se l‟obiettivo è il miglioramento delle capacità, e in genere della qualità, diventa utile
svolgere le azioni più opportune affinché organismi competenti dispongano dei corsi di
formazione adeguati. I corsi possono effettivamente contribuire al miglioramento culturale
e professionale dei lavoratori favorendo l‟acquisizione di competenze più appropriate alle
caratteristiche delle attività del settore.
Una volta organizzati, è necessario incentivare fortemente, quasi obbligare, la
partecipazione a questi corsi di quanti hanno a che fare con l‟industria turistica affinché
alla formazione non venga dato un ruolo di secondo piano.
Alcuni esempi potrebbero essere:
-
corsi curati da enti turistici nazionali o strutture di formazione, incluso
l‟apprendimento a distanza
104
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
-
corsi riguardanti cibo e igiene, esigenze legislative, primo soccorso, lingue,
marketing, attenzione al cliente e produzione di brochure
-
potrebbero essere organizzati incontri tra esperti (polizia, vigili del fuoco,
rappresentanti delle assicurazioni, delegati degli enti turistici nazionali, responsabili
per la tutela dell‟ambiente, supervisori di centri di informazione) e attori locali
-
incontri organizzati all‟interno delle strutture alberghiere, alternandole di volta in
volta: questo permette il confronto diretto (anche con i concorrenti) ed è fonte di
miglioramento del prodotto
-
viaggi di gruppo verso altre destinazioni possono contribuire a prevenire
un‟eccessiva attenzione al prodotto interno, stimolare nuove idee ed essere
motivanti per i partecipanti. Le simulazioni possono sviluppare capacità di
conversazione, ascolto e abilità nel trattare le lamentele.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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4.4. Cooperazione e management
Una parte importante dell‟analisi di una destinazione turistica è lo studio delle dinamiche
che intercorrono tra i vari stakeholder. Questo passaggio risulta necessario per ipotizzare
la fattibilità e la tempistica dei progetti che si vogliono realizzare, soprattutto in una
destinazione come Sanremo che dimostra un alto grado di frammentarietà e
disgregazione dell‟offerta turistica.
Prendendo come variabili il coordinamento e la cooperazione esistenti tra i vari attori della
località, si possono trovare un‟infinità di situazioni diverse di organizzazione, che, se
inserite in un continuum di possibilità, variano attorno ai seguenti tre modelli base:
La configurazione “punto a punto”. Si è di fronte ad un modello di frammentazione
dell‟offerta, spesso frutto dello spontaneismo imprenditoriale. La mancanza di forme
collaborative e il livello di coordinamento quasi nullo non permettono l‟emergere di
una leadership capace di progettare piani comuni per la creazione di un prodotto.
Quest‟ultimo viene formato dal turista stesso, in base alle sue esigenze, attraverso
singole relazioni con i diversi attori.

La configurazione “package”. Si è in presenza di un modello di leadership:
un‟impresa pivot si incarica di risolvere il problema dell‟unità e della coerenza del
prodotto, progettando e assemblando le varie parti che lo compongono. La libertà di
scelta del turista-fruitore sulle varie componenti è molto limitata: la domanda si
adatta all‟offerta.

La configurazione “network”. Il prodotto turistico nasce dall‟integrazione nel territorio
di un insieme di soggetti ed organizzazioni che, attraverso il coordinamento delle
decisioni, riconoscendo una leadership e rispettando standard di qualità e di
prezzo, giungono a proficue forme di cooperazione per la gestione dell‟offerta.
(Tamma, 2002)
Da quanto è emerso dalla ricerca sul campo e da quanto si è potuto riscontrare
direttamente sul territorio, l‟offerta turistica sanremese si avvicina di più al modello “punto
a punto”, evidenziando una carenza di efficienti ed efficaci forme collaborative tra i vari
stakeholder. Questa caratteristica comporta la presenza di prodotti le cui componenti sono
poco coordinate e coerenti con le aspettative della domanda.
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Nel mondo del turismo ogni sforzo individuale risulta inutile se non inserito in un contesto
più ampio.
Mentre il turista ha una visione globale dell‟esperienza, le singole imprese prestano
maggiore attenzione alla propria offerta, non riuscendo quindi a comprendere in toto le
esigenze del turista. È necessario, invece, che tutti gli operatori conoscano le potenziali
risorse a disposizione per la costruzione del prodotto turistico, in modo tale da fornire un
mix bilanciato di elementi, in grado di soddisfare il cliente.
Il Destination Management, mediante un soggetto leader che coordini e sviluppi i fattori
d‟attrattiva della località, deve cercare di favorire l‟esercizio delle attività turistiche
dell‟area, guidando soggetti con visioni, esigenze, motivazioni e scopi diversi,
coordinandoli per raggiungere obiettivi comuni. Cercherà quindi di costituire un‟offerta
turistica composta da servizi integrati, grazie all‟instaurazione di relazioni di medio-lungo
periodo, sia orizzontali, cioè tra operatori che svolgono la medesima attività, sia verticali,
cioè tra operatori che occupano livelli differenti della filiera produttiva.
A Sanremo tale ruolo potrebbe essere ricoperto dalla Sanremo Promotion, data la sua
struttura giuridica snella di società per azioni (a capitale di maggioranza pubblico). È però
necessario un progetto che riveda i compiti e la struttura di Sanremo Promotion e che
ponga le basi affinché la società diventi l‟organo di meta-management in grado di farsi
carico della progettazione e del marketing dell‟offerta dell‟intera destinazione, della
promozione della sua qualità e del coordinamento, aggregando le attività degli attori locali.
L‟attività di un organo di meta-management prevede anche l‟incentivo alla creazione di
consorzi, clusters e parternariat, cioè di raggruppamenti di imprese evolute che, intuite le
opportunità di sviluppo di una coesione e di una interazione costruttiva intenzionale,
intendano mantenere e alimentare tra di loro rapporti costanti di cooperazione.
Si potrebbero costituire anche dei network capaci di focalizzarsi sul turismo sportivo. Le
risorse (campi, attrezzature, personale specializzato) per uno sviluppo in questo senso
sono presenti, molto spesso però sono quasi esclusivamente riservate ai soci,
pregiudicandone l‟utilizzo da parte dei turisti interessati. Utile quindi sarebbe riservare una
percentuale delle ore di utilizzo di tali strutture per fini turistici da mettere a disposizione
dei soci se non utilizzate.
Sempre più spazio va lasciato all‟attività di consorzi misti, formati da attori di diversi, ma
interagenti, sub-settori del macro settore turistico.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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L‟attività di tali consorzi dovrebbe consistere in:
Costruire un prodotto completo, coordinato e coerente, caratterizzante il consorzio
che lo ha creato
Informare riguardo ad attività ed eventi in grado di attrarre turisti
Commercializzare la propria proposta
Una forma di coordinamento meno impegnativa dei consorzi è il Club di Prodotto: si tratta
di un accordo tra operatori che si riconoscono in alcune regole base e in un marchio, che
diventa garanzia dello standard qualitativo dei servizi da fornire al cliente.
Fare parte di tale tipologia di associazione consente a tutti gli attori, anche delle imprese
minori, di promuoversi nei confronti di una particolare nicchia di mercato.
A Sanremo sono già presenti due Club di Prodotto: quello del turismo congressuale,
attivato nel 2002, e quello dell‟enogastronomia, denominato Sanremo Golosa e attivato
nel 2004.
Si potrebbe pensare anche alla creazione di un Club di Prodotto che leghi il turismo allo
sport. Una linea di sviluppo potrebbe essere l‟associare diverse strutture ricettive in grado
di fornire servizi che possano garantire al turista una migliore fruizione delle attività
sportive. Come già anticipato si dovrebbe riuscire a fornire servizi su misura per gli
appassionati di determinati sport, come: menù dedicati, orari di ristorazione flessibili,
personale qualificato, servizi di bus-navetta, noleggio e manutenzione attrezzature,
copertura assicurativa.
Un altro strumento che potrebbe favorire l‟interazione tra i diversi operatori turistici
interessati al segmento degli sportivi consiste nella Sport Card. Si tratta di una carta
servizi pensata per dare a tutti gli sportivi l‟opportunità di ottenere sconti, agevolazioni e
trattamenti di riguardo nelle strutture sportive che aderiscono all‟iniziativa.
Sono molti i servizi che possono essere inseriti nell‟offerta, così come diverse possono
essere le caratteristiche specifiche della carta.
Si potrebbe proporre una carta che consenta l'accesso agli impianti sportivi e la pratica
dell'attività fisica con l'aiuto di personale qualificato per costruire un percorso
d'allenamento personalizzato.
Inoltre la card potrebbe includere l‟utilizzo dei mezzi pubblici a prezzo agevolato.
Si potrebbe pensare ad una card prepagata con la quale ricevere un completo ed utile "kit
info" che guidi il turista alla scoperta del territorio e dei servizi. Con l'acquisto della Sport
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Card al turista verrebbero consegnate tutte le informazioni sui servizi inclusi, come e dove
utilizzarli, oltre al biglietto che permetterebbe di utilizzare i trasporti pubblici.
La card potrebbe essere cartacea o magnetica, in quest‟ultimo caso sarebbe possibile
analizzare statisticamente gli accessi alle varie strutture sportive e, attraverso il conteggio
del numero degli accessi, la fidelizzazione dei clienti.
Sarebbe auspicabile che l‟organo di management della destinazione si occupasse anche
della costruzione di pacchetti caratterizzandoli tramite la diversificazione per fasce di
prezzo, durata dei soggiorni, modalità di fruizione delle risorse, offrendo soluzioni aperte,
flessibili ed economicamente vantaggiose, in relazione alle esigenze della domanda,
sempre più variabile ed incerta.
Se ben costruiti, tali pacchetti potrebbero prolungare la permanenza media dei turisti,
cercando di contrastare i fenomeni dell‟escursionismo e del turismo mordi e fuggi.
Tra le tipologie di pacchetti che Sanremo potrebbe proporre è possibile individuare una
linea di sviluppo con soluzioni basate sullo sport che abbiano come attività core
rispettivamente: eventi, settimane di allenamento per professionisti, viaggi incentive a
tema e settimane con corsi guidati dedicati a singoli sport.
Il pacchetto da proporre in occasione di un evento sportivo potrebbe comprendere ad
esempio il soggiorno presso una struttura ricettiva a scelta tra le varie categorie presenti,
l‟accesso alla spiaggia comprensivo dei servizi forniti da uno stabilimento balneare nei
pressi dell‟hotel e la possibilità di accedere a prezzi agevolati e/o in aree riservate
all‟evento stesso.
In merito alla soluzione formulabile per le settimane di allenamento dei professionisti,
sarebbe necessario prestare particolare attenzione alle strutture ricettive, richiedendo di
aderire a determinati standard di servizi adeguati al tipo di target.
Per ciò che riguarda i viaggi incentive, si dovrebbe puntare sulla possibilità che Sanremo
offre di praticare più discipline sportive, proponendo un‟attività differente per ciascuna
giornata di soggiorno, arricchendo la programmazione con corsi, tornei dilettantistici,
escursioni ed iniziative volte al relax.
Sarebbe inoltre interessante predisporre pacchetti dedicati alle scolaresche all‟insegna del
connubio sport-ambiente anche con iniziative legate all‟osservazione dei cetacei. La
settimana potrebbe essere organizzata proponendo attività sia formative che ludiche
incentrate sulla pratica di un singolo sport, come il golf, la vela e l‟equitazione. Condizione
imprescindibile per la creazione del pacchetto sarebbe la scelta di strutture ricettive
adeguate ad ospitare una clientela molto giovane alla quale offrire una valida assistenza.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
109
Affinché tali forme di coordinamento abbiano successo, risulta necessario che l‟organo
preposto al management della destinazione organizzi tavole rotonde o simili momenti
d‟incontro, mediante i quali accrescere l‟interazione tra gli operatori sanremesi.
110
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
4.5. Linee guida per un progetto di Corporate Identity
Affinché una destinazione sia competitiva a livello turistico è necessario che acquisisca
un‟identità riconoscibile presso i target individuati nel mercato. Nel campo del turismo ogni
prodotto è parte integrante di un‟offerta globale; il valore del prodotto, infatti, dipende
essenzialmente della sua immagine, cioè dalla percezione che di esso i turisti hanno. Per
questo è necessario che ogni destinazione turistica sviluppi una politica di Corporate
Identity, cioè una politica di immagine globale che permetta alla destinazione di essere
identificata sia al livello nazionale che internazionale.
Il concetto della Corporate Identity, al di là dell‟immagine, si basa su differenti elementi: la
marca, la comunicazione e il posizionamento.
La marca è uno degli elementi che incidono sul riconoscimento dell‟identità in quanto
rappresenta le connotazioni specifiche di un territorio. Essa è caratterizzata da un nome,
da un logo e da uno claim che identificano il prodotto turistico. La marca ha lo scopo di
simboleggiare in modo sintetico e continuativo l'immagine del prodotto presso i clienti;
costituisce il presupposto per una politica di differenziazione per le sue capacità di
evocare univocamente le qualità reali del prodotto e i valori psicologici ad esso assegnati
dal consumatore.
Il logo è una particolare espressione grafica che identifica il nome di una destinazione con
un simbolo, un disegno, un colore o un tipo di iscrizione caratteristici.
Il claim è una parola o una frase facile da ricordare, usata per attirare l‟attenzione o per
trasmettere l‟idea che si vuole dare della destinazione. Deve rappresentare in modo
realistico la destinazione, in quanto è percepito dai turisti come una promessa di
autenticità e di affidabilità.
Infine non bisogna sottovalutare l‟importanza di un piano di comunicazione quale
strumento per veicolare in modo corretto i valori propri della marca e conferire alla
destinazione un posizionamento ad essa conforme.
Sanremo, nonostante sia una destinazione con un brand molto noto, soffre il confronto
con la concorrenza, per questo dovrebbe ridefinire la sua immagine attraverso una politica
di Corporate Identity.
La città non ha un‟immagine coerente con la propria offerta turistica attuale perché la
marca Sanremo, essendo fortemente legata ad un‟idea elitaria ed obsoleta della
destinazione e troppo spesso identificata con il Festival della Canzone Italiana, non
rappresenta il territorio.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
111
Bisogna considerare che l‟identità di una destinazione è sottoposta a cambiamenti nel
tempo, per questo Sanremo avrebbe bisogno di maggiore flessibilità per affrontare nuove
strategie che possano rendere l‟immagine della destinazione competitiva sul mercato
turistico e coerente con l‟offerta turistica attuale. Quindi sarebbe utile la creazione di un
logo unico e di uno claim che coinvolgano gli attori locali e permettano una comunicazione
non contraddittoria della destinazione, in modo che tutti i messaggi commerciali siano in
sinergia e coerenti tra di loro.
L‟idea fondamentale alla base di una politica di Corporate Identity è che non si deve
considerare soltanto la situazione attuale, ma anche l‟obiettivo che si intende raggiungere.
La funzione degli enti preposti alla programmazione e promozione turistica nel caso di
Sanremo dovrebbe proprio essere quella di accertarsi che la comunicazione rifletta quello
che la destinazione offre e i relativi obiettivi in modo costante e positivo. Per questo è
necessario che la gestione della Corporate Identity si basi su un piano strategico di
comunicazione e su di una politica di identità che non dovrebbe trasmettere ciò che la
destinazione non è, per non correre il rischio di un posizionamento incorretto nel mercato
turistico.
La comunicazione deve mirare al rafforzamento dell‟immagine della marca attraverso
azioni coerenti curate dall‟ente turistico e condivise da tutta la comunità. L‟integrità
dell‟identità della destinazione può essere, infatti, insidiata se l‟uso di altre strategie non è
controllato, per questo è importante creare una forte unità e collaborazione fra il settore
pubblico e quello privato. A questo riguardo, nel caso di Sanremo, la comunicazione non
dovrebbe avvenire solo verso l‟esterno, ma anche verso l‟interno.
Infine è importante ricordare che, data la sua complessità, una politica di Corporate
Identity
necessità
di
una
progettazione
a
lungo
termine,
dell‟appoggio
totale
dell‟amministrazione e della partecipazione attiva degli operatori locali.
Nelle prossime sezioni si prevede di fornire delle linee guida per la pianificazione e
l‟attuazione di un piano di marketing e comunicazione, indispensabili all‟interno di questo
più ampio progetto di Corporate identity.
4.6. Implicazioni di marketing e comunicazione
Grazie all‟analisi svolta, il gruppo di ricerca ha individuato come fattori critici di Sanremo la
carenza di prodotti distintivi per la destinazione e la conseguente mancata individuazione
dei segmenti di mercato sui quali puntare e a cui rivolgere un‟informazione coerente.
112
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
In questo paragrafo verranno indicati gli strumenti più opportuni per l‟ideazione e la
concretizzazione di un piano marketing e comunicazione, senza tuttavia prendere in
considerazione la parte relativa al budget da prevedere e alla tempistica strettamente
connessa.
Il progetto prevede sei fasi principali:
1. L‟analisi delle criticità attuali prende in considerazione il contesto in cui si opera
evidenziando i punti deboli del prodotto Sanremo e le problematiche in merito alla
sua comunicazione
2. La definizione degli obiettivi stabilisce quali siano le priorità per un riposizionamento
della destinazione
3. L‟ analisi del Target è fondamentale per effettuare preliminarmente un‟operazione
di segmentazione del mercato
4. Le proposte implicano l‟analisi, l‟individuazione e la scelta di alcune attività pratiche
da svolgere
5. L‟attuazione del piano è il risultato delle fasi precedenti
6. La valutazione, il monitoraggio e il controllo sono utili alla destinazione per
verificare che gli obiettivi prefissati siano stati raggiunti
I principi che dovrebbero guidare ogni attività di marketing e comunicazione sono la
gradualità, la coerenza, l‟integrazione, la programmazione, l‟accessibilità e la qualità.
La gradualità implica un percorso lento di trasformazione culturale verso il miglioramento e
l‟implementazione continua di un prodotto distintivo e degli strumenti di comunicazione
che permettano la razionalizzazione delle risorse professionali ed economiche.
Con coerenza si intende l‟ideazione di un‟offerta integrata ma distintiva e l‟insieme di
messaggi e informazioni che trasmettano un‟immagine unitaria, sia all‟interno che
all‟esterno della destinazione, e che creino un‟identità condivisa e facilmente riconoscibile.
Tutte le attività di marketing e comunicazione devono essere poi coordinate tra loro per
garantire un‟integrazione di base della strategia e programmate predefinendo forme,
mezzi e contenuti in relazione agli obiettivi prefissati.
Qualunque prodotto deve, infine, essere comunicato in modo semplice e chiaro utilizzando
linguaggi, contenuti e canali che consentano la massima trasparenza e che accrescano la
qualità sia dei servizi turistici, sia della vita dei cittadini sanremesi.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
113
4.6.1. Criticità e analisi della situazione
Creare un prodotto specifico che distingua Sanremo da una destinazione qualsiasi e
migliorare l‟immagine della città possono essere obiettivi raggiungibili se diventano priorità
condivise da tutti. Questo è il primo passo per la creazione di una Corporate Identity.
La mancanza di un piano di marketing e comunicazione a sostegno dell‟offerta turistica
della destinazione è uno dei fattori critici prioritari da affrontare e porta gli attori locali a
porsi alcune domande fondamentali:
Qual è l‟attuale posizionamento di Sanremo sul mercato?
Esistono a Sanremo prodotti distintivi? Quali sono?
Sanremo è considerata località balneare? D‟élite? Ha una sua specificità oppure
può proporre e puntare su un‟offerta più completa?
È stato individuato un target specifico?
Sono state scelte le linee guida per la creazione di un logo, primo passo per
un‟uniformità di immagine?
Qual è l‟immagine della destinazione che si vuole trasmettere?
4.6.2. Obiettivi
L‟obiettivo principale di un piano strategico di marketing e comunicazione va al di là
dell‟oggetto specifico di questa ricerca. In questo senso non si vuole proporre Sanremo
come destinazione unicamente specializzata nello sport, ma come destinazione capace di
proporre un‟offerta turistica integrata che punti sulla coesistenza di più prodotti distintivi,
tra cui quello sportivo.
Basandosi quindi su un‟offerta differenziata, su un brand forte, su un‟identità unitaria e su
una comunicazione integrata, l‟obiettivo principale di Sanremo diventa il rafforzamento
della sua immagine in modo da generare nei turisti interesse a visitare la destinazione ed
attrarre così nuovi target.
In quest‟ottica, per dare gradualità e coerenza ad una campagna di marketing e
comunicazione nel settore sportivo, si ritiene opportuno, in una prima fase, puntare su due
o tre sport già organizzati e fruibili, per poi implementare l‟offerta globale integrandola con
le altre attività sportive individuate.
114
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
4.6.3. Individuazione e definizione dei bacini d‟utenza
Il primo passo per un piano di marketing è l‟individuazione dei bacini d‟utenza ai quali
proporre il prodotto sportivo. Questo influisce direttamente anche sulla comunicazione, sia
per la scelta dell‟oggetto da proporre, sia per il canale da preferire, sia per il linguaggio da
utilizzare.
Prima di iniziare a programmare le attività da svolgere, è necessario quindi approfondire
uno studio della segmentazione che dovrà essere effettuato considerando alcune variabili:
geografiche (nazione, regione, città, clima…), demografiche (età, sesso, numero
componenti nucleo familiare, reddito, occupazione, istruzione…), socioculturali (classe
sociale, stile di vita, sport praticati…) e comportamentali rispetto al prodotto (occasioni di
acquisto, grado di utilizzo, grado di conoscenza, atteggiamento verso il prodotto/servizio).
Nello specifico, il modello di turista che sceglie Sanremo per lo sport potrebbe essere
individuato in:
professionisti che vogliono allenarsi tutto l‟anno grazie ad un clima favorevole
appartenenti a federazioni e a scuole di formazione
amatori che praticano sport e attività all‟aria aperta
spettatori di alcuni eventi sportivi ospitati nella città
Il settore professionistico potrebbe coinvolgere squadre provenienti dal nord Europa e dal
nord America, facendo leva sul clima di Sanremo e sulla possibilità conseguente di
praticare attività tutto l‟anno. La stessa linea d‟azione potrebbe essere ulteriormente
sviluppata anche per il settore degli amatori: verosimilmente provenienti dai bacini
d‟utenza limitrofi oppure appassionati che seguono la scia delle grandi manifestazioni
sportive (per esempio chi si va ad allenare sul Poggio della Milano-Sanremo). Una volta
individuate le nazionalità principali ed i Paesi in cui vengono maggiormente praticati gli
sport scelti da Sanremo, si potrebbe avere un‟idea complessiva dei segmenti di questo
mercato (italiano e internazionale) su cui puntare: i professionisti potrebbero essere
praticanti di calcio, tennis, baseball, tiro a volo, equitazione, ciclismo e golf, mentre il
turista sportivo medio (amatore) potrebbe essere rappresentato da singoli o da gruppi dai
30 ai 55 anni, di ceto medio alto (il golf, la vela, il tiro a volo, l‟equitazione, ma anche il
ciclismo, sono sport che richiedono un‟elevata capacità di spesa), provenienti dal nord
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
115
Italia, dal centro-nord Europa (Austria, Svizzera, Germania, Russia) ma anche dai Paesi
dell‟est.
Gli appartenenti alle Federazioni e alle scuole di formazione potrebbero provenire dalla
Liguria stessa e dalle regioni limitrofe. Potrebbero essere organizzati corsi per istruttori ma
anche per giovani, allargando così il target alle famiglie accompagnatrici.
CCGli spettatori, infine, sono appassionati che scelgono Sanremo per seguire le
manifestazioni più famose della località (per esempio la Milano-Sanremo di ciclismo, il
trofeo Topolino di Golf, il campionato italiano di vela d‟altura di classe IMS).
Segmento di
Benefici ricercati
Bacino Geografico
mercato
Professionisti
Periodo e momenti
di visita
Ambiente
Nord Europa
Autunno
Clima
Nord Italia
Inverno
Impianti in condizioni
Primavera
ottimali
Amatori
Ambiente
Nazioni limitrofe
Clima
Regioni limitrofe
Tutto l‟anno
Spirito di
emulazione
Impianti in buone
condizioni
Appartenenti a
Clima
Locali
Week end
federazioni e
Possibilità di
Regioni limitrofe
Settimane
scuole di
partecipare a stage
Ciclo stagionale
formazione
e corsi di formazione
(primavera,autunno)
Impianti in condizioni
ottimali
Spettatori
Divertimento
Italia
Svago
Europa
Occasioni di evento
Tabella 1: Tipologie di target
In seguito all‟individuazione dei target potranno essere definite le linee guida per una
comunicazione esterna.
116
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
La comunicazione del prodotto sportivo, però, non prevede unicamente un‟informazione
rivolta ai turisti, ma anche quella rivolta agli stakeholder locali.
Questa diventa uno strumento fondamentale che consente una diffusa partecipazione di
tutti gli attori coinvolti, motivati da una maggiore possibilità di collaborazione attiva e
condivisione dei progetti e delle iniziative. Questa fase è sicuramente importante per
Sanremo vista la scarsa volontà a collaborare e il diffuso individualismo imprenditoriale,
riscontrati anche attraverso la ricerca effettuata sul campo.
Quindi i principali attori da coinvolgere sono le Istituzioni e gli operatori sportivi, ai quali
sarebbe necessario affiancare le Associazioni di categoria, gli imprenditori locali, nonché i
cittadini.
4.6.4. Alcune proposte
Dopo aver individuato i target su cui puntare, per raggiungere gli obiettivi prefissati, la
destinazione potrà muoversi dal punto di vista operativo, mettendo in atto alcune azioni
pratiche.
Politica di candidature per grandi eventi sportivi
Sanremo ha la notorietà acquisita nel corso degli anni sia in Italia sia all‟estero per poter
candidarsi ad ospitare campionati nazionali, internazionali ed anche mondiali per alcuni
dei suoi sport di punta. Una volta portate ad un livello ottimale strutture ed infrastrutture, la
destinazione può fare leva sul clima favorevole tutto l‟anno e sfruttare questa sua
peculiarità rispetto ad altre località. Campi come quello del tiro a volo e del baseball sono
distintivi in quanto si collocano all‟interno di un panorama molto particolare (sono entrambi
sul mare), e potrebbero avere un appeal esclusivo sugli organizzatori.
Il ciclismo potrebbe sfruttare la notorietà del Poggio su cui si svolge la Milano-Sanremo, la
vela la presenza di due porti attivi e ben attrezzati come Porto Vecchio e Porto Sole che
possono garantire assistenza e qualità, infine il golf è uno dei pochissimi campi aperti tutto
l‟anno in Italia e può contare su particolari caratteristiche tecniche distintive.
Riuscire a far partire o far arrivare a Sanremo una tappa, per esempio del giro d‟Italia di
vela o ciclismo, porterebbe non solo un‟ulteriore visibilità, ma anche un accredito di
professionalità nei confronti dell‟ambiente sportivo.
Candidarsi ad uno o più eventi importanti può diventare, al di là del risultato finale, un
fattore di aggregazione della comunità verso il raggiungimento di un progetto comune, può
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
117
incentivare alcuni importanti investimenti in infrastrutture cittadine ed avere una forte
ricaduta in termini di comunicazione.
Accordi con scuole federali ed associazioni
Individuato come ipotetico target quello delle scuole federali, delle associazioni e dei
circoli sportivi, potrebbero essere sviluppati accordi per offrire a questi turisti tutto ciò che
necessita alla loro visita. Questi accordi sono ritenuti favorevoli sia a livello di immagine,
sia per la destagionalizzazione. Nel primo caso si potrebbe trasmettere l‟immagine di
Sanremo come luogo ideale per allenarsi nel migliore dei modi, nel secondo si potrebbero
organizzare soggiorni settimanali durante i periodi autunnali, invernali o primaverili.
Organizzazione di un ufficio stampa:
Per la comunicazione turistica di una destinazione importante come Sanremo è
necessaria la presenza di un ufficio stampa che si occupi di tutte le informazioni che
raggiungono l‟esterno e l‟interno della località in modo da ottimizzare il rapporto tra
organizzazione e società. Nell‟ambito più specifico del turismo sportivo, potrebbe essere
distinta una task force specializzata in avvenimenti sportivi che si occupi non solo di
comunicazione esterna, ma anche e soprattutto di quella interna.
Per la comunicazione esterna, il primo passo fondamentale è quello di creare data base e
mailing list per selezionare i destinatari delle informazioni e inviare materiale che segua
precisi criteri in riferimento agli obiettivi prefissati. In questo senso, potrebbero essere
individuati due sottogruppi: i giornalisti e i fruitori del prodotto sportivo.
Al primo gruppo appartengono i rappresentanti dei media: giornalisti della carta stampata,
della televisione, e della radio.
Le informazioni andranno pensate a tre livelli principali: quelle per un pubblico
internazionale e di appassionati (puntando soprattutto sulle riviste specializzate ed
enfatizzando le caratteristiche peculiari di Sanremo), quelle per un pubblico nazionale (sia
attraverso le riviste specializzate sia evidenziando le molteplici tipologie di offerta della
destinazione) ed infine quelle per il pubblico locale, mettendo in evidenza occasioni
particolari, eventi o attività che coinvolgano anche cittadini Sanremesi o dei comuni
limitrofi.
Del gruppo dei fruitori, invece, fanno parte tutte le persone appartenenti al mondo dello
sport: le scuole federali, le associazioni e i circoli sportivi, i praticanti. Il gruppo dei fruitori
118
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
così come quei turisti che sceglieranno Sanremo proprio per lo sport sono da contattare
continuamente attraverso l‟invio di aggiornamenti.
L‟importanza dell‟aggiornamento va ricercata nella componente relazionale: attraverso
una semplice mail o una newsletter (un bollettino con periodicità variabile) potranno
essere informati di iniziative e promozioni, sentendosi coinvolti nuovamente ed avvertendo
attenzione nei loro confronti.
Altro compito della task force sportiva dovrebbe essere quello di creare una rete di
comunicazione interna tra tutti gli attori locali coinvolti e le autorità. Attraverso newsletter,
report, organizzazione di incontri e rassegne stampa periodiche che mettano in evidenza
punti forti da valorizzare e punti deboli da superare, gli stakeholder vengono coinvolti e
resi partecipi delle attività creando una relazione diretta che potrebbe andare a sopperire i
problemi di individualismo rilevati.
L‟ufficio stampa, infine, dovrebbe occuparsi della giusta canalizzazione delle informazioni.
Il Festival della Canzone Italiana, per esempio, è sicuramente un ottimo palcoscenico e
potrebbero essere organizzati servizi o cartoline televisive che illustrino la città e le attività
sportive da praticare durante tutto l‟anno, facendo per esempio leva sul fatto che tra
febbraio e marzo, periodo in cui si svolge la trasmissione, a Sanremo sono praticabili
numerosi sport grazie al clima favorevole. Inoltre sarebbe importante la presenza di servizi
sulla destinazione in trasmissioni televisive dedicate, come quelle specializzate sui viaggi,
sulla natura, sulla cultura e sulle tipicità dei luoghi.
Eventi
L‟importanza degli eventi sportivi per Sanremo è stata già più volte sottolineata durante
tutto il corso dello studio. In questa sede risulta importante porre l‟attenzione su due azioni
strategiche: la prima riguarda la razionalizzazione del calendario degli eventi, la seconda
l‟utilizzo di eventi di notevole richiamo come trampolini di lancio per le campagne
promozionali e di comunicazione.
Una destinazione come Sanremo, con un brand forte ma confuso e contraddittorio, sede
di manifestazioni come la Milano-Sanremo e il Festival della Canzone Italiana, ha bisogno
di un‟ottimizzazione del calendario eventi in modo tale da poter spalmare gli effetti benefici
durante tutto l‟anno ed evitare inutili e controproducenti accavallamenti. La scelta di nuovi
eventi e la politica di candidatura, che verrà discussa in seguito, dovrebbe essere motivata
dagli obiettivi posti nel piano di marketing strategico e nella politica di Corporate identity. È
tuttavia possibile prevedere, con i dovuti accorgimenti, una strategia che porti a Sanremo
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
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eventi più particolari, anche di nicchia, ma dall‟alto contenuto spettacolare. Questa azione
di differenziazione, attuata con successo anche dalla destinazione St. Moritz, potrebbe
portare ad intercettare target più giovani e contribuire notevolmente a imprimere nuova
forza alla marca Sanremo.
La seconda azione, come anticipato, condurrebbe a concentrare gli sforzi di lancio della
nuova stagione estiva, per esempio, in concomitanza con il Festival della Canzone,
utilizzando efficacemente tutto il potere mediatico e comunicativo dell‟evento e
concentrando gli sforzi della campagna di comunicazione e promozione proprio durante il
periodo di massima visibilità della città. Azioni simili potrebbero essere attuate durante la
Milano-Sanremo, evento che raccoglie l‟attenzione dei media da tutta Europa. Certamente
tali azioni non potranno essere improvvisate nei due mesi precedenti l‟evento, ma
richiedono una programmazione particolarmente attenta almeno di anno in anno.
Fiere di settore
Partecipare ad alcune delle fiere di settore più importanti può diventare occasione
privilegiata di incontro e contatto tra operatori di settore e appassionati. Potrebbero essere
individuate soltanto quelle principali e quelle specializzate in ambito sportivo (per esempio
la BTS di Montecatini Terme del 21-23 ottobre 2005). La partecipazione alle fiere, però,
necessita di materiale informativo strutturato, ben organizzato e di livello. È quindi
necessaria la creazione di brochure e folder che facciano leva sulla corporate identity di
Sanremo e sulla possibilità di un‟offerta integrata sempre ad alto livello durante tutto
l‟anno.
Convegni sportivi
Una politica di candidatura potrebbe essere effettuata anche, per esempio, con le
Università. Questa volta non per ospitare tornei o campionati, bensì per diventare sede di
convegni specializzati nello sport ed in tutte le discipline che ne fanno parte (per esempio
la Facoltà di Scienze Motorie dell‟Università di Bologna ha organizzato, non solo nella
sede principale, convegni sul rapporto tra sport e alimentazione, fisiologia, antropometria,
diritto, pedagogia, igiene, medicina, organizzazione, psicologia).
La presenza di congressi, e quindi di studiosi e docenti universitari, avvalorerebbe
l‟immagine di Sanremo come località sportiva in cui allenarsi e in cui trovare un nuovo
punto di riferimento per professionisti e amatori.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Road show
Una volta individuati i principali bacini d‟utenza, potrebbero essere preparati alcuni dvd di
presentazione della destinazione per far conoscere alle principali federazioni, alle
associazioni e ai circoli le peculiarità di Sanremo e le possibilità che offre.
Educational e testimonial
Ogni disciplina potrebbe individuare un proprio testimonial che presenti i vantaggi di un
allenamento a Sanremo nelle nazioni in cui lo sport di cui è promotore è maggiormente
praticato.
Vela
Sulla scia della popolarità accresciuta grazie ai successi di Luna Rossa, il Comune
potrebbe pensare alla sponsorizzazione di un equipaggio in modo da valorizzare la
visibilità del marchio Sanremo.
Inoltre potrebbe essere organizzata tra i due porti ed alcuni spazi adibiti ad hoc, una
manifestazione parallela al Salone Nautico di Genova, ma proponendo in tal caso una
marcata specializzazione nella vela e lasciando, invece, al capoluogo ligure il mondo più
legato allo yachting.
Potrebbero poi essere organizzate regate come quella che si svolge a Viareggio (La
regata dei cetacei) ed individuare un percorso che rientri nella zona del santuario dei
cetacei, zona caratteristica e distintiva di Sanremo. Oppure si potrebbe pensare di
prendere accordi con gli organizzatori della gara che si svolge in Versilia per
programmarla in giornate, periodi e tappe diverse, una in Toscana ed una in Liguria.
Ciclismo
Il ciclismo è lo sport a cui immediatamente si associa il nome della destinazione, e proprio
la strada che fa da sfondo alla Milano-Sanremo andrebbe valorizzata nel migliore dei modi
per permettere anche ai professionisti ed agli amatori di allenarsi e gareggiare sul Poggio.
Potrebbe essere chiusa per una parte della giornata (riservando al traffico normale il ramo
occidentale verso Sanremo) e potrebbe essere inserito un cronometro che permetta
gratuitamente e in modo semplice di calcolare il tempo che i ciclisti impiegano per quel
tratto di percorso così da potersi virtualmente confrontare con i grandi campioni del
ciclismo.
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Inoltre, per implementare il turismo della nostalgia, potrebbe essere organizzata una
mostra fotografica permanente che mostri le migliori immagini della gara.
Mountain bike
La ricerca sul campo ha evidenziato la mancanza di materiale informativo e organizzativo
per quanto riguarda la pratica della mountain bike. Il primo passo da intraprendere è la
creazione di percorsi mappati, con una segnaletica adeguata, e di brochure e depliant in
cui trovare tutte le indicazioni e le strade da percorrere.
Golf
Il golf è uno degli sport che potrebbe maggiormente sfruttare le opportunità che nascono
dalle combinate con altre attività. Esistono già accordi con lo Yacht Club per la vela e si
potrebbero stimolare collaborazioni anche con le località sciistiche più vicine (per esempio
con Limone Piemonte). Inoltre, questo tipo di accordi, potrebbe essere utile per la
destagionalizzazione, approfittando dell‟apertura del campo da golf anche nei periodi
invernali.
Equitazione
Oltre ai percorsi per la mountain bike e per il trekking, sarebbe importante la creazione di
tragitti specializzati da percorrere a cavallo. Questa potrebbe essere un‟ulteriore attrazione
per promuovere settimane ecologiche soprattutto per le scolaresche.
4.6.5. Attuazione della campagna di marketing e comunicazione
Si tratta delle azioni operative programmate, organizzate e promosse dalla destinazione
stessa. Le strategie potranno essere stabilite fissando i periodi di operatività e gli obiettivi
di breve, medio e lungo termine. Le esigenze del turista dovranno essere soddisfatte
tenendo conto di ogni stadio della sua vacanza (dal periodo prima di partire all‟arrivo, dal
soggiorno alla partenza, ai ricordi).
4.6.6. Valutazione, monitoraggio e controllo
Una volta chiari gli obiettivi, la destinazione dovrà verificare che questi siano stati raggiunti
attraverso la valutazione, il monitoraggio e il controllo.
122
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
La prima è un accertamento periodico del piano effettuato che fornisce una valutazione
completa attraverso una nuova ricerca di marketing.
Il monitoraggio, invece, è una misurazione sistematica e continua della performance che
paragona i risultati effettivi rispetto agli obiettivi generali e li traduce in traguardi giornalieri,
settimanali e mensili. Questo permette, quindi, che le lacune ed i problemi siano individuati
per tempo e che vengano indicate le azioni correttive in tempi utili.
Il controllo, infine, è l‟attività tattica portata avanti per colmare le lacune tra la performance
effettiva e i traguardi identificati dal monitoraggio. Per avere effetto, il controllo può
richiedere azioni di emergenza pre-programmate e l‟accesso ad un budget di emergenza
destinato a queste eventualità.
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4.7. Portale e Destination Management System
Nell‟ambito della politica strategica di riorganizzazione del sistema turistico di Sanremo e
dello sviluppo di strumenti innovativi di destination marketing, inseriti nel più ampio
progetto per lo sviluppo di una Corporate Identiy della destinazione, un ruolo di primo
piano per la città ligure dovrebbe essere ricoperto dall‟investimento in Information e
Communication Technology (ICT).
Lo sviluppo delle ICT applicate alla destinazione turistica produce numerosi vantaggi, sia
in termini quantitativi, rafforzando le opportunità di contatto con il mercato potenziale, sia
in termini qualitativi, garantendo una gamma completa di informazioni, permettendo di
offrire prodotti personalizzabili e stabilendo una relazione duratura con il turista.
Numerose sono anche le possibilità offerte dalle ICT sotto il profilo interno e gestionale, tra
queste risultano fondamentali la possibilità di raggiungere un grado di efficienza maggiore
e un potere di mercato più ampio e la possibilità di porsi come fattore di condivisione tra i
vari attori verso un progetto comune.
L‟elevata frammentazione dei vari stakeholder sul territorio di Sanremo e le carenze
riscontrate negli investimenti in tecnologie informatiche nel comparto turistico rendono
necessario porre le basi per la creazione di un progetto di Destination Management
System (DMS).
I tre siti principali che propongono e promuovono la destinazione Sanremo sono:
www.sanremopromotion.com, www.sanremoguide.it, www.rivieradeifiori.org. I siti non
sono in grado di trasmettere una chiara identità della destinazione (forse il sito dell‟APT
riviera di fiori, avendo scopi promozionali, raggiunge questo obiettivo), sono ricchi di
contenuti, ma non facilmente accessibili e navigabili dall‟utente e le pagine non sono
sempre aggiornate a causa di una mancanza di effettivo coinvolgimento dei singoli
stakeholder . Ne risulta che l‟offerta turistica della destinazione appare disgregata e non
completa anche a causa della mancanza di una chiara strategia di web marketing.
È difficile fornire una definizione univoca di un DMS, ma si può osservare come esso si
configuri come un sistema informativo integrato di una destinazione dove le informazioni
riguardanti le attrattive turistiche ed i servizi offerti vengono convogliati in un data-base per
poi essere rese disponibili per promozione e commercializzazione su un portale Web
(Martini, 2005). L‟updating delle informazioni presuppone una rete alla quale hanno
accesso in maniera riservata gli operatori che possono inserire e modificare in tempo reale
i dati relativi all‟offerta di servizi.
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Progettare un DMS significa quindi concentrarsi tanto sulla tecnologia quanto sulla
struttura organizzativa.
I rapidi cambiamenti del ICT, con cui il settore turistico continuamente si confronta,
presuppongono lo sviluppo di un portale all‟avanguardia per la città di Sanremo. Questo
dovrebbe rispondere a canoni estetici accattivanti e gradevoli senza compromettere la
semplicità e l‟immediatezza nella navigazione. Particolare importanza dovrebbe essere
data anche al grado di interattività con gli utenti, all‟aggiornamento costante dei dati e alla
gestione dei rapporti con la clientela che utilizza il web come strumento di scelta e/o
acquisto.
Dal punto di vista dell‟organizzazione e del coordinamento vanno considerati
principalmente gli aspetti riguardanti la cultura imprenditoriale e la predisposizione alla
cooperazione degli operatori locali. Non può essere trascurato, infatti, il loro grado di
dimestichezza verso gli strumenti informatici, la volontà di cooperare in un lavoro di team
investendo in obiettivi comuni e modificando, dove nasca la necessità, anche le singole
modalità di erogazione dell‟offerta di servizi ai clienti. La gestione di un portale internet,
che si appoggia su un solido DMS, è portata avanti durante tutta la fase operativa e
richiede un‟attività di coordinamento degli attori che va attivata nella fase iniziale di
progettazione, dove è necessario chiarire anche le modalità di partecipazione e
finanziamento.
È chiaro quindi che un progetto che preveda la creazione di un DMS, finalizzato alla
messa in rete di un portale turistico, pone per la città ed il territorio del Comune di
Sanremo delle priorità che riguardano principalmente le politiche volte a favorire
l‟adesione e la condivisione ad un tale tipo di progetto, nonché la diffusione tra gli
operatori di competenze tecnologiche specifiche di base.
Un altro elemento cruciale verso lo sviluppo di un sistema complesso come un DMS, in
una destinazione come Sanremo, è la scelta della strategia di Marketing da attuare on
line. Le domande che i responsabili dovrebbero porsi sono:
Che tipo di obiettivi di web marketing si vogliono raggiungere?
Quali sono le informazioni che si vogliono divulgare? A che livello di
approfondimento?
Che grado di complessità gestionale si vuole affrontare con il portale?
Che ruolo deve avere l‟ente di promozione territoriale pubblico?
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
125
È prevista la possibilità di vendere on line alcuni servizi o prodotti? Che importanza
deve ricoprire l‟e-commerce?
Vista la specificità della destinazione Sanremo, sarebbe auspicabile che l„ideazione e la
gestione del portale partisse da un Ente abbastanza snello e burocraticamente leggero
come Sanremo Promotion S.p.A. La società per azione a maggioranza di capitale pubblico
potrebbe porsi come soggetto coordinatore del sistema DMS, garantendo da un lato
l‟autonomia degli operatori locali, ma al tempo stesso richiedendo loro notevoli sforzi di
integrazione e condivisione verso un progetto di destination management più generale
inquadrato in un orizzonte di medio-lungo periodo.
Lo
sviluppo
di
un
DMS
per
Sanremo
è
difatti
un
progetto
che
consente
un‟implementazione graduale dal punto di vista tecnologico permettendo di aggiungere
gradualmente componenti e strumenti più complessi La scelta dell‟e-commerce, per
esempio, dovrà essere dettata proprio dal grado di interazione creatosi tra i diversi
stakeholder e dalla volontà di rendere disponibile parte della capacità ricettiva on line.
È anche importante dotarsi di strumenti e meccanismi in grado di misurare l‟efficacia sia
degli accessi e delle modalità di utilizzo del portale (attraverso statistiche di accesso), sia
delle singole componenti tecnologiche (catalogo ricettività, brochure scaricabile, richiesta
informazioni). Questo faciliterebbe di molto il processo di valutazione del ritorno di
investimento in ICT e la pianificazione degli sviluppi futuri.
Tra i benefici di marketing, che un tale portale avrebbe la capacità di portare sul territorio,
si individuano:
La possibilità di allargare dal punto di vista geografico il bacino di utenza e
impattare sulle modalità di scelta del settore fai da te
la capacità di fornire informazioni dettagliate, aggiornate e complete senza
l‟eccessivo uso di collegamenti esterni al sito
l‟opportunità di ridurre i costi di contatto con i clienti, ottimizzando al massimo l‟uso
della posta elettronica
la possibilità di generare importanti azioni di web-advertising e co-marketing
la possibilità di disporre di un data-base di clienti, importante per creare canali
personalizzati con essi e gestire gli ospiti fidelizzati attraverso opportune azioni di
customer relationship marketing (CRM).
126
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
L‟efficienza di un sistema DMS a Sanremo potrebbe venire ostacolata da alcuni elementi
di criticità che si riscontrano anche in altri casi. Tra questi vanno segnalati:
la carenza di fondi per il sostegno nel tempo dell‟iniziativa
la cattiva gestione delle dinamiche interne tra gli stakeholder coinvolti
la difficoltà da parte degli stakeholder di attribuire una valenza strategica al sistema
e riconoscere i conseguenti benefici generati
il fatto di non essersi posti degli obiettivi precisi per il progetto e non aver chiarito le
modalità di adesione e finanziamento.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
127
4.8. Due potenzialità da sviluppare
4.8.1. La Pigna
La Pigna, o Sanremo Vecchia, è una cittadella fortificata, abbarbicata sulla collina, fondata
intorno all‟anno Mille nel centro della città. Fino al Cinquecento è stata continuamente
ampliata e rinforzata per difenderla dalle aggressioni dei pirati.
La Pigna rappresenta quindi il cuore della città, il nucleo da cui è partita l‟espansione
dell‟odierna Sanremo. Per questo, per motivi storici e culturali, a molti sembra essere il
giusto punto di partenza per un rilancio economico-turistico-sociale della città.
Il nome di questo borgo medievale, il cui centro storico abitato è il più grande in Liguria
dopo quello di Genova, deriva dal suo essere raccolto intorno alla collina come le squame
di una pigna, quindi dalla sua configurazione fatta ad anelli concentrici.
Grazie alle sue particolarità, Sanremo vecchia potrebbe proporsi come location privilegiata
per produzioni cinematografiche e televisive.
Dal dopoguerra ad oggi, La Pigna ha subito un lento e progressivo degrado; la scarsa
qualità dei servizi ha reso disagiate le condizioni di vita dei residenti, comportando di
conseguenza una diminuzione del valore immobiliare delle abitazioni. Al diminuire del
valore delle case, e quindi dei canoni d‟affitto, è seguito un insediamento di famiglie con
redditi medio-bassi, portando così l‟opinione pubblica a considerare l‟area una zona
socialmente ai margini.
Alcuni tentativi di recupero sono stati intrapresi dalle passate amministrazioni, ma la
mancanza di un progetto integrato ed unitario ha reso poco visibili gli interventi.
Pur non essendo tenuto molto in considerazione dal punto di vista turistico, questo
particolare e silenzioso quartiere medievale, fatto di case antiche sostenute da contrafforti,
vicoli stretti, passaggi coperti, silenziose piazzette, scalinate ed archi, a pochi passi dal
centro, può rivelarsi un‟importante attrazione per il turismo della città, dato che già adesso
è meta di visite guidate.
Non adatta al turismo di massa, dato che un eccessivo carico antropico farebbe diminuire
il valore dell‟esperienza dei visitatori alla ricerca di spazi silenziosi e suggestivi, questa
parte antica della città, potrebbe favorire la nascita di circoli artistici, imitando il vicino
borgo di Bussana Vecchia, dando impulso allo sviluppo di un turismo culturale.
128
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4.8.2. Il Whale Watching
Il Whale Watching consiste nell‟avvistamento, avvicinamento ed osservazione dei cetacei
nel loro ambiente naturale. Come attività turistica nasce negli anni Cinquanta sulle coste
californiane. Si sviluppa come segmento del turismo naturalistico fino a rappresentare un
boom negli anni Ottanta. Nel 1998, 492 località e 87 Paesi posseggono un‟offerta di
Whale Watching. Le escursioni, effettuate su diversi mezzi, sia per poche persone che per
più di cento, possono durare da alcune ore fino ad una o due settimane.
Mentre in Paesi quali USA, Australia e Nuova Zelanda quest‟attività è largamente diffusa,
in Europa rappresenta un fenomeno relativamente nuovo, ma in continua crescita. La
percentuale di Whale Watcher europei sul totale mondiale era del 5% nel 1991, del 12%
nel 1994, del 16% nel 1998 (Hoyt, 2001). Simili forme di turismo alternativo naturalistico
dovrebbero costituire nei prossimi anni un‟importante fonte per il turismo in Europa (EU,
2000).
Figura 1: Sviluppo del Whale Watching in Europa (1991-1998)
Fonte: Hoyt, 1992, 1995, 2001
Il grafico sullo sviluppo del Whale Watching in Europa mostra (linea contrassegnata dal
cerchio) come i Paesi che offrivano escursioni specifiche siano passati dal 1991 al 1998
da 13 a 19. Il numero di Whale Watcher (linea contrassegnata dal rombo) è invece salito
da 199.000 a 1.400.000 unità con un 15% di incremento annuo. Da notare anche
l‟incremento della spesa diretta (linea contrassegnata dal quadrato) e di quella totale (linea
contrassegnata dal triangolo). Quest‟ultima, nel 1998 pari a 108 milioni di dollari,
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comprende anche attività quali ristorazione, soggiorno, viaggio, abbigliamento speciale,
souvenir.
Il Santuario dei Cetacei
La Liguria rientra pienamente all‟interno dell‟area del Santuario Internazionale per la
Tutela dei Cetacei, un'ampia area di mare che si estende per circa 96.000 kmq di fronte
alle coste di Toscana, Liguria, Corsica e Provenza. La sua istituzione si deve a Italia,
Francia e Principato di Monaco, i quali nel 1993 siglarono il primo accordo per un progetto
di protezione, salvaguardia e promozione della conoscenza dei mammiferi marini nel
bacino corso-italo-provenzale. L'accordo definitivo per la sua nascita è però del 1999, del
2001 è la ratifica da parte dell'Italia. Il progetto prevede anche una serie di attività
collegate, come la lotta all‟inquinamento, la regolamentazione delle attività nautiche, di
pesca e commercializzazione dei cetacei, di Whale Watching e le campagne di
sensibilizzazione.
Ad occuparsi di Whale Watching in Liguria sono in particolare due operatori della Riviera
dei Fiori: Bluwest (Imperia) e Sanremo Navigazione (Sanremo). In anni di attività sono
stati centinaia gli avvistamenti di cetacei, i quali stazionano nell‟area del Santuario per la
ricchezza di cibo delle acque. Anche il WWF Liguria si occupa di Whale Watching e, per
valorizzare e far conoscere questa attività, ha avviato da alcuni anni una collaborazione
con la Cooperativa Battellieri del Porto di Genova.
L‟operatore Bluwest è sicuramente uno dei più noti e non solo a livello locale. Conta quasi
500 uscite e 900 avvistamenti, quasi due per ogni escursione. Il fondatore e presidente è
l‟ideatore del Whale Watching italiano. La flotta è composta da tre motonavi; ha porti
d‟imbarco a Porto Maurizio, Andora e Finale Ligure. Per il Whale Watcher viene offerta
l‟escursione classica nel cuore del Santuario, proposta per la prima volta in Italia nel 1996.
Tra la clientela tante sono anche le scolaresche.
A Sanremo invece, ad occuparsi di Whale Watching è principalmente la società Sanremo
Navigazione. Le escursioni, da giugno a settembre per tre giorni a settimana, partono da
Porto Vecchio con la motonave Diana II che ha una capienza di 310 persone in acque
nazionali e 200 in acque internazionali. Nel 2004 il Comune di Sanremo ha offerto delle
gratuità ai gruppi che pernottavano a Sanremo per almeno tre notti.
Sanremo, trovandosi all‟interno dell‟area del Santuario, dovrebbe sfruttare le potenzialità
offerte dalla location per avviare dei progetti di sviluppo nel campo dell‟osservazione dei
cetacei. La città ha due porti dai quali, con degli accorgimenti ed ammodernamenti
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Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
strutturali come avvenuto per la vicina Andora, potrebbero partire più frequenti escursioni.
Una volta resa appetibile come porto d‟imbarco, potrebbe anche rientrare all‟interno di
programmi di altri operatori quali anche Bluwest della vicina Imperia.
Volendo puntare sull‟offerta locale già esistente, si dovrebbero valutare limiti e potenzialità
della motonave, valutando anche un investimento per il futuro con un potenziamento della
flotta, possibilmente accedendo a finanziamenti privati o individuabili nel settore pubblico
in particolare nell‟ambito della ricerca scientifica.
Un‟ulteriore strada, più azzardata, sarebbe quella di rendere l‟offerta di Sanremo distintiva,
puntando sulla sostenibilità e navigando, come propongono alcune associazioni in altre
realtà, a vela. Attualmente, si potrebbe dare più visibilità ed una veste più moderna al
punto informazioni, rendendolo anche più accessibile, identificabile e localizzabile
attraverso un‟adeguata segnaletica in punti strategici della città; si dovrebbe di pari passo
puntare sulla promozione, cercando di individuare dei target per capire su quali mercati
muoversi. Il mercato tedesco è ad esempio un mercato attraente, molto interessato al
fenomeno Whale Watching. In questo caso si potrebbe sfruttare la grossa potenzialità che
offre in ambito tedesco la marca Blumen Riviera (Riviera dei Fiori). In seguito, sarebbe
interessante offrire anche dei pacchetti specifici per le scuole, curando l‟aspetto didattico
delle escursioni. Le gite d‟istruzione basate sull‟osservazione dei cetacei e coadiuvate da
esperti rappresentano un'opportunità per avvicinarsi a questo ambiente, di solito riservato
ai ricercatori, ed una possibilità per trasmettere ai giovani concetti ad alto valore
educativo, di rispetto e tutela dell‟ambiente.
Inoltre, lo sviluppo dell‟ecoturismo (whalewatching e seawatching) dà grandi vantaggi
anche dal punto di vista economico. Secondo “Whale Watching 2000: Worldwide Tourism
Numbers, Expenditures, and Expanding Socioeconomic Benefits”, uno studio realizzato da
Erich Hoyt, un esperto del settore, l‟osservazione in natura di balene, delfini e focene
comporta ogni anno a livello mondiale un giro di affari di più di 1 miliardo di euro che
coinvolge oltre 9 milioni di partecipanti in circa 87 paesi. Il Whale Watching è un‟attività
molto importante. per l‟economia di località quali Dingle (Irlanda), Husavik (Islanda),
Andenes (Norvegia), per l‟ovest della Scozia, Gibilterra, Canarie e Azzorre. Anche
Sanremo ha le potenzialità per trasformarsi in una destinazione dove simili attività
potrebbero ulteriormente svilupparsi. A trarne beneficio sarebbero non sono solo gli
operatori direttamente legati alle escursioni, ma anche un indotto non irrilevante, in
particolare ristoranti, hotel, negozi di souvenir, quindi con benefici per la comunità locale e
la destinazione in generale.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
131
Conclusioni
Lo studio condotto sulla destinazione Sanremo ha evidenziato una carenza di
cooperazione tra gli operatori locali, per lo più impegnati a portare avanti iniziative proprie,
ed ha fatto emergere la necessità di accentrare il coordinamento in un organo di metamanagement in grado di porsi quale figura di riferimento per l‟attivazione di politiche di
sviluppo turistico integrato che superino lo spontaneismo imprenditoriale che ad oggi
caratterizza, nello specifico, l‟offerta turistica sportiva della città.
Le caratteristiche e la natura giuridica proprie di Sanremo Promotion, soggetto di recente
costituzione, portano a ritenere che proprio questo Ente sia chiamato a ricoprire una
funzione di indirizzo.
Un‟iniziativa basilare e di fondamentale importanza per una corretta ed efficace
impostazione di un percorso evolutivo nel settore turistico di cui l‟Ente dovrebbe farsi
carico consiste nella creazione e nello sviluppo della Corporate Identity della destinazione.
Un intervento di questo tipo consentirebbe di generare la condivisione circa i progetti
necessaria alla città per rendersi identificabile all‟interno del mercato turistico
rafforzandone l‟immagine, che tuttora gode di grande notorietà, e in parte modificandone
la percezione esterna. Tale strategia si deve poi sintetizzare nella creazione di un logo e
nell‟ideazione di un claim in grado di comunicare ed agire sulla componente di valori
percepiti evocati dalla marca Sanremo.
Come evidenziato nell‟ultima parte del lavoro, un orientamento di questo tipo origina delle
implicazioni di marketing e di comunicazione che non possono prescindere dall‟obiettivo
globale stabilito.
Gli strumenti propri di queste due discipline si vanno quindi ad inserire all‟interno del
processo evolutivo e necessitano di essere attentamente calibrati in funzione dei risultati
che si vogliono ottenere.
Per Sanremo, quindi, definito ciò che vuole rappresentare all‟interno dello scenario
competitivo, risulta necessario concepire un piano di marketing e comunicazione che
copra un arco temporale di medio periodo capace di concentrare gli sforzi verso un
risultato chiaro e condiviso.
La creazione di un portale web, a cui si è dedicato spazio nell‟ultimo capitolo, si potrebbe
rivelare una prima interessante opportunità e, se ben gestito, uno strumento in grado di
porsi nella posizione di gregario virtuale per l‟intera destinazione.
132
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Nel trarre le conclusioni di una ricerca spesso si incorre nel rischio di proporre mere sintesi
di dati e considerazioni emerse dal lavoro svolto, si rischia di far emergere le criticità
senza apparentemente fornire soluzioni concrete. La ricerca, però, per sua natura, si
concentra su un tema, stimola l‟interesse, il dibattito ed il confronto all‟interno di un
contesto che essa delimita; e proprio qui vanno colte le maggiori potenzialità di questa
attività. Questo strumento, se utilizzato in modo accorto, può fungere da creatore di un
punto di partenza, proporsi come propulsore per l‟inizio di un percorso di sviluppo.
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Sport Tourism Resource Audit
SPORT - TIRO A VOLO
si
Numero
Strutture pubbliche
Strutture
no
inesistente
mediocre
discreto
commenti
x
x
Campo a norma, ottima la posizione (sul mare) ma
necessaria ristrutturazione
x
x
delle attrezzature e della zona circostante per ripulire
dai piattelli, manca quasi completamente quella delle
strutture
Strutture private
Manutenzione
x
x
parcheggi
x
segnaletica
x
x
x
area servita da mezzi
pubblici
Fruibilità
ottimo
1
x
La fermata del bus è abbastanza vicina
x
facile raggiungibilità
stagionale
Apertura
annuale
x
da ottobre a maggio
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
per fasce d'età
stagionali
annuali
per soci
Corsi
principianti
x
avanzati
x
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
I
Affluenza
Clientela
Informazioni
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
stagionale
x
continua
locali
x
turisti
x
reperibilità
informazioni
x
x
materiale informativo
reperibilità
informazioni
Web
possibilità di
prenotazione
possibilità di contatto
x
www.tiroavolosanremo.com
x
x
x
link su portali turistici
noleggio attrezzatura
Negozi
x
vendita attrezzatura
x
assistenza tecnica
x
organizzazione
non in loco (in città)
Gran Prix Riviera dei Fiori, Trofeo Casinò di Sanremo,
Coppa Città di Sanremo.
x
promozione
Eventi
regionali
x
nazionali
x
Campionato italiano al Tripletto
internazionali
patrocinati
Associazioni e
gruppi sportivi
II
Quantità
x
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
SPORT - BASEBALL
si
Numero
Strutture
no
inesistente
mediocre
discreto
1
ottimo
commenti
Campo non a norma, iniziata
ristrutturazione
x
x
x
x
Durante il campionato, fino a
luglio
area servita da mezzi
pubblici
x
x
La fermata del bus è
abbastanza lontana
parcheggi
x
segnaletica
x
Strutture pubbliche
Strutture private
Manutenzione
Fruibilità
x
x
x
facile raggiungibilità
La squadra gareggia nel
campionato A2
stagionale
Apertura
annuale
x
x
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
per fasce d'età
stagionali
annuali
per soci
Corsi
principianti
x
avanzati
x
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
III
Affluenza
stagionale
x
continua
Clientela
locali
x
turisti
Informazioni
x
reperibilità informazioni
x
materiale informativo
x
reperibilità informazioni
Web
x
possibilità di prenotazione
x
possibilità di contatto
x
link su portali turistici
Negozi
noleggio attrezzatura
x
vendita attrezzatura
x
assistenza tecnica
x
organizzazione
Non esiste un sito web della
squadra, né dell'associazione
sportiva
x
Campionato Baseball italiano di
A2
promozione
Eventi
regionali
x
nazionali
x
internazionali
patrocinati
Associazioni e gruppi
sportivi
IV
2
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Sanremese softball, Sanremo
B. C.
SPORT - CALCIO
si
Strutture
no
inesistente
mediocre
Numero
1
Strutture pubbliche
x
x
Manutenzione
x
x
area servita da mezzi
pubblici
x
parcheggi
x
segnaletica
x
discreto
ottimo
commenti
stadio comunale
Strutture private
Fruibilità
facile raggiungibilità
x
pochi parcheggi
x
stagionale
Apertura
annuale
x
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
x
x
per fasce d'età
stagionali
annuali
per soci
Corsi
Affluenza
principianti
x
avanzati
x
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
stagionale
x
continua
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
V
Clientela
Informazioni
locali
x
turisti
x
x
reperibilità informazioni
x
materiale informativo
reperibilità informazioni
Web
x
possibilità di
prenotazione
possibilità di contatto
x
x
noleggio attrezzatura
vendita attrezzatura
x
x
link su portali turistici
Negozi
x
x
x
vendita in centro città
assistenza tecnica
organizzazione
Eventi
x
promozione
x
regionali
x
nazionali
x
x
internazionali
patrocinati
Associazioni e
gruppi sportivi
VI
x
1
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
SPORT - EQUITAZIONE
si
Strutture
Numero
1
Strutture pubbliche
X
inesistente
mediocre
discreto
X
Strutture private
x
Manutenzione
Fruibilità
no
commenti
in gestione dal Comune
x
poco curato
area servita da mezzi
pubblici
x
parcheggi
x
segnaletica
x
x
x
x
facile raggiungibilità
ottimo
un unico autobus
x
spazio aperto incustodito
indicato dal lungomare
stagionale
Apertura
annuale
x
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
per fasce d'età
stagionali
annuali
per soci
Corsi
principianti
x
avanzati
x
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
VII
Affluenza
Clientela
Informazioni
stagionale
continua
x
locali
x
turisti
x
x
reperibilità informazioni
x
materiale informativo
reperibilità informazioni
Web
x
x
x
link su portali turistici
Negozi
noleggio attrezzatura
x
vendita attrezzatura
x
assistenza tecnica
x
organizzazione
Eventi
www.societaippicasanremo.com
x
possibilità di prenotazione
possibilità di contatto
professionisti
x
promozione
x
regionali
x
nazionali
x
internazionali
x
patrocinati
Associazioni e gruppi
sportivi
VIII
x
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
SPORT - GOLF
si
Numero
Strutture
inesistente
mediocre
discreto
ottimo
commenti
1
Strutture pubbliche
Strutture private
Fruibilità
no
x
Manutenzione
x
area servita da mezzi
pubblici
x
parcheggi
x
segnaletica
x
facile raggiungibilità
x
x
Non ampio
x
20 minuti dal centro
x
stagionale
Apertura
annuale
x
Chiuso il martedI non festivi
x
Green fee
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
Ragazzi
per fasce d'età
stagionali
annuali
per soci
x
principianti
x
1.500 €
avanzati
Corsi
per bambini
x
per adulti
x
estivi
Affluenza
stagionale
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
IX
Clientela
Informazioni
continua
x
locali
x
turisti
x
Soci: 50% locali e 50% esterni
reperibilità informazioni
materiale informativo
x
x
reperibilità informazioni
Web
possibilità di contatto
link su portali turistici
Negozi
x
possibilità di prenotazione
x
x
x
x
noleggio attrezzatura
x
x
vendita attrezzatura
x
x
assistenza tecnica
x
x
organizzazione
x
promozione
Eventi
regionali
x
nazionali
x
internazionali
x
patrocinati
Associazioni e gruppi
sportivi
X
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Pro-shop di Milano
SPORT - TENNIS
si
Numero
Strutture
Strutture pubbliche
Strutture private
Fruibilità
discreto
ottimo
commenti
Circolo Tennis Solaro, Circolo Tennis
Sanremo
x
Fermate bus molto vicine
x
area servita da mezzi
pubblici
x
facile raggiungibilità
mediocre
x
x
segnaletica
inesistente
2
Manutenzione
parcheggi
no
x
x
Sì Circolo Tennis Solaro, no Circolo Tennis
Sanremo
x
x
x
x
x
stagionale
Apertura
annuale
x
x
solo week end
per abbonamento
Prezzi e offerte
promozionali
Corsi
Affluenza
per fasce d'età
x
x
stagionali
x
annuali
x
per soci
x
principianti
x
avanzati
x
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
stagionale
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XI
Clientela
Informazioni
continua
x
locali
x
turisti
reperibilità
informazioni
materiale informativo
reperibilità
informazioni
Web
x
x
link su portali turistici
x
x
possibilità di
prenotazione
possibilità di contatto
Negozi
x
x
x
x
x
x
x
noleggio attrezzatura
x
vendita attrezzatura
x
assistenza tecnica
x
x
x
x
organizzazione
Eventi
promozione
x
regionali
x
nazionali
x
internazionali
x
x
patrocinati
Associazioni e gruppi
sportivi
XII
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Circolo Tennis Sanremo in particolar ha un
torneo internazionale ATP
SPORT- VELA
si
Strutture
no
inesistente
mediocre
discreto
ottimo
motivazione
Numero
Strutture pubbliche
Strutture private
Fruibilità
x
Manutenzione
x
x
area servita da mezzi
pubblici
x
x
x
x
segnaletica
facile raggiungibilità
Apertura
Gratuiti ma non sono riservati unicamente alla
clientela
x
parcheggi
Fermate distanti ma diverse possibilità di linee
dell'autobus
x
x
x
stagionale
annuale
x
solo week end
Prezzi e offerte
promozionali
per abbonamento
per fasce d'età
stagionali
x
x
annuali
per soci
Corsi
principianti
x
avanzati
x
per bambini
x
per adulti
x
estivi
x
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XIII
Affluenza
stagionale
x
continua
Clientela
locali
x
turisti
Informazioni
materiale informativo
Web
x
reperibilità informazioni
reperibilità informazioni
x
x
x
x
possibilità di prenotazione
possibilità di contatto
x
x
link su portali turistici
Negozi
noleggio attrezzatura
x
vendita attrezzatura
x
assistenza tecnica
Eventi
organizzazione
x
promozione
x
regionali
x
nazionali
x
x
internazionali
patrocinati
Associazioni e
gruppi sportivi
XIV
3
Quantità
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Dati CONI
Tesserati
Federazioni Sportive Nazionali
Italia
AeCI
Aeronautica Sportiva
10600
FIDASC
Discipl. Armi Sportive-Caccia
-
FIDAL
Atletica Leggera
ACI
Automobilismo sportivo
FIBa
Badminton
FIBS
Liguria
Imperia
0,32%
247
0,21%
0
0,00%
125199
3,78%
3485
3,00%
476
2,99%
23078
0,70%
814
0,70%
274
1,72%
2232
0,07%
63
0,05%
Baseball - Softball
20649
0,62%
722
0,62%
189
1,19%
FIB
Bocce
95236
2,88%
5912
5,10%
852
5,35%
FIGC
Calcio
1000288
30,24%
29882
25,76%
2918
18,31%
FICK
Canoa - Kayak
6651
0,20%
396
0,34%
65
0,41%
FIC
Canottaggio
8995
0,27%
873
0,75%
53
0,33%
FCI
Ciclismo
62783
1,90%
2189
1,89%
731
4,59%
FICr
Cronometraggio sportivo
-
-
FGI
Ginnastica
57428
1,74%
2333
2,01%
140
0,88%
FIG
Golf
60707
1,83%
2426
2,09%
391
2,45%
FIGH
Handball / Pallamano
40016
1,21%
886
0,76%
304
1,91%
FIH
Hockey (prato / indoor)
7093
0,21%
518
0,45%
FIHP
Hockey e Pattinaggio a rotelle
21646
0,65%
586
0,51%
44
0,28%
FIJLKAM
Lotta -Judo - Karate - Arti Marziali
105791
3,20%
4608
3,97%
848
5,32%
FMSI
Medicina Sportiva
-
-
FMI
Motociclismo
93331
2,82%
2831
2,44%
601
3,77%
FIM
Motonautica
7264
0,22%
579
0,50%
44
0,28%
FIN
Nuoto
43155
1,30%
3031
2,61%
232
1,46%
FIP
Pallacanestro
282795
8,55%
6853
5,91%
847
5,32%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XV
FIPAV
Pallavolo
FIPM
Pentathlon Moderno
FIPSAS
Pesca Sportiva- Att. Subacquee
FIPCF
Pesi - Cultura Fisica
FPI
Pugilato
FIR
Rugby
FIS
657
4,12%
7,40%
1048
6,58%
351
0,30%
175
1,10%
0,14%
137
0,12%
41
0,26%
34346
1,04%
1104
0,95%
93
0,58%
Scherma
8180
0,25%
430
0,37%
19
0,12%
FISN
Sci Nautico
2237
0,07%
21
0,02%
FISD
Sport Disabili
7679
0,23%
199
0,17%
FISE
Sport Equestri
62008
1,87%
1943
1,68%
267
1,68%
FISG
Sport Ghiaccio
14892
0,45%
0
0,00%
FISI
Sport Invernali
145853
4,41%
2347
2,02%
241
1,51%
FITA
Taekwondo
13620
0,41%
575
0,50%
FIT
Tennis
128855
3,89%
6891
5,94%
1345
8,44%
FITeT
Tennistavolo
8466
0,26%
467
0,40%
72
0,45%
FITARCO
Tiro con l'Arco
15590
0,47%
494
0,43%
120
0,75%
UITS
Tiro a Segno
8953
0,27%
232
0,20%
17
0,11%
FITAV
Tiro a Volo
24726
0,75%
756
0,65%
147
0,92%
FITri
Triathlon
5758
0,17%
169
0,15%
47
0,29%
FIV
Vela
79379
2,40%
9787
8,44%
1634
10,25%
3140933
94,94%
109810
94,68%
14932
93,71%
3689
0,11%
74
0,06%
8
0,05%
30941
0,94%
1574
1,36%
447
2,81%
1761
0,05%
778
0,67%
50
0,31%
369
0,01%
0
0,00%
25066
0,76%
728
0,63%
15
0,09%
XVI
Associati
Discipline Sportive
TOTALE FSN
FASI
Arrampicata Sportiva
FIGB
Bridge
FICSF
Canottaggio sedile fisso
FcrI
Cricket
FID
Dama
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
242361
7,33%
6086
5,25%
2402
0,07%
0
0,00%
245173
7,41%
8587
10941
0,33%
4577
FIDS
Danza Sportiva
27560
0,83%
670
0,58%
55
0,35%
FIGeST
Giochi e Sport Tradizionali
6828
0,21%
0
0,00%
FIK
Kendo
377
0,01%
13
0,01%
FIPT
Palla Tamburello
13157
0,40%
487
0,42%
102
0,64%
FIPAP
Palla pugno
1731
0,05%
275
0,24%
190
1,19%
FSI
Scacchi
10263
0,31%
332
0,29%
54
0,34%
FISB
Sport Bowling
6404
0,19%
214
0,18%
23
0,14%
FISO
Sport Orientamento
3441
0,10%
87
0,08%
FISS
Sport Silenziosi
2259
0,07%
63
0,05%
FIGS
Squash
9773
0,30%
597
0,51%
FISURF
Surfing
550
0,02%
88
0,08%
44
0,28%
Fiteec-ANTE
Turismo equestre
12668
0,38%
15
0,09%
FITw
Twirling
1685
0,05%
46
0,04%
FIWuK
Wushu Kung Fu
8841
0,27%
147
0,13%
167363
5,06%
6173
5,32%
1003
6,29%
3308296
100,00%
115983
100,00%
15935
100,00%
TOTALE DSA
TOTALE FSN - DSA
Tabella 1 – Numeri tesserati a livello nazionale, regionale (Liguria) e provinciale (Imperia) di tutte le Federazioni sportive nazionali e delle discipline
sportive associate nel 2001
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XVII
Associazioni sportive
Federazioni Sportive Nazionali
Italia
XVIII
AeCI
Aeronautica Sportiva
FIDASC
Discipl. Armi Sportive-Caccia
FIDAL
Atletica Leggera
ACI
Liguria
Imperia
182
0,26%
5
0,21%
0
0,00%
2833
4,06%
66
2,71%
13
4,08%
Automobilismo sportivo
416
0,60%
11
0,45%
3
0,94%
FIBa
Badminton
190
0,27%
3
0,12%
FIBS
Baseball - Softball
426
0,61%
13
0,53%
3
0,94%
FIB
Bocce
2897
4,15%
167
6,86%
27
8,46%
FIGC
Calcio
17114
24,50%
406
16,67%
43
13,48%
FICK
Canoa - Kayak
296
0,42%
21
0,86%
2
0,63%
FIC
Canottaggio
267
0,38%
24
0,99%
2
0,63%
FCI
Ciclismo
4324
6,19%
132
5,42%
23
7,21%
FICr
Cronometraggio sportivo
110
0,16%
4
0,16%
1
0,31%
FGI
Ginnastica
933
1,34%
38
1,56%
2
0,63%
FIG
Golf
277
0,40%
8
0,33%
1
0,31%
FIGH
Handball / Pallamano
748
1,07%
25
1,03%
6
1,88%
FIH
Hockey (prato / indoor)
163
0,23%
9
0,37%
FIHP
Hockey e Pattinaggio a rotelle
1073
1,54%
42
1,72%
2
0,63%
FIJLKAM
Lotta -Judo - Karate - Arti Marziali
2480
3,55%
111
4,56%
18
5,64%
FMSI
Medicina Sportiva
92
0,13%
3
0,12%
FMI
Motociclismo
1482
2,12%
37
1,52%
9
2,82%
FIM
Motonautica
169
0,24%
12
0,49%
1
0,31%
FIN
Nuoto
1767
2,53%
95
3,90%
6
1,88%
FIP
Pallacanestro
5857
8,39%
147
6,04%
18
5,64%
FIPAV
Pallavolo
4754
6,81%
110
4,52%
18
5,64%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
-
FIPM
Pentathlon Moderno
156
0,22%
0
0,00%
FIPSAS
Pesca Sportiva- Att. Subacquee
3613
5,17%
235
9,65%
19
5,96%
FIPCF
Pesi - Cultura Fisica
308
0,44%
10
0,41%
1
0,31%
FPI
Pugilato
407
0,58%
14
0,57%
2
0,63%
FIR
Rugby
510
0,73%
21
0,86%
2
0,63%
FIS
Scherma
253
0,36%
14
0,57%
1
0,31%
FISN
Sci Nautico
107
0,15%
2
0,08%
FISD
Sport Disabili
453
0,65%
10
0,41%
FISE
Sport Equestri
1501
2,15%
31
1,27%
3
0,94%
FISG
Sport Ghiaccio
330
0,47%
0
0,00%
FISI
Sport Invernali
2281
3,27%
45
1,85%
7
2,19%
FITA
Taekwondo
348
0,50%
10
0,41%
FIT
Tennis
3103
4,44%
121
4,97%
12
3,76%
FITeT
Tennistavolo
746
1,07%
29
1,19%
6
1,88%
FITARCO
Tiro con l'Arco
484
0,69%
13
0,53%
3
0,94%
UITS
Tiro a Segno
292
0,42%
6
0,25%
1
0,31%
FITAV
Tiro a Volo
496
0,71%
15
0,62%
2
0,63%
FITri
Triathlon
240
0,34%
8
0,33%
2
0,63%
FIV
Vela
945
1,35%
126
5,17%
20
6,27%
65423
93,67%
2199
90,31%
279
87,46%
Associate
Discipline Sportive
TOTALE FSN
FASI
Arrampicata Sportiva
123
0,18%
5
0,21%
FIGB
Bridge
368
0,53%
17
0,70%
4
1,25%
FICSF
Canottaggio sedile fisso
123
0,18%
57
2,34%
6
1,88%
FCrI
Cricket
23
0,03%
0
0,00%
FID
Dama
112
0,16%
6
0,25%
1
0,31%
FIDS
Danza Sportiva
968
1,39%
28
1,15%
2
0,63%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XIX
FIGeST
Giochi e Sport Tradizionali
228
0,33%
0
0,00%
FIK
Kendo
26
0,04%
1
0,04%
FIPT
Palla Tamburello
334
0,48%
6
0,25%
1
0,31%
FIPAP
Palla pugno
91
0,13%
37
1,52%
22
6,90%
FSI
Scacchi
352
0,50%
13
0,53%
2
0,63%
FISB
Sport Bowling
412
0,59%
11
0,45%
FISO
Sport Orientamento
163
0,23%
9
0,37%
FISS
Sport Silenziosi
107
0,15%
2
0,08%
FIGS
Squash
133
0,19%
13
0,53%
FISURF
Surfing
21
0,03%
4
0,16%
1
0,31%
Fiteec-ANTE
Turismo equestre
624
0,89%
22
0,90%
1
0,31%
FITw
Twirling
71
0,10%
2
0,08%
FIWuK
Wushu Kung Fu
139
0,20%
3
0,12%
4418
6,33%
236
9,69%
40
12,54%
69841
100,00%
2435
100,00%
319
100,00%
TOTALE DSA
TOTALE FSN - DSA
Tabella 2 – Numeri Associazioni sportive a livello nazionale, regionale (Liguria) e provinciale (Imperia) di tutte le Federazioni sportive nazionali e delle
discipline sportive associate nel 2001
XX
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
Operatori territoriali
Federazioni Sportive Nazionali
Italia
AeCI
Aeronautica Sportiva
FIDASC
Discipl. Armi Sportive-Caccia
FIDAL
Liguria
Imperia
1735
0,18%
47
0,10%
0
0,00%
Atletica Leggera
22958
2,42%
641
1,39%
106
1,84%
ACI
Automobilismo sportivo
15154
1,60%
478
1,04%
208
3,61%
FIBa
Badminton
2304
0,24%
103
0,22%
3
0,05%
FIBS
Baseball - Softball
8555
0,90%
310
0,67%
76
1,32%
FIB
Bocce
20792
2,19%
816
1,77%
8
0,14%
FIGC
Calcio
431293
45,40%
26714
57,86%
3011
52,24%
FICK
Canoa - Kayak
3216
0,34%
251
0,54%
31
0,54%
FIC
Canottaggio
2723
0,29%
247
0,54%
27
0,47%
FCI
Ciclismo
42207
4,44%
1311
2,84%
270
4,68%
FICr
Cronometraggio sportivo
5893
0,62%
255
0,55%
69
1,20%
FGI
Ginnastica
9852
1,04%
465
1,01%
25
0,43%
FIG
Golf
2158
0,23%
89
0,19%
21
0,36%
FIGH
Handball / Pallamano
4070
0,43%
137
0,30%
29
0,50%
FIH
Hockey (prato / indoor)
2109
0,22%
141
0,31%
FIHP
Hockey e Pattinaggio a rotelle
10729
1,13%
425
0,92%
31
0,54%
FIJLKAM
Lotta -Judo - Karate - Arti Marziali
20406
2,15%
910
1,97%
111
1,93%
FMSI
Medicina Sportiva
5176
0,54%
154
0,33%
11
0,19%
FMI
Motociclismo
17851
1,88%
483
1,05%
146
2,53%
FIM
Motonautica
958
0,10%
69
0,15%
9
0,16%
FIN
Nuoto
37612
3,96%
2003
4,34%
271
4,70%
FIP
Pallacanestro
41712
4,39%
1181
2,56%
156
2,71%
FIPAV
Pallavolo
69089
7,27%
1942
4,21%
257
4,46%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
-
XXI
FIPM
Pentathlon Moderno
718
0,08%
0
0,00%
FIPSAS
Pesca Sportiva- Att. Subacquee
21890
2,30%
1287
2,79%
152
2,64%
FIPCF
Pesi - Cultura Fisica
2843
0,30%
89
0,19%
2
0,03%
FPI
Pugilato
3328
0,35%
109
0,24%
12
0,21%
FIR
Rugby
5283
0,56%
171
0,37%
15
0,26%
FIS
Scherma
1577
0,17%
77
0,17%
6
0,10%
FISN
Sci Nautico
1156
0,12%
43
0,09%
1
0,02%
FISD
Sport Disabili
4827
0,51%
144
0,31%
FISE
Sport Equestri
12133
1,28%
311
0,67%
25
0,43%
FISG
Sport Ghiaccio
3138
0,33%
1
0,00%
FISI
Sport Invernali
33103
3,48%
477
1,03%
66
1,15%
FITA
Taekwondo
2538
0,27%
56
0,12%
FIT
Tennis
25027
2,63%
1180
2,56%
133
2,31%
FITeT
Tennistavolo
7549
0,79%
281
0,61%
45
0,78%
FITARCO
Tiro con l'Arco
5022
0,53%
173
0,37%
49
0,85%
UITS
Tiro a Segno
1409
0,15%
36
0,08%
1
0,02%
FITAV
Tiro a Volo
4804
0,51%
195
0,42%
28
0,49%
FITri
Triathlon
1566
0,16%
48
0,10%
11
0,19%
FIV
Vela
7277
0,77%
847
1,83%
139
2,41%
923740
97,24%
44697
96,82%
5561
96,48%
Associate
Discipline Sportive
TOTALE FSN
XXII
FASI
Arrampicata Sportiva
1196
0,13%
42
0,09%
FIGB
Bridge
4062
0,43%
210
0,45%
50
0,87%
FICSF
Canottaggio sedile fisso
1035
0,11%
479
1,04%
49
0,85%
FCrI
Cricket
81
0,01%
0
0,00%
FID
Dama
539
0,06%
30
0,06%
4
0,07%
FIDS
Danza Sportiva
5365
0,56%
158
0,34%
12
0,21%
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
FIGeST
Giochi e Sport Tradizionali
1675
0,18%
0
0,00%
FIK
Kendo
116
0,01%
4
0,01%
FIPT
Palla Tamburello
1103
0,12%
45
0,10%
9
0,16%
FIPAP
Palla pugno
535
0,06%
104
0,23%
55
0,95%
FSI
Scacchi
2149
0,23%
79
0,17%
13
0,23%
FISB
Sport Bowling
1553
0,16%
45
0,10%
FISO
Sport Orientamento
1026
0,11%
44
0,10%
FISS
Sport Silenziosi
1034
0,11%
20
0,04%
FIGS
Squash
800
0,08%
76
0,16%
FISURF
Surfing
181
0,02%
29
0,06%
11
0,19%
Fiteec-ANTE
Turismo equestre
1852
0,19%
68
0,15%
FITw
Twirling
385
0,04%
12
0,03%
FIWuK
Wushu Kung Fu
1495
0,16%
25
0,05%
26182
2,76%
1470
3,18%
203
3,52%
949922
100,00%
46167
100,00%
5764
100,00%
TOTALE DSA
TOTALE FSN - DSA
Tabella 3 – Numeri operatori territoriali a livello nazionale, regionale (Liguria) e provinciale (Imperia) di tutte le Federazioni sportive nazionali e delle
discipline sportive associate nel 2001
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005
XXIII
RINGRAZIAMENTI
Si ringraziano per la collaborazione fornita ai fini della ricerca il Sindaco di Sanremo
Claudio Borea, l‟Assessore al turismo Igor Varnero e l‟Assessore alle politiche giovanili
Roberto Del Beccaro.
Per l‟aiuto fornitoci durante la ricerca sul campo il Presidente, la Direttrice e le
collaboratrici di Sanremo Promotion.
Tutti i referenti istituzionali e sportivi che ci hanno concesso il loro tempo per rispondere
alle interviste.
Il Direttore del Master in Tourism Management Umberto Martini, tutti i docenti di Tsm –
Trento School of Management con particolare riferimento a Ernesto Rigoni.
Ringraziamo inoltre per la sua preziosa consulenza Pierluigi Novi Inverardi, per il suo aiuto
Floriana Samuelli e per l‟aspetto organizzativo Paolo Grigolli e Alessandro Bazzanella.
Last but not least, il nostro assistente di campo Alberto Aldegheri.
Tsm – Master of Tourism Management 2004/2005