LE LEVE
DELL’INNOVAZIONE
Vasco Borghi
IBM Italia
© 2007 IBM Corporation
L’innovazione “che conta”
Innovazione di Prodotto
Innovazione del modello di Business
Innovazione di Servizio
Innovazione nei processi di Business
Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale
Innovazione nella Tecnologia&ICT
Innovazione nell’ecosistema di business
© 2007 IBM Corporation
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I nuovi drivers del mercato
La polarizzazione delle richieste
L’importanza del servizio
Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)
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La “polarizzazione” del mercato
Polarizzazione del mercato consumer
Crescita e
valore percepito
“Bell Curves”
“Well Curves”
Mass
I consumatori cercano di
massimizzare il proprio potere
d’acquisto per beni generici a basso
impatto emotivo
I grandi player di mercato stanno
velocemente conquistando una
posizione dominante, fornendo
prodotti “accettabili” a prezzi molto
bassi
Competitive Spectrum
Gli specialisti di
settore devono
possedere “value
proposition”
specifiche e ben
mirate per
crescere in un
mondo di estremi
Targeted
I consumatori cercano di massimizzare il
“personal value” nell’acquisto di beni ad
alto valore emotivo
Gli specialisti d’industria creano
nicchie di mercato ad alto sviluppo ed
alto reddito, fornendo valore specifico
a gruppi target di consumatori
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Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)
Commodity Product
Product-Service
mix
Value Product
Spectrum Competitivo
Economy of scale Strategy
I nuovi leader di mercato stanno
velocemente conquistando una
posizione dominante, fornendo
prodotti “accettabili” a prezzi molto
bassi.
Innovare significa progettare
prodotti e/o modalità meno
costose, comprese differenti
locations (design to cost)
Business volumes Strategy
Il business dei prodotti medi
(ad alto volume) sta
richiedendo value proposition
di mix prodotto-servizio, in cui
il servizio conta sempre di più.
Innovare significa saper
predisporre nuovi package di
prodotto-servizio progettando
prodotti service-oriented
(full life cycle cost)
Margins Strategy
I nuovi leader di mercato stanno
sviluppando (e/o):
- prodotti sempre più innovativi
- nicchie sempre più “profonde”
(articolazione dei target)
- maggiori capacità di customization
- luxury brands
Innovare significa progettare prodotti
e/o modalità a maggior valore
percepito (design to value)
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Vendere il prodotto attraverso il servizio
Alcuni esempi già esistenti:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)
Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)
Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)
Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)
Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal
fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)
Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo”
(pay as you fly)
Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di
utilizzo” (pay as you work)
Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di
impianti/macchine produttive (pay as you need)
Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo
reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione
Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato
(pro-sumership)
……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)
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L’importanza del Servizio
• Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo
per il business nell’area “commodities”
• Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del
business nell’area “prodotto-servizio”
• Il Servizio è connaturato con la value proposition e può
essere il fattore differenziante nell ‘area “value product”
(+ il valore dell’ ”esperienza”)
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Agricoltura
Industria
Servizi
Espansione dell’economia dei servizi
(1800–2006)
100%
100%
100%
90%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
USA
10%
0%
0%
100%
18001820
1800
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1860
1880
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1940
1960
1980
20%
0%
1810
0%
1835
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
Germania
10%
18001820
1800
1885
1910
1935
1960
2006
1985
2010
100%
1840
1860
1880
1900
1920
1940
1960
1980
20%
10%
0%
2000
100%1810
2006
90%
90%
80%
80%
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70%
60%
60%
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50%
40%
40%
30%
30%
18001835
20%
20%
10%
10%
India
0%
1980 2006
2000
181018001835
0%
0%
1860
90%
80%
100%
100%
Giappone
10%
2000
2006
100% 1800
100%
90%
0%
0%
100%
90%
80%
18001820
1800
1840
1860
1880
1900
1920
1940
1960
1860
1885
1910
1935
1960
Cina
0%
1985 2006
2010
100%
Russia
1860
1885
1910
1935
1960
1985
0%
2006
2010
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Il “tandem” della competitività:
Innovazione e Servizi
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Innovation and Services
“… modern economies are both
service economies and economies
of innovation. Paradoxically, they
are not regarded as economies of
innovation in services... It is as if
service and innovation were two
parallel universes that coexist in
blissful ignorance of each other.”
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‘Servitisation’
‘Servitisation’
Service
Good
Sink
‘Productisation’
Computer
IT Services
Home Security
Light
Live Music
• ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to
‘service’
Shift of companies from “Pure Product” towards delivering
“Services with Product as platform” or “Pure Services”'
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 Innovazione nel Prodotto o Servizio
o…
 Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio
o addirittura…
 Conversione del Prodotto in Servizio
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Innovazione nel Modello di Business
 Innovazione della posizione/ruolo all’interno della Catena
del Valore
 Innovazione della catena del valore
 Innovazione nelle attività per nuove value propositions
(Servitisation….)
 Innovazione nella struttura di business
dell’azienda/capacità di continua riconfigurazione
organizzativa
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Tre possibilità per l’innovazione del modello di business
In quale business voglio operare?
Business
Model Innovation
Innovazione nel modello
di Industry
Innovare la catena del
valore di industry:
 entrare in nuove
industry
 ridefinire l’attuale
 creare nuove catene
del valore
Innovazione nel modello
di Revenues
Innovare il modo in cui
I ricavi vengono
generati:
 nuove value
propositions
 nuovi modelli di
pricing
Alcune scelte di base
Innovazione nel modello
di Impresa
Cambiare il ruolo nella
catena del valore:
 maggiore
specializzazione o
maggiore integrazione
verticale
 trasformazione del
network fornitori-clientipartners-concorrenti
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Within each path, organizations adopt a set of levers to innovate
their business model
What business am I in?
Business
Model Innovation
Industry model
Innovation
Revenue model
Innovation
INDUSTRY TRANSFORMATION
PRICING / REVENUE MODEL
• Apple transformed the music
industry through a new way of
connecting hardware with
software to download music with
iPods/iTunes product & service
combination
• Dell redefined the PC value chain
and industry model by using a
direct to customer sales model
HORIZONTAL MOVES
• Moving from one value chain to
another, leveraging its brand
across industries including airline,
media and telecoms
• Gillette innovated the
pricing model by giving
away razors and making
money on the blades
• Netflix shifted the revenue
model from product /
rental based to a
subscription based annuity
model
VALUE PROPOSITION
• Cirque du Soleil
reconfigured offering and
value elements to transform
the circus experience
‘making fundamental choices’
Enterprise model
Innovation
INTEGRATION
• Zara’s Fast Fashion model is
supported by a highly integrated
business model along its value
chain
SPECIALIZATION
• Bharti created a highly specialized
Telco business model by focusing
only on its key differentiators –
marketing, sales and distribution –
and partnering for everything else
EXTERNAL COLLABORATION
• P&G’s innovative R&D collaboration
model “connect & develop”, sourcing
over 50% of ideas externally
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Redesigning the business model for a flexible operational management
Consumer
Customer
Inventory and Business
Manufacturing
Relationship Relationship
Distribution Administration
Category/Brand
Strategy
Customer Relationship
Strategy
Direct
Category/Brand
Planning
Control
Customer Relationship
Planning
Brand P&L Management
Assessing Customer
Satisfaction
Matching Supply and
Demand
Customer Insights
Manufacturing Strategy
Supply Chain Strategy
Supplier Relationship
Management
Inventory Planning
Corporate Strategy
Corporate Planning
Alliance Management
Network & Asset
Configuration
Corporate Governance
Distribution Oversight
Business Performance
Management
Production/Materials
Development & Planning
External Market Analysis
Manufacturing Oversight
Marketing Development
and Effectiveness
Account Management
Inbound
Transportation
Supplier Control
Outbound
Transportation
Organization and Process
Design
Legal, Tax and Regulatory
Compliance
Product Ideation
Execute
Product/Component
Manufacturing
Concept/Product Testing
Value-Added Services
Product Development
Customer Account
Servicing
Assemble/Pkg. Products
Retail Marketing
Execution
Plant Inventory
Management
Product Management
Marketing Execution
Consumer Service
Product Directory
Treasury & Risk Mgmt
Distribution Center
Operations
Financial Accounting &
Reporting
Indirect Procurement
Facilities & Equip Mgmt
Transportation Resources
Resource Development
In-store Inventory Mgmt
Customer Directory
Manufacturing
Procurement
En route Inventory
Management
HR Administration
IT Systems & Operations
Strategic
Support
Partner
Invest in and expand to
gain advantage
Manage to meet the needs of
strategic components
Develop alliances to meet Use specialists to reduce
critical business req’ments costs and free up resources
Utility
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Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi
chiave
o…
 Attraverso l’empowerment tecnologico dei processi
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 Management Processes Re-engineering
 Gestione del cambiamento
 HR Management
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 Gestione dei talenti e della conoscenza
 Mobilità e Flessibilita’ (mobile working)
 SSCBPO/BTO delle attività HR
 Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività
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Your
Your
Your
Your
Your
Your
Your
Your
Your
Your
products?
services?
financial strength?
customer base?
supply chain?
management systems?
business model?
history?
brand?
expertise?
How will innovation matter for you?
And how can we help?
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