Gestione Innovativa delle
Filiere Logistiche nella PA
Alberto Portioli Staudacher
Dip. Ing. Gestionale
Politecnico di Milano
[email protected]
Lean Excellence Centre
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COME CAMBIA LA SANITA’ ITALIANA – Roma 5 Dicembre 2006
Lean Excellence Centre
Filiera logistica
Distributore
Fornitore
Informazioni
Materiali
Reparto
Farmacia
Problematiche
-Garantire livello di servizio
-Contenere i costi:
- capitale
- spazio/attrezzature
- obsolescenza
- personale
- acquisto
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Perché ci sono le scorte?
 MANCANZA DI
FIDUCIA……
 CONTINUITA’ DI SERVIZIO……
 EMERGENZE……
 VARIAZIONE PREZZI
 FABBISOGNO NON COSTANTE
 LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV /
INCERTEZZA
 ……
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La barchetta e gli scogli
Le scorte vanno minimizzate
Scorte/code
Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta
senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella
richiesta,…)
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La barchetta e gli scogli
Approccio innovativo:
abbassare il livello delle scorte/code per scoprire le cause
di inefficienza e, successivamente, eliminarle
Scorte/code
Problema emerso
Rotazione scorte
Da 2-4 a 50-60
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Apprendimento
Punto chiave della intelligenza
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COME?
Non guardare a come fare più in
fretta le attività a valore aggiunto, ma
guarda a come eliminare le (tante)
attività che non aggiungono valore
Il 40-60% delle attività svolte in una organizzazione
non sono a Valore Aggiunto
Corollario
- Trova il modo di far emergere le attività non a
valore aggiunto, le inefficienze, i problemi
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L’altra faccia
della luna
Valore Agg.
Non Valore Agg.
1.Difetti qualitativi
2.Sovra-produzione/acquisti
3.Materiale/Informazioni in attesa di processamento
4.Lavorazioni non necessarie
5.Spostamenti non necessari (persone)
6.Trasporti non necessari (beni)
7.Attese
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Grandi opportunità di miglioramento
in condizioni WIN-WIN

Virginia Mason Medical Centre





Scorte -53%
Occupazione spazio -40%
Tempi attraversamento -60%
Distanze percorse dalle persone -40%
2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning)

Allegheny General Hospital
Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva
(-$500.000/anno)

Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e
clienti felici.
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Amplificazione delle variazioni
Domanda Dipendente
Distributore
Fornitore
Domanda Indipendente
Reparto
Farmacia
100%
50%
25%
1 mese
2 sett
1 sett
10%
Amplificazione
2-3 giorni Scorte
Cause:
Lottizzazioni (di tempo / di quantità)
Tempi di risposta
Variabilità di comportamento
Aspettative (psicologico)
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Quale Soluzione?
Realizzare un flusso più possibile continuo
Distributore
Fornitore
10%
2-3 giorni
Reparto
Farmacia
10%
10%
2-3 giorni
2-3 giorni
10%
Amplificazione
2-3 giorni Scorte
Tanti ordini frequenti, di piccole quantità
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AO Manzoni di Lecco

Supply chain interna: Farmacia – Reparto

Implementazione pilota: ambito ristretto, ma
implementazione fino a risultati finali misurabili.
1 Reparto del presidio di Bellano
1 Reparto del presidio di Lecco

Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano
di attività.
Persone motivate, con atteggiamento positivo
Programma di intervento, con forte attenzione
della Direzione amministrativa

Formazione alle persone del gruppo di lavoro
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Passare da lotto a flusso
 Creare un flusso: fare piccoli riordini
frequenti. Invece di ordinare un lotto (di
2-3 settimane) quando si va sotto una
scorta minima, ordinare il più
frequentemente possibile (oggi ogni
martedì e giovedì), esattamente quanto
consumato
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Semplificare
 Ridurre il numero di codici utilizzato
 Classificazione secondo “codice colore” i farmaci/dispositivi
presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore



Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e
costante. Es Antibiotici)
Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e
poco costante)
Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta)
 Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere
facilmente visibile cosa c’e’ e cosa no. (la responsabilità della
disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia)
 Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare
visivamente il livello obiettivo delle scorte
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Analisi dei risultati
Periodo d’osservazione: aprile 2006 settembre 2006
200
150
133
85
87
100
48
48
37
50
0
Aprile
Giugno
Settem bre
Il processo di razionalizzazione dei codici, una volta
condiviso, porta ad un miglioramento continuo nel
tempo
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Analisi dei risultati
Prima
Dopo
Nome farmaco
Codice colore associato
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Considerevole riduzione di
spazio occupato
Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti
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Analisi dei risultati


Riduzione scorte di sicurezza in reparto
Riduzione scorte di ciclo in reparto
Totale riduzione -20%


Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia
Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia
Totale riduzione -15%
Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento
generale sulle scorte si attiene -50% scorte
Ma la riduzione scorte è solo un indicatore.
L’obiettivo ultimo è lavorare meglio
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Il lavoro dei magazzinieri della
Farmacia è più semplice. Dicono:



Conosciamo in anticipo l’80% di quello che è il
tuo ordine
La domanda è meno variabile: nessuna
sorpresa. Minori scorte di sicurezza
I viaggi di consegna sono più regolari: ogni
consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco
variabili, pianificazione consegne più facile,
minore incertezza nei tempi di consegna
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Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono:




La verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice
Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il
riordino può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere
cosa riordinare.
L’attività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla
settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da
pianificare.
Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini,
di grandi quantità.
Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato
la implementazione anche da loro.
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