Piano strategico e
piano attività 2014-2016
la crescita dei costi
•
•
La spesa sanitaria è in costante aumento nella
maggior parte dei Paesi dell’Organizzazione per la
cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse)
I costi crescenti dell’assistenza sanitaria trovano
sempre maggiore difficoltà ad essere sostenuti
dai bilanci pubblici.
il problema Italia
la spesa sanitaria italiana
(7,2% pil) e’ inferiore a
quella dei paesi a noi
affini sotto il profilo dello
sviluppo economico
(media UE 8,1% pil)
le manovre sulla spesa sanitaria
possono dare un contributo al
riequilibrio della finanza
pubblica
•
•
il sistema sanitario
esposto a due aggressioni:
1) Il disavanzo dello Stato
2) Inefficienze e sprechi delle
•
regioni
spesa sanitaria moderata
in uno stato con una
spesa pubblica eccessiva
In altri termini, una sanità
virtuosa in uno stato
“dissipatore”
Invecchiamento popolazione
Successi diagnostico-terapeutici
Profonda
trasformazione
del contesto
Aumento
continuo della
spesa
Difficoltà
crescente alla
sostenibilità
economica
Introduzione nuove tecnologie
Consumismo sanitario
Incidenza nuove malattie
trasformazioni di tipo economico
Aziendalizzazione e conseguente
controllo della spesa sanitaria
hanno determinato profondi
cambiamenti nella cultura
del servizio espressa
dagli operatori sanitari
e nella definizione
dei modelli organizzativi
trasformazione di tipo culturale
instaurato un nuovo rapporto
con l’utenza, che si
presenta più informata,
più consapevole dei propri diritti,
più esigente, sia sotto il profilo
tecnico-professionale (‘qualità
oggettiva’) sia riguardo
agli aspetti della relazione, della
comunicazione, del comfort,
dell’umanizzazione (“qualità percepita”)
Il contesto
vincoli
spesa
servizi
cittadini
operatori
informazione
medicina difensiva
operatori
strutture
Economicità = Tagli?
Drastici tagli di
beni e servizi?
Equità, Rigore,
Appropriatezza
Sostenibilità economica
Non basta intervenire con drastici tagli su beni
e servizi
Necessario responsabilizzare gli operatori nella
gestione appropriata delle risorse
Esigenza di ripensare il ruolo dell’ospedale
riposizionando le risorse
Indispensabile procedere alla introduzione di
modelli organizzativi innovativi
il Policlinico e le criticità
cantiere
Rete
ospedaliera
Pianta
organica
AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi
PUNTI DI FORZA
Presenza di tutte le discipline
specialistiche;
PUNTI DI DEBOLEZZA

Mega-cantiere in corso;

Struttura poliblocco vetusta;

Barriere architettoniche;

Arredi fatiscenti;

I
N
T
E
R
N
I
Centri di Riferimento Regionale
(per patologie rare e ad alta
complessità);

Laboratori altamente
specialistici (CQRC, Cladibior,
Oncogenetica ecc…);

Significativa dotazione di
tecnologie pesanti
Spazi insufficienti/inadeguati
(P.S., ambulatori, didattica etc);


Tecnologia di base obsoleta;

Ruolo Hub di alcune discipline
nelle reti assistenziali;
Criticità sistema informatico
aziendale


Assenza di servizi accessori
per utenti (bar, edicola, etc.);

AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi
PUNTI DI FORZA
Ruolo peculiare nella
formazione degli operatori
I sanitari

N
 Impegno nella ricerca
T scientifica
E
 Riferimento regionale per
R Internazionalizzazione e Ricerca
N sanitaria;
I
Teleconsulto specialistico
(riferimento reg.le per progetto
SETT Teleradiologia).

Sito aziendale con intranet e
CUP multicanale;

PUNTI DI DEBOLEZZA
Assenza di servizi accessori
per operatori (mensa, asilo,
parcheggi, etc);

Offerta di prestazioni talvolta
inappropriate;

Difficoltà a garantire la
continuità assistenziale

Struttura amministrativa
dispersiva e burocratizzata

Limitata integrazione tra
Azienda ed Università.

AOUP “P.Giaccone”: SWOT Analisi
minacce







Politiche regionali di finanziamento
Difficoltà nella pianificazione e nella
scelta delle priorità
Nuova normativa P.A. e limiti turn-over
personale
Quiescenza personale universitario e
sostituzione con personale aziendale
Problematiche contrattuali e rapporto
con OO.SS.
opportunità






Scostamento tra qualità attesa e
qualità percepita dagli utenti;
Influenza negativa da parte dei media;

Significativi interventi strutturali;
Riorganizzazione funzionale dei
dipartimenti;
Riposizionamento responsabilità
interventi riorganizzazione area della
logistica e degli approvvigionamenti
Umanizzazione dell’assistenza
Implementazione percorso di
integrazione tra AOUP e Università
(protocolli d’intesa con istituti a
carattere non assistenziale)
Intercettazione nuove fonti
finanziamento;
Il processo di pianificazione
Piano sanitario nazionale
Piano sanitario regionale
“Mission”
“Vision”
“Strategia”
Pianificazione
Programmazione
Controllo
Programmazione
Controllo
Programmazione
Controllo
Programmazione
Plan
Do
Act
Check
ciclo della PDCA
1. Plan
• Identificare il problema
• Ricercare le cause
• Proporre possibili soluzioni, valutandone efficacia/fattibilità in
rapporto a vincoli e risorse
• Definire gli obiettivi
2. Do
Attuare il piano – creare il prodotto
3. Check
Analizzare i risultati confrontandoli con i risultati attesi
4. Act
Avviare le azioni correttive sulle differenze significative tra risultati
effettivi e previsti



Definizione degli obiettivi strategici
Identificazione degli obiettivi operativi
Definizione delle risorse necessarie
Breve-medio
termine
Lungo
termine
cardini della strategia
Migliorare la qualità dell’assistenza, valorizzando e
sviluppando l’apporto pluridisciplinare e multiprofessionale
Ridistribuire le risorse, per rispondere in maniera efficace
ai complessi bisogni del paziente ed alle esigenze
organizzative e funzionali delle UU.OO.
Perseguire la realizzazione di modelli organizzativo funzionali di tipo dipartimentale in grado rendere più
efficiente l’utilizzo delle risorse disponibili
Assicurare la continuità assistenziale intesa come
strumento capace di garantire regolari percorsi per l’offerta
e conseguire affidabilità e fiducia nell’utente
Promuovere progetti di collaborazione con le Aziende del
bacino della Sicilia Occidentale
moderna azienda sanitaria
Organizzazione flessibile
Capacità di programmazione
Sistemi di controllo
Orientamento all’utenza
Gestione condivisa
IL PAZIENTE AL CENTRO
ATTORNO AL PAZIENTE DEVONO RUOTARE LE
DIVERSE SPECIALITA’ SECONDO UN APPROCCIO
INTEGRATO E MULTISCIPLINARE ORIENTATO A :
•GESTIONE CONDIVISA DELLA CURA
•MAGGIORE APPROPRIATEZZA DEI SERVIZI EROGATI
•ELEVATO LIVELLO DI UMANIZZAZIONE
Azioni per il rilancio della governance
aziendale
Rivisitazione tipologia dipartimenti con specifico riferimento a
possibili aggregazioni/configurazioni logisticamente
compatibili, coerenti con la ristrutturazione in corso
Conseguente superamento/trasformazione UU.OO. doppioni
e/o ridondanti
Progressivo passaggio dal modello divisionale all’ospedale
organizzato per intensità di cure
Attivazione dell’OBI presso l’Area di Emergenza ed
introduzione di un apposito team per una gestione fluida dei
pp.ll.
Revisione dei criteri di assegnazione delle risorse
infermieristica ed ausiliaria (introduzione équipes integrate)
Azioni per il rilancio della governance
aziendale
Introduzione/potenziamento setting organizzativoassistenziali capaci di produrre economie di scala
Centralizzazione dei servizi diagnostici (piattaforma
endoscopia digestiva, ulteriori interventi sull’area
laboratoristica ecc…)
Formale attivazione dei GOIP (piede diabetico, breast unit)
Ampliamento pp.ll. lungodegenza (polo geriatrico, polo ex
Clinica Medica )
Attivazionere delocalizzata pp.ll di riabiltazione presso UU.OO.
target (ortopedia, neurologia, nchirurgia ecc…)
Potenziamento dei pp.ll. intensivi con particolare riferimento
all’assistenza post-operatoria ed alla stroke unit
Azioni per il rilancio della governance
aziendale
Ricongiunzione della Direzione Strategica con gli Uffici
Amministrativi
Riorganizzazione Aree Amministrative con potenziamento settori
critici (area tecnica, area informatica ecc…)
Ridimensionamento apparato amministrativo dei dipartimenti
assistenziali e contestuale centralizzazione di alcune loro funzioni
Ristrutturazione staff aziendale con particolare riferimento al
Controllo di Gestione ed all’area della comunicazione
Aziendalizzazione di specifiche professionalità presenti in ateneo
(Ingegneri, economisti, giuristi, ecc…) per un necessario
potenziamento delle aree tecnico-amministrative
Valorizzazione «controllata» dell’apporto degli specializzandi
La pulizia in Ospedale
Riorganizzazione dell’area del facility management
Superamento squadra centralizzata “ritiro campioni” con
affidamento del servizio all’esterno ed utilizzo del personale in
compiti di pulizia o magazzinaggio
Aggiudicazione nuova gara ed attivazione squadra controllo
centralizzata
Potenziamento servizio igiene ospedaliera per monitoraggio
microbiologico ambientale
Miglioramento dello standard di recettività alberghiera
Ammodernamento tecnologico
Necessità di adeguare le dotazioni tecnologiche di base
Integrazione/sostituzione strumentario chirurgico
Acquisizione di un congruo numero di ecotomografi ed
attivazione PET
Acquisto di un nuovo angiografo per laboratorio di
emodinamica e di tecnologie diagnostiche/terapeutiche a
supporto delle UU.OO.
Introduzione della cartella clinica informatizzata
Centralizzazione ed informatizzazione archivio clinico
Il personale





Superare, compatibilmente con la normativa in materia, il
problema del precariato ( incarichi a tempo determinato,
contrattisti ex LSU, ecc)
Conferimento incarichi dirigenziali e posizioni organizzative
del comparto
Ridefinizione pianta organica in rapporto alla rete
ospedaliera ed ai nuovi criteri nel rispetto della peculiritò
dell’AOUP.
Revisionare l’organizzazione del lavoro, ottimizzando e
condividendo la gestione delle risorse infermieristiche, di
supporto ed ausiliarie;
Riassetto dipartimentale e ricaduta sulle dotazioni
organiche assegnate
motivare il personale

monitorare il benessere organizzativo

sviluppare il senso dell’appartenenza

sensibilizzare e responsabilizzare la dirigenza


puntare alla formazione (specie in ambito
amministrativo)
operare la rotazione del personale con funzioni di
coordinamento
Conclusioni
Avere al centro il cittadino/paziente e prendersi
carico “complessivamente “ di esso
 Far partecipare il cittadino/paziente alla
determinazione dei suoi bisogni,
 Far partecipi i dirigenti al governo complessivo
dell’Azienda e definirne le responsabilità rispetto al
perseguimento degli obiettivi e della mission aziendali
 Coniugare il governo clinico con il governo
economico
 Adottare uno stile di governo dell’Azienda che sia
unitario e che tenga conto della “vision” oltre che
della “mission”
