LE RISORSE AZIENDALI ED
IL VALORE DELLE IMPRESE
LE RISORSE AZIENDALI
COSA SONO LE RISORSE AZIENDALI?
Le risorse aziendali (o anche patrimonio allargato
delle risorse organizzate nell’impresa) sono le
capacità a disposizione dell’impresa per realizzare le
attività produttive.
Tradizionalmente erano rappresentate da:
• capitale
- acquisito in forma monetaria
- trasformato nei beni (materiali) necessari
per la produzione
• lavoro
- di carattere esecutivo
Le risorse aziendali, oggi, si configurano come mix
di capitale-lavoro-sapere specifici dell’impresa, tali
da caratterizzarne l’identità e condizionarne la
redditività.
Infatti il sapere arricchisce il capitale e il lavoro
attraverso le informazioni e le conoscenze che si
esprimono nelle risorse aziendali in quanto:
• si incorporano nei beni immateriali
– brevetti, marchi
– software, data-base
• valorizzano
– i fattori produttivi (tecnologia e professionalità)
– i sistemi aziendali (conoscenze gestionali, immagine)
N.B. Coda rileva come il patrimonio allargato delle risorse,
tangibili ed intangibili, mobilitate e organizzate ai fini
produttivi, svolge un ruolo fondamentale ai fini della
funzionalità economica durevole dell’impresa.
A tale patrimonio fa capo (le alimenta e ne è alimentato)
una doppia sequenza di relazioni circolari di causa-effetto:
• l’una riguarda la produzione, resa possibile da tali risorse, di beni e
servizi appropriati rispetto ai bisogni espressi sul mercato e vendibili a
prezzi congrui, generando quindi una adeguata capacità di remunerare
i fattori produttivi;
• l’altra riguarda il formarsi di soddisfacenti opportunità di impiego per
le risorse primarie disponibili nell’ambiente, che vengono mobilitate
ed impiegate nell’impresa sotto forma di fattori produttivi, trovandovi
una adeguata remunerazione
Risorse e funzionamento del sistema
aziendale secondo Coda
Le risorse aziendali possono essere capacità:
• detenute a titolo proprietario o ad altro titolo (per es.affitto,
licenza)
• acquisite all’esterno dell’impresa o prodotte al suo interno
• a contenuto materiale o immateriale
• separabili o non separabili dal sistema aziendale
le risorse aziendali si configurano come:
• un sistema strutturale di capacità che si forma ed evolve nel tempo,
attraverso processi di investimento, innovazione e apprendimento, in
funzione della formula imprenditoriale
• uno snodo tra
- il sistema delle idee e delle decisioni da un lato
- il sistema delle operazioni e dei risultati dall’altro, in quanto vincola
nel breve termine le operazioni realizzabili e i risultati accessibili
• un momento di stabilità, continuità, identità ma anche di inerzia e
rigidità, in quanto normalmente è modificabile solo nel medio e lungo
termine
QUALI SONO LE RISORSE AZIENDALI?
nel capitale lordo di funzionamento
• se visto rispetto alla sua formazione si trovano: km (da
apporto e da realizzi) da investire; diritti (crediti e
rimanenze di servizi) da incassare e utilizzare; investimenti
(in fattori e prodotti) da realizzare
• se visto rispetto alla sua composizione si trovano: km;
diritti; beni materiali; beni immateriali
• ma non si trovano: conoscenze, professionalità, immagine,
frutto di costi pluriennali non capitalizzati o già
ammortizzati; caratteristiche, competenze, conoscenze
individuali; caratteristiche, competenze, conoscenze
dell’impresa e sull’impresa
N.B. Tra il patrimonio allargato delle risorse
aziendali ed il capitale lordo di funzionamento
ci sono due differenze fondamentali
• è ≠ l’insieme dei componenti
(nell’impresa c’è un “patrimonio allargato”
di risorse più ampio del capitale lordo di
funzionamento)
• è ≠ il valore dei due capitali
(W ≠ CN)
Patrimonio allargato delle risorse aziendali e capitale
lordo di funzionamento
Risorse visibili in
bilancio
(capitale lordo di
funzionamento)
Capitale monetario
Diritti
Beni materiali
Patrimonio materiale
(e risorse assimilate)
-------------------------- --------------------Beni immateriali
(visibili in bilancio)
----------------------- -------------------------Risorse non visibili in
bilancio
Risorse intangibili
(capacità individuali e di
sistema)
Beni immateriali
(non visibili in bilancio)
Patrimonio
immateriale
Una parentesi
in tema di Capitale Intellettuale
A partire dagli anni ‘80, in corrispondenza all’evoluzione dei
contesti produttivi, diversi autori hanno incominciato ad
utilizzare il concetto di Capitale Intellettuale (C.I.) per
indicare il sapere generato e utilizzato dalle imprese, che ne
supporta la strategia, l’operatività e la creazione di valore.
Per es.
• T.Stewart (1991). C.I. è l’insieme delle conoscenze
utilizzate dal personale aziendale per assicurare all’impresa
il vantaggio competitivo
• L.Edvinsson (1996). C.I. è la conoscenza che può essere
convertita in valore dell’impresa
Altri contributi hanno analizzato il C.I.
dettagliandone i contenuti
• Capitale umano. E’ dato dall’insieme delle competenze,
dell’esperienza, delle motivazioni, del talento delle persone che
operano nell’impresa.
• Capitale strutturale. E’ dato dalle capacità e dalle conoscenze
incorporate nell’impresa attraverso le prassi informali, le procedure
formalizzate, la cultura aziendale.
• Capitale relazionale. E’ dato dalla qualità delle relazioni dell’impresa
con i suoi interlocutori esterni: clienti, fornitori, altri attori rilevanti del
contesto.
Oppure anche:
• Customer capital. Relazioni con il mercato finale.
• Innovation capital. Capacità di generare innovazione grazie a risorse
tecnico-scientifiche, manageriali, di marketing .
• Process capital. Qualità delle prassi e delle procedure interne.
…e ne hanno sottolineato importanti caratteristiche
strategiche, in quanto il C.I.
• ha una vita utile indefinita e non definita come i beni
materiali (si vedano per es. i brevetti)
• può rivalutarsi grazie all’apprendimento dall’esperienza
anziché perdere valore con l’uso come i beni materiali (si
vedano per es. i sistemi gestionali)
• salvo il capitale umano, può essere impiegato in una
molteplicità di applicazioni, in quanto la sua disponibilità
non è limitata (si veda per es. l’immagine)
La piattaforma del valore
(Saint-Onge, Armstrong, Petrash, Edvinsson, Sullivan)
L’Intangible Assets Monitor
(K.E.Sveiby)
L’Intellectual Capital
(Edvinsson e Malone)
Quali sono le risorse immateriali?
Le risorse immateriali possono essere classificate in
base a due criteri:
- l’appartenenza alle persone o all’impresa
- la separabilità o meno dall’impresa
E quindi si possono identificare:
•
•
•
•
•
capacità individuali (capitale umano)
capacità di sistema non formalizzate (capitale organizzativo)
coesione e motivazione (capitale relazionale)
immagine e credibilità (capitale relazionale)
capacità di sistema formalizzate (beni immateriali non protetti da
specifiche norme)
• beni immateriali tradizionali (legalmente protetti da specifiche norme)
Il patrimonio immateriale dell’impresa può essere così
classificato
Risorse dell’impresa
Risorse
Non trasferibili Trasferibili sen- Trasferibili
delle
za protezione
con protezione
persone
giuridica
giuridica
specifica
specifica
Know-how Know-how
individuale di sistema non
formalizzato
Capacità
Coesione e
motivazione
Immagine e
credibilità
Beni
Know-how di Beni immateriali
sistema formaliz.
tradizionali
Un approfondimento in tema di risorse
immateriali
Le risorse immateriali possono essere riclassificate
distinguendole tra
• Intangibles: capacità, ovvero risorse delle persone
e risorse dell’impresa da essa non trasferibili
• Beni immateriali: beni, ovvero risorse
dell’impresa da essa trasferibili, con o senza
protezione giuridica specifica
GLI INTANGIBLES
• Sono risorse immateriali che si concretizzano in
- competenze (individuali e organizzative) dando luogo a capacità di
risposta ai problemi gestionali
- fiducia (interna ed esterna) migliorando la collaborazione all’interno
ed all’esterno dell’impresa
• Il loro ruolo è di “aumentare la produttività economica (valore) dei
processi fisici, fornendo loro le informazioni, le relazioni
organizzative, i servizi di collegamento che sono necessari non solo
per gestire al meglio una trasformazione materiale diventata
complessa, ma soprattutto per migliorare l’appropriatezza dei processi
rispetto alle risorse disponibili e rispetto ai bisogni da servire”
(Rullani)
Le competenze individuali sono
• schemi cognitivi e relazionali individuali
• caratteristiche intrinseche, componenti durature
dell’identità delle persone
→ frutto di conoscenze e esperienze, abilità, valori e
motivazioni, attitudini e atteggiamenti, percezione di sé e
del proprio ruolo
→ legati causalmente ad una performance ± efficace
N.B. si possono distinguere competenze imprenditoriali,
manageriali, operative, relazionali, cognitive
Competenze individuali: tipologie e profilo
Competenze
Conoscenze
esperienze
Imprenditoriali
Bilanciate
Manageriali
Consolidate
Operative
Abilità
metodicità
Specialistiche
Cognitive
Tecniche
Attitudini e
atteggiamenti
Percezione
di sé
successo
Gusto della
sfida
Leader
Ricerca del
risultato
Problem solver
Qualità del
lavoro
Ricerca della
precisione
gestore
empatia
Apertura al
dialogo
facilitatore
Sviluppo
Propensione
all’approfondi
mento
esplicatore
Rapidità
decisionalerazionalità
sistematicità
Differenziate
Relazionali
Valori e
motivazioni
Persuasività
Analiticità
Le competenze organizzative sono
• schemi cognitivi e relazionali condivisi
• consolidati nelle routine organizzative
→ legati causalmente ad una performance ± efficace
N.B. si possono distinguere
- competenze specialistiche: tecnico-produttive, funzionali,
di processo
- competenze generali: di integrazione interna ed esterna,
di adattamento, di innovazione radicale ed incrementale
- meta competenze o competenze dinamiche, che regolano
la combinazione e l’evoluzione delle competenze
specialistiche e del repertorio delle soluzioni da esse rese
possibili
La fiducia (interna ed esterna)
è uno schema cognitivo e relazionale consolidato nel
sistema percettivo del personale e degli stakeholder
dell’impresa, che ne facilita
- le interazioni interne
→ generando coesione e motivazione
- le interazioni esterne
→ generando immagine e credibilità
e migliorando quindi la collaborazione, interna ed esterna
I BENI IMMATERIALI
sono risorse immateriali che si contraddistinguono in
quanto
• sono frutto di costi a utilità differita e sono all’origine di
benefici economici differenziali
• sono separabili dall’impresa e trasferibili a terzi
• sono misurabili nel loro valore
Una parentesi
in tema di Goodwill allargato e ristretto
I beni immateriali sono segnalato da Guatri e Brugger (fine
anni ‘80) come componenti del differenziale fantasma
esistente tra:
• valore dell’impresa = W + PP (nello schema
successivo=W, stimato sinteticamente)
• valore dei soli beni materiali/immateriali (stimati
analiticamente)
→ valore dell’impresa − beni materiali =
= goodwill allargato
→ valore dell’impresa − beni materiali e immateriali =
= goodwill ristretto
Goodwill allargato e ristretto
secondo Guatri e Brugger
In tema di beni immateriali nel Codice Civile
si rileva che
• sono immobilizzazioni “gli elementi patrimoniali destinati
a essere utilizzati durevolmente” (art.2424 bis, 1° comma)
• sono immobilizzazioni immateriali:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
I costi di impianto e ampliamento
I costi di ricerca, sviluppo, pubblicità
I diritti di brevetto e di utilizzazione di opere dell’ingegno
Le concessioni, le licenze, i marchi e diritti simili
L’avviamento
Le immobilizzazioni in corso e gli acconti
I Principi Contabili Nazionali (OIC) nel
documento 24 – Immobilizzazioni Immateriali
• precisano che le immobilizzazioni immateriali si caratterizzano per
assenza di tangibilità, identificabilità e misurabilità dei costi sostenuti
per la loro acquisizione esterna o produzione interna, utilità pluriennale
• distinguono rispetto alle indicazioni del Codice Civile i beni
immateriali in senso proprio (nn.3 e 4) e gli oneri pluriennali
(nn.1,2,5,6)
N.B.
- per 3,4,5 c’è obbligo di iscrizione del costo nello S.P.
- per 1,2,6 c’è facoltà
- per 1 e 2 la Nota Integrativa deve precisare i motivi della
capitalizzazione
Con riferimento ai Principi Contabili
Internazionali
Il Framework for the Preparation of Financial Statements
definisce come attività patrimoniali:
1.
2.
3.
4.
le risorse controllate dall’impresa
risultato di operazioni svolte in passato
dalle quali sono attesi benefici economici futuri
essendo tali benefici misurabili attendibilmente
Con riferimento ai Principi Contabili
Internazionali
• Lo IAS 38 – Attività immateriali, a proposito della
autonoma identificabilità, condizione necessaria per
distinguere un bene immateriale dall’avviamento precisa
che essa può derivare da:
- contratti o atti amministrativi che trasferiscono
all’impresa il controllo del bene o la legittimazione a
svolgere particolari attività
- possibilità dell’impresa di trasferire a terzi la proprietà o
l’uso del bene attraverso contratti di vendita, licenze,
concessioni
SAPERE E RISORSE AZIENDALI
Le risorse aziendali trovano il loro fondamentale
fattore costitutivo ed evolutivo in una dimensione
immateriale (informazione e conoscenze)
•
-
che si incorpora
in supporti materiali ⇒ beni materiali
in supporti grafici ed elettronici ⇒ beni immateriali
nella memoria di persone e gruppi ⇒ capacità intangibili
• che nasce/cambia in base a processi di
- formazione
spontanei
- trasformazione
gestiti consapevolmente
Alla formazione delle risorse aziendali concorrono i
processi di ACQUISIZIONE DEL SAPERE
• l’impresa acquisisce sapere dall’esterno (sapere come fattore esogeno)
- selezionando: risorse umane, beni strumentali, beni materiali e
immateriali appropriati
- interagendo con soggetti portatori di sapere: istituzioni scientifiche,
consulenti, partner, clienti, fornitori
• l’impresa produce sapere al suo interno (sapere come fattore
endogeno)
- investendo in: ricerca, sviluppo e progettazione, marketing,
formazione, organizzazione
- attivando processi di apprendimento dall’esperienza e dalla
collaborazione interaziendale
sapere  produzione  sapere
All’evoluzione delle risorse aziendali concorrono i
processi di TRASFORMAZIONE DEL SAPERE
la trasformazione del sapere
• riguarda gli stati in cui si manifesta la conoscenza, che può essere
tacita (praticata nelle routine)-esplicita (tradotta in procedure)
codificata (di generale applicazione)-contestuale (applicata in contesti
specifici)
diffusa (di base)-circoscritta (in specifici ambiti)
• si realizza attraverso processi di:
- esplicitazione
- formalizzazione
- circolazione
- interiorizzazione
N.B. L’esplicitazione, la codificazione, la diffusione
del sapere comportano
• vantaggi: condivisione infra-aziendale e difesa dalla
mobilità individuale, arricchimento e formazione di una
cultura comune, condivisione interaziendale nell’ambito di
progetti di collaborazione, possibile cessione in proprietà
o in uso
→ valorizzazione interna ed esterna
• svantaggi: imitazione, perdita di esclusività
→ perdita di valore
L’evoluzione e trasformazione del sapere sono
spiegate da Nonaka in termini di SPIRALE DELLA
CONOSCENZA
posti due tipi fondamentali di conoscenza:
• Tacita
- legata ad un contesto operativo (un mestiere, un’unità organizzativa, un
business)
- affondata nell’azione di una persona o di un gruppo (un artigiano, un quadro
tecnico, un dirigente o un’unità organizzativa)
- non facilmente trasmissibile
• Esplicita
- tradotta in codici linguistici (una formula, una sequenza di istruzioni, un
software)
- trasmissibile attraverso la comunicazione e la formazione
- incorporata in procedure, software
- decontestualizzata e resa applicabile in diversi contesti operativi (business,
sistemi aziendali)
La spirale di Nonaka identifica una sequenza di fasi
di circolazione ed evoluzione della conoscenza
•
•
•
•
SOCIALIZZAZIONE (circolazione) ovvero
- trasmissione di conoscenza tacita attraverso la condivisione per esperienza
(per es. dall’artigiano all’apprendista)
FORMALIZZAZIONE (evoluzione) ovvero
- esplicitazione di conoscenza tacita
- identificazione e codificazione di rapporti di causa-effetto
COMBINAZIONE (circolazione) ovvero
- associazione di “pezzi” di conoscenza (formalizzata)
- standardizzazione di comportamenti e processi
INTERIORIZZAZIONE (evoluzione) ovvero
- utilizzo nell’azione di conoscenza codificata
- formazione di nuova conoscenza tacita attraverso l’esperienza contestuale
LE RISORSE AZIENDALI E GLI
STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA
• Nei contesti produttivi tradizionali le imprese
interagiscono con clienti e portatori di fattori con
cui intrattengono scambi di tipo commerciale
• Nei contesti produttivi emergenti le imprese
interagiscono con una pluralità di soggetti
(stakeholders) in termini non solo di scambio
commerciale, generando relazioni socialmente
rilevanti
Gli stakeholders sono soggetti che
interagiscono con l’impresa:
• apportando risorse, consenso, legittimazione
• esprimendo bisogni, interessi, attese cui fornire
risposte soddisfacenti (l’impresa ha un valore
d’uso per gli stakeholders)
Gli stakeholder dell’impresa, le loro attese ed i loro
contributi
Stakeholder
Attese
Contributi
Clienti
Prezzo/qualità/personalizzazione/
servizio/innovazione beni e serv.
Dipendenti
Remunerazione; esperienze e
Professionalità; competenze
crescita professionale; carriera
individuali
Fornitori
Rapporto continuo e
remunerativo
Continuità e capacità di
concorrere a percorsi innov.
Partner
Cooperazione
Input innovativi
Portatori di capitale di
credito
Opinione pubblica
Puntualità nei pagamenti e nei
rimborsi
Fatturato; fedeltà
Condizioni di finanziamento
favorevoli
Responsabilità sociale; rispetto di Consenso e legittimazione
standard etici
Istituzioni
Contributi all’innovazione ed allo
sviluppo
Esternalità favorevoli
Portatori di capitale di
rischio
Qualità del reddito
Sostegno ai percorsi di
sviluppo aziendale
Gli stakeholders dell’impresa:
• vanno selezionati in base ai possibili apporti al
progetto imprenditoriale
• vanno remunerati soddisfacendone le attese allo
scopo di assicurarsi la continuità dei loro apporti
• (coinvolgendoli sul piano della progettualità
nell’evoluzione dei business)
LE RISORSE AZIENDALI
COME DETERMINANTI
DEL VALORE
Le risorse aziendali quindi:
• sono capacità su cui l’impresa basa competitività,
redditività e sviluppo, frutto dell’interazione e
dell’evoluzione di una pluralità di componenti visibili/non
visibili in bilancio, materiali/immateriali e dell’apporto (e
del coinvolgimento progettuale) di una pluralità di
stakeholders
• sono al centro di processi continui di competence building
e competence leveraging
• hanno un valore (capacità di concorrere al vantaggio
competitivo e al valore dell’impresa) non individuale ma di
sistema
Implicazioni della problematica delle
risorse in tema di aziendalità:
• l’economicità dell’impresa dipende dal mix delle risorse
possedute, dalla loro criticità per la generazione di valore e
dalla sua attrattività verso stakeholders in grado di
apportare risorse critiche
• la durabilità dipende dalla capacità dell’impresa di
mantenere e sviluppare nel tempo un mix di risorse capaci
di generare valore e la sua attrattività verso gli stakeholders
• l’equilibrio sociale si aggiunge a quello economico e a
quello finanziario come condizione di funzionamento
dell’impresa
• i portatori di capitale di rischio si configurano come
stakeholders di ultima istanza, le cui attese sono soddisfatte
dopo aver risposto alle attese degli altri stakeholders
Implicazioni della problematica delle
risorse in tema di creazione del valore
a) Le determinanti del valore e la catena del valore
di Porter
La catena del valore di Porter esamina le attività e i processi
aziendali per individuare le possibili fonti del vantaggio
competitivo (assunte come un dato)
- vantaggi di differenziazione (+ valore d’uso)
- vantaggi di costo (- costi)
da sfruttare con opportune strategie per migliorare la
redditività
b) La Resource Based View
Spiega le fonti dei vantaggi competitivi riconducendole
alle risorse aziendali ed alle loro caratteristiche (assunte
come dati)
Risorse e W
risorse aziendali
appropriate
uniche
difendibili
rinnovabili
vantaggi
competitivi
sostenibili
rendite
imprenditoriali
W
[ROE > Ce]
[ W > CN ]
c) La Competence Based View
• sostiene che le risorse aziendali
- non sono decisive singolarmente e non sono date
- ma valgono per l’insieme che concorrono a formare
• sottolinea l’esigenza di
- selezionarle, svilupparle, combinarle, valorizzarle
- generando competenze distintive consonanti e costitutive dell’identità
dell’impresa
→ la dimensione strategica della gestione dell’impresa viene così
ricondotta a comportamenti di
- competence building
- competence leveraging
che contraddistinguono i percorsi evolutivi dell’impresa
Le determinanti di W secondo G.Donna (2004)
Qualità del business
Competitive
Spread
(r-c)
Qualità della
governance
advantage
period(cap)
Creazione di
valore
Opzioni reali
(or)
Prospettive di
crescita (g)
Patrimonio
strategico
Qualità
della
strategia
… e quindi il patrimonio strategico è la dotazione di risorse in
funzione della quale l’impresa gode (soffre) di una posizione
di vantaggio (svantaggio) competitivo. Esso dipende dal mix
di:
• Capitale professionale (conoscenze e competenze individuali)
• Capitale organizzativo (tecnologie, conoscenze e competenze organizzative
incorporate nelle procedure e nelle routine)
• Capitale immateriale (beni e diritti immateriali)
• Capitale tangibile (strutture fisiche e beni strumentali)
• Capitale relazionale (relazioni e fiducia presso gli stakeholders: capacità di
attrarre, soddisfare, trattenere clienti, talenti, partner, fornitori, finanziatori,
istituzioni)
• Capitale strutturale (capacità di gestire a livello di eccellenza i processi
chiave)
che si costruisce nell’impresa (competence building e leveraging)
Il patrimonio strategico (fonte: G.Donna 2004)
Creazione di valore
economico
Eccellenza competitiva
Capitale
strutturale
Capitale
relazionale
 competenze
fiducia
Capitale professionale
Capitale organizzativo
Capitale immateriale
Capitale tangibile
 persone
 knowledge
 diritti
 beni
LOGICHE ECONOMICHE E
FINANZIARIE NELLA
CREAZIONE DEL VALORE
Logiche di creazione del valore e modelli di
corporate governance
• le imprese possono perseguire la creazione del valore
secondo logiche di tipo economico-strategico o
finanziario- speculativo
• tali logiche sono spesso riscontrate alternativamente nei
casi delle imprese a proprietà chiusa (familiare) o ristretta
(anche società quotate ma con controllo forte) e delle
public companies USA
L’obiettivo della creazione del valore può essere
perseguito secondo logiche economico-strategiche...
• sviluppando le risorse (competence building) ed attivando
con gli stakeholders rapporti interattivi e cooperativi
• valorizzando l’impresa in termini di sviluppo nel lungo
termine del suo potenziale di creazione di valore per tutti
gli stakeholders (competence leveraging)
• accrescendo in questo quadro la capacità di rispondere alle
attese degli shareholders e di remunerare il capitale
proprio
• valore dell’impresa  W  + dividendi e + WM
…ma anche secondo logiche finanziario-speculative
• perseguendo l’aumento del reddito e la capacità di
remunerare il capitale proprio nel breve termine...
• …e quindi conseguendo l’aumento del valore di scambio
del capitale proprio (WM se si tratta di società quotata)…
• ma talora disperdendo risorse e penalizzando il potenziale
di creazione di valore dell’impresa
• WM = f(CF)
• + dividendi  + WM
N.B.
Il confine tra valenza economico-strategica e
valenza finanziario-speculativa delle scelte
aziendali non è sempre evidente.
Per es. cedere un brevetto o una linea di business:
• distrugge valore a fronte di generazione di cassa a breve
termine se l’impresa è in grado di valorizzarli
• genera valore se l’impresa non è in grado di valorizzarli e
può reimpiegare convenientemente la cassa derivante dalla
cessione
La logica finanziaria-speculativa si è riscontrata più
facilmente nelle public companies USA:
• controllate da investitori istituzionali motivati dal
rendimento degli investimenti
• con management incentivato con l’assegnazione di stock
options alla valorizzazione del capitale azionario attraverso
la ricerca della redditività a breve termine
• con la accelerazione ed enfatizzazione dei processi di
valorizzazione (ma anche di distruzione) dei capitali
azionari tipici dei mercati finanziari (effetti imitativi
facilitati dagli strumenti telematici)
La logica economico-strategica è più compatibile
con i comportamenti tipici di imprese a proprietà
chiusa o ristretta
• non sottoposte alla pressione della redditività a breve
• più in grado di operare in base a obiettivi e strategie di
medio-lungo termine
• come nel caso di imprese:
- famigliari
- grandi, guidate da coalizioni di gruppi famigliari e
management
- a controllo pubblico