Il Sistema di Analisi e Valutazione
delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative
Documento di Presentazione
Draft
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Obiettivo della Presentazione
Illustrare il processo e le metodologie di analisi, descrizione e
valutazione delle Posizioni dirigenziali ed Organizzative del Comune
di Torino nell’attuale assetto ai fini dell’applicazione dei rispettivi
CCNL
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Introduzione
Il Comune di Torino si è dotato, fin dal 1999, di un sistema di valutazione delle Posizioni Dirigenziali allo
scopo di sviluppare un sistema retributivo coerente con il CCNL e idoneo a valorizzare le differenze
oggettive di contenuto di lavoro e responsabilità sui risultati presenti nell’organizzazione del Comune.
Oggi, il Comune di Torino intende effettuare un nuovo passo evolutivo nella direzione già intrapresa,
dotandosi di un nuovo sistema di valutazione, congruente e correlato al precedente, in grado di consentire la
confrontabilità dei valori di contenuto e retributivi interni anche con sistemi esterni di riferimento in
un’ottica progressiva di avvicinamento a prassi retributive comparabili con quelle del mercato generale del
lavoro.
A tale scopo il nuovo sistema di valutazione sarà basato direttamente sul metodo Hay (che costituiva già la
base metodologica di riferimento del metodo TO-Due).
Il metodo Hay, difatti, costituisce il metodo di valutazione per punteggi più diffuso a livello nazionale ed
internazionale, sia nel settore della PA (con i necessari adattamenti metodologici) sia in tutti i settori delle
Aziende private.
Al fine di garantire, inoltre, la massima coerenza nelle politiche di gestione delle risorse manageriali, il
nuovo sistema di valutazione viene esteso anche alle Posizioni Organizzative.
Il nuovo sistema richiederà, come il precedente, una gestione dinamica che aggiornerà secondo prassi
definite le valutazioni in coerenza con l’evoluzione del sistema organizzativo.
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Euro
Utilizzo del Metodo Hay per la Definizione della Prassi Retributiva
Y=60,5 x HP + 60.500

 

P=60,5 €
/HP

 
 
(Pendenza)
 

 




50.450 Euro


I=60.500 €
(Intercetta)
406 HP
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Punti Hay
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Curve Retributive del Mercato del Lavoro
D9
Euro
Q3



Politica
AVG


Mdn
 
   Q1







  

  




   

D1

 
 


 

 










   


 
 



   
        
  
 

 





    
  

   


 














 





Mercato Generale/Selezionato

• D9
(sopra si colloca il 10% delle organizz.)
• Q3
(sopra si colloca il 25% delle organizz.)
• AVG (media aritmetica retibuzioni min./max.)
• Mdn (sopra si colloca il 50% delle organizz.)
• Q1
(sopra si colloca il 75% delle organizz.)
• D1
(sopra si colloca il 90% delle organizz.)
Punti Hay
Definizione della Politica Retributiva rispetto alle Prassi di
mercato di riferimento (D1, Q1, ecc.)
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Determinazione del Posizionamento Retributivo
Euro
D9
Q3
Mdn
Politica
Q1
Prassi
D1
Distanza
Prassi-Politica
Differenziale
retributivo
Punti Hay
HayGroup

Valutazione del posizionamento della Prassi rispetto alla Politica
Retributiva

Valutazione del differenziale retributivo (crescita della retribuzione
al crescere delle responsabilità - Punti Hay)
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Indice
Il Metodo Hay
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Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay)
CARATTERISTICHE:
 Adattato per il Settore Pubblico anche sulla base di prassi Hay internazionali,
con introduzione, in particolare, di riferimenti ai concetti di Funzione
Pubblica, Responsabilità di Procedimento e Autonomia Gestionale
 Standardizzato, ampiamente collaudato e confrontabile con altre realtà
organizzative esterne, essendo stato applicato nei maggiori Comuni Italiani e
nelle Local Authorities e altre Amministrazioni Pubbliche in Canada, Gran
Bretagna, Francia, etc.
 Basato su fattori riferiti sia a categorie di complessità che di responsabilità
 Qualità della valutazione assicurata da definiti criteri e metodi di controllo
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Principi - Analisi e Descrizione delle Posizioni
L’Analisi delle Posizioni è il processo mediante il quale ogni posizione organizzativa
viene analizzata e descritta in un documento strutturato per la comprensione dei
relativi contenuti di lavoro.
L’analisi prescinde dalle
caratteristiche o prestazioni
dei titolari
Rilevazione sistematica
di tutti gli elementi oggettivi
caratterizzanti il lavoro
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• Caratteristiche delle persone
• Livello di prestazione
•
•
•
•
• Profilo Organizzativo
• Caratteristiche del lavoro
Collocazione organizzativa e collegamenti
Dimensioni gestite
Progetti/obiettivi
…………………………….
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Metodologia di Analisi delle Posizioni di Vertice
Dimensioni
Sociali e del
Territorio

Principali linee di
evoluzione ed esigenze
di sviluppo
Dimensioni
Economiche
Contesto
Strategico
Contesto
Esterno

Politiche/programmi di
intervento e gestionali

Progetti/obiettivi
Processi/ procedimenti
Missione
Finalità

Modello e Articolazione
Organizzativa
Contesto
Organizzativo
Dimensioni
Organizzative
HayGroup
Contesto
Operativo

Dimensioni
Operative
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Metodologia di Analisi delle Posizioni
POSIZIONI
DI
VERTICE
Contesto
Esterno
(Vice Direttori e Direttori di Divisione membri
del CODIR)
Missione
Finalità
Contesto
Organizzativo
Contesto
Operativo
POSIZIONI APICALI
(altri Direttori e Dirigenti Coordinatori)



Economiche
Operative
Organizzative
Altri elementi di
Contesto derivabili
dalla Posizione
superiore
Dimensioni
Missione
Finalità


ALTRE POSIZIONI
DIRIGENZIALI
Organigramma
Rapporti esterni
Quadro
Organizzativo
Quadro
Operativo


Progetti/obiettivi
Procedimenti
Dimensioni
Missione
Finalità
HayGroup
Contesto
Strategico
Elementi derivabili
dalla Posizione
superiore
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Principi del Metodo Hay di Valutazione delle Posizioni
Una posizione richiede l’utilizzo
di conoscenze ed esperienze........
Competenza
.......per risolvere dei problemi
e/o prendere decisioni........
Complessità
Decisionale
.......al fine di raggiungere scopi
e risultati
Finalità
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Metodologia di Valutazione delle Posizioni (Metodo Hay)
Preparazione
Tecnica
Una posizione
richiede l’utilizzo
di competenze........
Competenza
Capacità nelle
Relazioni Umane
Competenza
Manageriale
.......per risolvere
dei problemi........
.......al fine di
raggiungere scopi
e risultati
Complessità
Decisionale
Finalità
Contesto
del Pensiero
Difficoltà del
Processo Mentale
Punteggio
Competenza
+
Punteggio
Complessità
Decisionale
Discrezionalità
+
Dimensione
Influenzata
Punteggio
Finalità
PUNTI
TOTALI
Responsabilità
Verifica del
Profilo
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Fattore Competenza
E’ la somma totale di ogni conoscenza, capacità, comunque acquisita,
necessaria per ricoprire adeguatamente una Posizione
Conoscenza
Preparazione
Tecnica
Ampiezza e/o profondità di conoscenze ed
esperienze in campo tecnico, giuridico,
amministrativo
per
studiare/impostare
programmi
e
progetti
relativi
ai
prodotti/servizi di competenza.
Esperienza
Eterogeneità dei processi/procedimenti
Competenza
Manageriale
Ampiezza della competenza necessaria per
pianificare
integrare
e
coordinare
la
realizzazione
di
prodotti/servizi
o
programmi/progetti, attraverso la gestione di
processi/procedimenti e risorse.
Orizzonte Temporale
Impatto sul Contesto Socio/Economico
Diversità
Capacità nelle
Relazioni Umane
Necessaria per sviluppare e/o mantenere
rapporti con interlocutori interni/esterni o per
sviluppare e motivare le risorse umane
Valenza
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Fattore Complessità Decisionale
E’ l’autonomia ed originalità del pensiero richieste alla Posizione per analizzare,
valutare i problemi e proporre o decidere le necessarie azioni risolutive.
Poiché alla base di ogni processo mentale c’è la conoscenza di fatti, norme e tecniche, la Complessità
Decisionale è in rapporto percentuale con la Competenza (CD = % CO)
Rigidità Normativa
Contesto
del Pensiero
Vincoli e limiti posti dal contesto di
riferimento inteso come quadro degli indirizzi
normativi e regolamentari
Livello Gestionale
Innovazione
Difficoltà del
Processo Mentale
Complessità/variabilità
dei
tecnico/operativi e gestionali
difficoltà di risoluzione.
problemi
e relativa
Livello di Analisi
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Fattore Finalità
E’ la responsabilità di un’azione e delle sue conseguenze e misura pertanto l’effetto
di una Posizione sui risultati finali dell’organizzazione
Livello
Discrezionalità
Dimensione
Influenzata
Responsabilità
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Grado di indirizzo e controllo a cui si è
soggetti in relazione al livello organizzativo
di appartenenza (in coerenza con quanto
previsto nel Regolamento di Ordinamento
degli Uffici e dei Servizi).
Valore in Euro, su base annuale, delle voci
di bilancio (spese correnti e in conto capitale,
entrate) maggiormente influenzate dalla
Posizione.
Grado di responsabilità sulla dimensione
economica
(remota,
contributoria,
diretta/condivisa, diretta primaria).
Delega
Risultato
Responsabilità
Dimensione Economica (milioni)
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La Metrica Hay
PRINCIPI (Weber e Wundt)
Nel comparare oggetti non percepiamo una differenza assoluta, ma il rapporto in termini di
grandezza degli oggetti comparati. La differenza non è indipendente dagli oggetti stessi, ma è
relativa alla loro grandezza ed è una percentuale costante di uno di essi.
La frazione costante che indica una differenza di percezione deve essere individuata
sperimentalmente. Nel comparare job tale frazione costante è stata identificata, con il metodo
Hay, pari ad 1/7 (circa il 15%).
METRICA HAY
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
700
800
920
1056
1216
1400
.....................................
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Driver di Valutazione
FATTORI
Competenza
Complessità
Decisionale
•Preparazione
•Esperienza
• Servizi/Prodotti
• Sistemi/Tecnologie
Competenza
Manageriale
Processi, Strutture e
Dimensioni gestite
• Funzioni/Processi/Procedimenti
• Assets/Risorse
Capacità nelle
Relazioni Umane
Rapporti interni ed
esterni
• Tipologia rapporti con
Fornitori/Autorità e Cittadini
• Personale coordinato e compiti
di gestione
Contesto
del Pensiero
Vincoli normativi ed
organizzativi
• Piani/Politiche
• Normative e Regolamenti
Grado di Innovazione/
variabilità problemi
• Progetti/Obiettivi
Difficoltà del
Processo Mentale
Dimensione
Influenzata
Responsabilità
HayGroup
ELEMENTI
Preparazione
Tecnica
Discrezionalità
Finalità
DRIVER
Correlata alla Complessità
Decisionale
• Livello Organizzativo
• Autonomia Propositiva
Dimensione Economica
• Entrate
• Spese Correnti
• Spese in Conto Capitale
Diretta/Indiretta
• Livello di
condivisione/contribuzione su
finalità specifiche
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Regole Applicative del Metodo Hay
Le differenze di step nella metrica Hay vanno interpretate come segue, in termini d percezione:
 Differenze di 1 step rappresentano differenze minime percepibili di contenuto del lavoro
(nell’ambito di un determinato fattore).
 Differenze di 2 step rappresentano differenze chiaramente percepibili (tipiche ad esempio di quelle
esistenti tra posizioni “capo/collaboratore”).
 Differenze di 3 o più step sono differenze normalmente colmabili, nell’ambito di percorsi di carriera,
solo attraverso due o più promozioni intermedie in un arco temporale almeno decennale.
Il metodo Hay definisce, inoltre, una serie di regole interpretative metriche e di composizione percentuale
del punteggio tra i tre fattori, correlate:
 al livello di appartenenza (strategico, gestionale, di supervisione operativa e di esecuzione)
 alla natura del lavoro e dei suoi obiettivi (“line operativa”, “tecnostruttura”, “staff/supporto”, “studio
e ricerca”),
 a parametri statisticamente determinati di natura oggettiva (classi dimensionali) o derivanti da
principi organizzativi universalmente condivisi (ad es.: distanze capo/collaboratore).
Tali regole consentono di raggiungere elevati livelli di congruenza interna ed esterna delle valutazioni
prodotte.
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Modalità di Applicazione del Metodo Hay nel Comune di Torino
La valutazione delle Posizioni Dirigenziali ed Organizzative è stata effettuata secondo un approccio
differenziato, articolato nelle seguenti fasi:
 Valutazione “puntuale” su un campione sufficientemente esteso di Posizioni Dirigenziali (80), previa
intervista ai titolari e descrizione
 Estensione della valutazione per comparazione/correlazione sulla restante popolazione di Posizioni,
in particolare utilizzando il precedente impianto di valutazione definito con il metodo TO-Due,
nonché le regole applicative del metodo Hay
Tale approccio ha consentito di minimizzare costi e tempi di sviluppo del sistema e di garantire la
congruenza con il precedente sistema di classificazione.
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