LE POLITICHE DI FIDELIZZAZIONE DELLE COMPAGNIE AEREE: I
FREQUENT FLYERS PROGRAMS
CUSTOMER LOYALTY IN THE AIRLINE INDUSTRY: FREQUENT FLYERS
PROGRAMS
Roberta Minazzi
April, 2003
Abstract
The aim of this paper is to study loyalty programs in the airline industry. In particular,
FFP’s are analysed.
FFP’s have the objective to reward customers that travel with the airline for more than
10-12 times every year. They collect miles that can use to obtain allowances and other
advantages. Are FFP’s only promotional tools based on price competition or are they
relationship marketing strategies that want to create long-term customer loyalty?
This paper tries to answer this question analysing objectives, costs, risks and
effectiveness of FFP’s.
Finally FFP’s of major airlines are analysed. Findings reveal a main trend that is the
creation of international networks based, not only on partnership among airlines, but
also on alliances with operators of other industries such as banks, mobile operators,
credit cards, hotels, etc. Existing international alliances are Sky Team, Oneworld and
Star Alliance. This concentration trend entail the integration of loyalty programs
towards the creation of “extended” FFP’s, which include programs of each operator of
the alliance.
Working Paper
dell’Istituto di economia e marketing
LE POLITICHE DI FIDELIZZAZIONE DELLE COMPAGNIE AEREE: I
FREQUENT FLYERS PROGRAMS
di
Roberta Minazzi*
n. 5, aprile 2003
* Roberta Minazzi è dottoranda di ricerca in “Marketing e comunicazione d’impresa”
presso l’Università IULM di Milano, dove svolge attività di assistenza ai corsi di
Marketing ed Economia e gestione delle imprese turistiche.
2
Indice
1. Lo sviluppo del mercato del trasporto aereo dopo la deregulation
4
1.1 Cenni introduttivi
4
1.2 Il Deregulation Act
4
2. Lo sviluppo di un nuovo strumento di marketing: i frequent flyers programs
6
2.1 Brevi cenni storici
6
2.2 I FFPs come strumenti di loyalty marketing
2.2.1 Gli strumenti di marketing relazionale
8
9
2.3 Gli obiettivi dei frequent flyers programs
12
2.4 I costi e i ricavi dei FFPs
14
3. Un confronto fra FFPs esistenti
17
3.1 Le principali caratteristiche dei FFPs
22
3.2 La gestione delle miglia
25
4. Conclusioni
28
Bibliografia
30
Riviste di settore
31
Siti internet consultati
31
Elenco dei working paper……………………………………………………………..…33
3
1. Lo sviluppo del mercato del trasporto aereo dopo la deregulation
1.1 Cenni introduttivi
L’impresa del trasporto aereo è stata caratterizzata negli ultimi vent’anni da marcate
trasformazioni, che hanno portato alla maturazione di un orientamento al mercato
basato sulla determinazione da parte della domanda del livello di servizio e del livello di
prezzo, fino a quel momento controllati dallo Stato e dal potere pubblico.
I motivi principali che avevano spinto a considerare il settore aereo di interesse
pubblico furono principalmente tre:1
- il tentativo di evitare una guerra dei prezzi che avrebbe potuto provocare una
diminuzione della sicurezza del trasporto aereo e quindi anche rischi per
l’occupazione e per gli investitori del settore;
- la qualificazione del trasporto aereo come servizio di pubblica utilità;
- la protezione di un settore di importanza strategica e militare nella prima fase del
suo sviluppo.2
Il principale avvenimento che condusse alla trasformazione del settore e quindi al
passaggio dalla regulation degli anni ’30 alla liberalizzazione del mercato degli anni
’80, fu il Deregulation Act americano del 1978, che introdusse nel settore del trasporto
aereo statunitense i principi del libero mercato.
1.2 Il Deregulation Act 3
La situazione economica durante gli anni Settanta presentava delle criticità. La crisi
petrolifera del 1973 aveva infatti condotto ad un aumento del prezzo del carburante e ad
un generale aumento dell’inflazione.
Gli economisti americani dell’epoca, sottolineando che il controllo del settore da
parte dello Stato non era più necessario e che il settore del trasporto aereo era
naturalmente competitivo, evidenziavano l’opportunità della sua liberalizzazione
(soprattutto dopo il successo di quella del trasporto merci che aveva condotto ad enormi
vantaggi per il mercato).
Finalmente, il 24 ottobre del 1978 il Deregulation Act veniva approvato dal
Congresso e firmato, quattro giorni dopo, dal Presidente Jimmy Carter.
I principali effetti della liberalizzazione del trasporto aereo furono i seguenti:
a) lo sviluppo di nuovi sistemi di rotte denominati hub and spokes che collegavano
una serie di aeroporti periferici ad un aeroporto centrale. Gli hub sono, per definizione,
1
Cfr. A.C. Pellicelli (1996), Le compagnie aeree. Economia e gestione del trasporto aereo, parte IV
“Deregulation e concorrenza”, pag. 645 – 693.
2
L’autorità di controllo del Governo degli Stati Uniti nel settore aereo era il Civil Aeronautics Board
(CAB) che controllava l’entrata e l’uscita delle imprese dal settore, determinava le tariffe, attribuiva sussidi
per la promozione dello sviluppo delle compagnie aeree e controllava in generale la struttura del settore.
Cfr. A.C. Pellicelli (1996), Le compagnie aeree. Economia e gestione del trasporto aereo, parte IV
“Deregulation e concorrenza”, pag. 645 – 693.
3
Si veda www.airlines.org, sito ufficiale dell’Associazione Americana del Trasporto aereo Air
Transport Association: Airline Handbook, cap. 2 “Deregulation”. Si veda, inoltre, A. C. Pellicelli (1996),
Le compagnie aeree. Economia e gestione del trasporto aereo, parte IV “Deregulation e concorrenza”, pag.
645 – 693.
4
gli aeroporti delle città in cui le compagnie aeree hanno i maggiori volumi di traffico.
Giunti in questi luoghi, i passeggeri possono cambiare velivolo e raggiungere
destinazioni non servite da voli diretti. Grazie a questo nuovo strumento, le compagnie
potevano offrire un servizio migliore e più completo ai clienti, aumentando il numero
medio di passeggeri per volo e, di conseguenza, riducendo i costi;
b) l’entrata di nuovi concorrenti e lo sviluppo di compagnie low cost, che
praticavano politiche di prezzi bassi offrendo un servizio decisamente inferiore al
cliente (puro trasporto sprovvisto di servizi a bordo);
c) i due fattori precedentemente descritti condussero inevitabilmente ad una maggior
competizione e concorrenza nel mercato e alla tendenza generalizzata a praticare una
diminuzione delle tariffe per fronteggiarla (dal 1978 ad oggi le tariffe sono mediamente
diminuite del 35%); 4
d) un aumento del traffico dovuto soprattutto alla diminuzione delle tariffe;
e) lo sviluppo dei Computer Reservation Systems (CRS), sistemi informatici che
permettevano la prenotazione e la vendita di biglietti aerei, solitamente utilizzati anche
dagli agenti di viaggio per l’attività di distribuzione del servizio aereo. Molte grandi
compagnie hanno sviluppato i propri CRS (Apollo da parte di United Airlines e Sabre
da American Airlines) e poi li hanno resi disponibili ad altri operatori mediante accordi
di partnership;
f) lo sviluppo di accordi di codesharing, ossia accordi fra due compagnie aeree (di
qualsiasi dimensione) per operare voli in congiunzione, tramite la ripartizione del
codice.5
Ad esempio Alitalia pratica correntemente accordi di codesharing con altre
compagnie aeree sia per il lungo, sia per il medio-breve raggio.6 Nel primo caso con
Air Canada, Japan Airlines, Qantas e Varig; nel secondo caso con Air Europe, Croatia
Airlines, Cyprus Airway, Meridiana, Tarom, ecc… Dal novembre del 2001 Alitalia ha
sviluppato un accordo di codesharing anche con Air France che permette una maggior
copertura delle rotte europee ed extra-europee;
g) lo sviluppo di formule promozionali denominate Frequent flyers programs
(FFPs). Si tratta di programmi sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che
viaggiano più volte l’anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l’anno). Tramite
l’accumulo di miglia/punti questi “viaggiatori frequenti” possono ottenere premi (viaggi
gratuiti, buoni sconto sia per i voli aerei sia nei confronti dei partners della compagnia
appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto ecc…), promozioni
e vantaggi nell’erogazione del servizio (sale d’attesa dedicate, priorità in lista d’attesa
ecc…).7
Esistono programmi semplici e altri più complessi. I primi hanno un andamento
costante: un chilometro gratuito ogni chilometro pagato. I secondi invece prevedono
una soglia (o più soglie) oltre la quale l’accumulo di chilometri per chilometro pagato
aumenta (ad esempio oltre gli 80.000 Km il cliente accumulerà 3 Km per ogni km
pagato).
4
Si veda www.airlines.org, sito ufficiale dell’Associazione Americana del Trasporto aereo “Air
Transport Association”: Airline Handbook, cap. 2 “Deregulation”.
5
Il code sharing consiste in un accordo tra due vettori, di cui uno (il vettore operante) opera un certo
servizio utilizzando il proprio codice identificativo (codice velivolo IATA + numero del volo), e l’altro (il
vettore code sharing) vende al pubblico lo stesso servizio sotto il proprio codice identificativo ma senza
operare effettivamente il servizio.
6
Si veda www.alitalia.it, sezione “Partners”.
7
Si veda il sito www.dot.gov/airconsumer/frequent.htm. Sito ufficiale del Dipartimento dei trasporti
americano.
5
Nel prossimo capitolo si analizzerà il tema dei FFPs, conseguenza della
liberalizzazione del settore aereo.
2. Lo sviluppo di un nuovo strumento di marketing: i frequent flyers
programs
Con lo sviluppo della concorrenza e della globalizzazione dei mercati la capacità da
parte delle compagnie aeree di fidelizzare la clientela, tramite lo sviluppo di politiche e
programmi appositi, diviene un fattore di cruciale importanza.
2.1 Brevi cenni storici
I FFPs si sviluppano negli Stati Uniti negli anni Ottanta per cercare di “strappare”
clienti alla concorrenza e far fronte alla guerra dei prezzi provocata dalla Deregulation
americana del 1978. Tali programmi si fondano su un principio generale molto semplice
che riguarda la premiazione della fedeltà dei passeggeri, attuata con diverse modalità da
parte delle differenti compagnie aeree interessate.
Le due principali motivazioni che portano allo sviluppo di tali strumenti di
marketing sono legate al Deregulation Act del 1978, come anticipato nel capitolo
precedente, e alle sue conseguenze, precedentemente illustrate.
Il primo FFP si sviluppa nel maggio del 1981 su iniziativa della compagnia aerea
americana American Airlines (AA) e prende il nome di Aadvantage.8 L’obiettivo
principale era mantenere la fedeltà del cliente tramite premi e ricompense e si basava
sulla creazione di un Club (Very Important Travellers Club), che offriva vari vantaggi
agli appartenenti riguardanti la gestione dei bagagli, i servizi a bordo, cibi migliori, ecc.
E’ significativo il fatto che American Airlines fosse, in quel periodo, e ancora oggi,
leader nel settore del marketing e dei sistemi informatici. Infatti, American Airlines
decise di creare un database di 150 mila fra i suoi migliori clienti tramite il sistema
informativo dei CRS (Sabre) che gestiva i dati di prenotazione. Dopo l’analisi delle
miglia percorse dai passeggeri, la compagnia era in grado di premiarli con biglietti
omaggio e servizi aggiuntivi.
La seconda compagnia aerea ad introdurre un programma frequent flyers chiamato
“Mileage Plus”, fu United Airlines (UA), sempre di nazionalità americana. La parola
“Plus” si riferiva ai punti che lo distinguevano dal programma Aadvantage di AA, ossia
un bonus di 5 mila miglia alla sottoscrizione e l’inesauribilità delle miglia.
Da quel momento molte altre compagnie aeree seguirono questi esempi rendendo tali
programmi importanti strumenti di marketing.
Il passo successivo fu la creazione di partnership con altri operatori (catene
alberghiere, compagnie di autonoleggio, ecc.), che permettevano l’offerta di un servizio
migliore al cliente. Esempi significativi sono gli accordi oggi in vigore di American
8
Cfr. C. Lovelock, L. Wright (1999), Principles of Service Marketing & Management, pag. 128-130. Si
veda, inoltre, il sito www.frequentflier.com, con riferimento alla pagina “A history of frequent flyer
programs”.
6
Airlines con Hertz e Hyatt e quelli poi sviluppati da Alitalia con Hilton, Starholtels,
Avis, Hertz, ecc.
Inizialmente sia le catene alberghiere, sia le compagnie di autonoleggio erano
partners dei FFPs delle compagnie aeree. Dopo aver scoperto le potenzialità di tale
mezzo anche questi operatori svilupparono propri programmi per fidelizzare la clientela.
Holiday Inn fu il primo a lanciare il proprio “frequent-stay program” nel 1983 il quale
comprendeva, dopo 75 presenze in albergo, 2 biglietti gratuiti per l’Europa, una
settimana gratuita in hotel a Parigi e una settimana gratuita di noleggio auto.
L’eccessiva generosità di tale programma fu poi ridimensionata nel 1986. Comunque, il
principale mezzo per le catene alberghiere di partecipare ad un FFP è quello di far parte
di programmi sviluppati da compagnie aeree.
Con il passare del tempo gli operatori si sono resi conto che i FFPs, per quanto
costosi, sono indispensabili strumenti di marketing per trattenere e fidelizzare il cliente
e quindi per far fronte alla concorrenza. Oggi9 esistono più di 92 FFPs attivi in tutto il
mondo con più di 120 milioni di membri e con tassi di crescita significativi.10
Anche le compagnie europee, e in generale mondiali, ed altri operatori di settori
diversi da quelli turistici si sono avvicinati a tali programmi: operatori bancari (carte di
credito), operatori della telefonia (Omnitel-Vodafone partecipa al programma
Millemiglia di Alitalia) ed altri operatori commerciali (Total, Trenitalia, ecc.). Infatti, la
principale tendenza del mercato per offrire vantaggi al cliente finale, è quella di creare
delle partnership con operatori che coprono tutte le fasi del viaggio: dal volo, al
pernottamento, agli spostamenti in loco. Ogni partner offrirà i propri vantaggi al cliente
arricchendo sempre di più l’offerta e la possibilità di accumulare punti o miglia. Ad
esempio Meridiana, nell’attivare il proprio programma frequent flyers “Hi-Fly”, ha
stretto accordi con la catena Boscolo Hotels (per il pernottamento), con Hertz e
Maggiore (per il noleggio auto) e con Diners (per la sottoscrizione di una carta di
credito gratuita).11 La creazione di partnership rende più forte l’operatore e incrementa i
vantaggi al cliente finale.
I programmi frequent flyers sono diventati una parte importante dell’offerta
complessiva dell’impresa di trasporto aereo. Il consumatore presenta fra le aspettative,
oltre a programmazioni vantaggiose, prezzi competitivi e sicurezza, anche la possibilità
di accumulare miglia e di essere premiato per questa attività.
Il segmento dei frequent flyers, classificabile a seconda del comportamento e
dell’intensità d’uso del servizio, per quanto di piccole dimensioni, è responsabile di una
alta percentuale degli acquisti totali delle compagnie aeree, risultando così di
fondamentale importanza per le aziende del settore.
Originariamente i FFPs erano diretti principalmente ai business travellers e
l’obiettivo era di rendere questo segmento di mercato meno sensibile alle variazioni di
prezzo. In seguito si capì che i business travellers erano sicuramente più sensibili alla
puntualità e alla frequenza dei voli e quindi i FFPs si sono diretti alla creazione della
fedeltà di questi segmenti di clientela.
9
Il momento di riferimento della presente indagine è rappresentato dal primo semestre 2002.
La maggior parte degli iscritti ai FFPs si trova negli Stati Uniti (74 milioni) mentre la restante parte si
trova in Europa (24 milioni) e in Asia (21 milioni). Tale dato fa riferimento ai programmi di fidelizzazione
in generale. Se si prendono in considerazione solo i membri dei programmi delle compagnie aeree, nel
2000 erano 70 milioni. Si veda il sito www.frequentflier.com, con riferimento alla pagina “A history of
frequent flyer programs”. Si veda inoltre il sito www.webflyer.com, in particolare la pagina “Frequent
Flyers Facts”.
11
Si veda il sito www.meridiana.it, sezione programma Hi-Fly.
10
7
Infatti, il cliente, una volta “fidelizzato”, è più disposto a perdonare alcuni errori
della compagnia aerea senza che l’immagine totale dell’impresa ne risenta
completamente.
Tuttavia, i programmi presentano anche alcuni punti deboli che riguardano la
possibilità che i concorrenti copino tali iniziative di marketing e, dal punto di vista
economico, il rischio di una minore occupazione degli aeromobili.12 Infatti, una
conseguenza negativa per le compagnie aeree è rappresentata dal non utilizzo dei premi
ottenuti lasciando così posti “vuoti” in aereo non più vendibili a clienti paganti.13
Oggi i FFPs sono diretti sia a clienti business, sia a clienti leisure a seconda delle
scelte della compagnia aerea. Un esempio è British Airways che dirige la propria offerta
solo a viaggiatori d’affari, mentre altre compagnie come American Airlines
preferiscono allargare l’offerta anche ai viaggiatori leisure.14
2.2 I FFPs come strumenti di loyalty marketing
Le compagnie aeree, come ben noto, sono imprese che appartengono al settore dei
servizi. L’applicazione del concetto di marketing a tale settore, avvenuta negli ultimi
anni, ha stravolto gli approcci tradizionali, non sempre utilizzabili dalle imprese di
servizi.15 Infatti il marketing di un’impresa di servizi è caratterizzato da peculiarità16 che
possono condurre da un lato allo sviluppo di un nuovo modello di marketing mix17 e,
dall’altro lato, alla diffusione del concetto di “marketing relazionale18 il quale implica la
creazione, il mantenimento e il rafforzamento di rapporti con i clienti ed altri fornitori
dell’azienda tramite un reciproco scambio e mantenimento delle promesse.
L’orientamento al marketing relazionale si basa sul concetto fondamentale di customer
retention e quindi sulla creazione di relazioni durature con il cliente. Lo scopo
principale del marketing diventa dunque quello di costruire il sistema di relazioni
necessario a garantire il flusso di contatti e di informazioni tra azienda e cliente con
l’obiettivo di creare clienti fedeli.19
12
Cfr. J.Bateson, D. Hoffman (2000), Gestire il marketing dei servizi, pag. 288.
Il 5% dei posti aerei è adibito ai membri dei programmi promozionali. Si veda A.C. Pellicelli (1996),
Economia e gestione del trasporto aereo, parte II, cap. 1, pag. 375-387. Tale dato aumenta se si
considerano le maggiori compagnie aeree americane. Per American Airlines nel 2002, l’incidenza dei premi
sul Revenue passenger Miles (RPMs) era dell’8% mentre per United Airlines era del 7,8%.
14
Si vedano i siti www.aa.com e www.british-airways.com, rispettivamente i siti di American Airlines
e di British Airways.
15
Gli studi riguardanti il marketing dei servizi si sono sviluppati durante gli anni Settanta seguendo due
principali correnti di pensiero: l’applicazione dei concetti e delle modalità gestionali utilizzate per i beni
anche nel campo dei servizi; un approccio specifico al marketing dei servizi considerandone le
caratteristiche peculiari. Si veda G. Cozzi, G. Ferrero (2000), Marketing. Principi, metodi, tendenze
evolutive, pag. 102.
16
I servizi sono dotati di alcune caratteristiche peculiari che li differenziano dai beni quali
l’intangibilità, l’inseparabilità, la variabilità, la deperibilità e l’assenza di proprietà. Si veda A.G. Mauri
(2002), Le caratteristiche dei servizi e il service management, pagg. 1-32.
17
L’ampliamento del modello tradizionale del marketing mix consiste nell’aggiungere alle tradizionali
4 P alcuni nuovi elementi (vi sono modelli a 5, 6 e 7 P). Secondo Magrath, gli elementi aggiuntivi
riguardano: il personale, che evidenzia la componente umana dei servizi, il supporto fisico (physical
facilities) ossia l’ambiente, le strutture per l’erogazione dei servizi ed, infine, la gestione dei processi
(process management), ossia il modo in cui viene organizzato il processo di erogazione del servizio. Cfr.
A.J. Magrath (1986), When Marketing Services 4 Ps Are Not Enought.
18
Cfr. C.Grönroos (1994), Marketing e management dei servizi, pag. 142.
19
Cfr. E. Invernizzi (2000), Comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi, pag. 174. Anche
secondo P.Kotler (1999), mantenere la clientela fedele è fondamentale per l’impresa. Infatti, il costo di
acquisizione di un nuovo cliente è sicuramente 4-5 volte superiore al costo di mantenimento di un cliente
13
8
L’esempio che segue descrive quanto sia importante per l’impresa il mantenimento
della clientela. Nel caso in cui due imprese incrementino i clienti del 10% ogni anno ma
non tutti i clienti acquisiti rimangono fedeli: Il “secchio (l’impresa) è bucato e perde”.
Più grande è il “buco” più alto è il tasso di perdita dei clienti acquisiti mentre, al
contrario, minore è il “buco” maggiore è il tasso di mantenimento della clientela. La
dimensione del buco dipende dal grado di soddisfazione del consumatore.20
La società B, nonostante l’acquisizione del 10% annuo di nuovi clienti, dopo 14 anni
di attività ha sempre lo stesso numero di clienti, fenomeno dovuto ad una perdita di
clientela del 10%. Al contrario, la società A riesce a contenere tale perdita con un tasso
del 5% (minor “buco”). Il risultato sarà il raddoppio della clientela nello stesso periodo
di tempo (14 anni).
Le compagnie aeree applicano questi nuovi principi di marketing ai propri servizi e
cercano di mantenere la propria clientela tramite lo sviluppo di strumenti quali i FFPs,
che offrano un vantaggio reale al cliente e differenzino il proprio servizio,
prevalentemente standardizzato, dalla concorrenza.
I programmi frequent flyers, quindi, si pongono come barriere alla defezione del
cliente utilizzando il vantaggio derivante da premi e promozioni del programma per
instaurare relazioni di lungo periodo con i viaggiatori.
2.2.1 Gli strumenti di marketing relazionale
Al fine di instaurare un legame di lungo periodo con il cliente, l’impresa dovrebbe
cercare di creare una partnership con il cliente, ossia offrire servizi personalizzati con
un diretto coinvolgimento del consumatore nella definizione delle loro caratteristiche
tecniche e d’immagine.
I principali strumenti che permettono all’azienda di creare questo tipo di rapporto
sono il valore e la fiducia.21
Il valore è il beneficio totale che i clienti ricevono in cambio di un costo complessivo
cui vanno incontro. Aggiungendo valore al proprio prodotto l’impresa può creare
relazioni durature e stabili con la clientela. Il concetto di valore è direttamente collegato
a quello di qualità e soddisfazione del cliente; infatti la componente fondamentale da
tenere in considerazione è quella del “valore reso al cliente” più che quella del “valore
totale” (fig. 1). L’impresa deve confrontare il valore totale e il costo totale del proprio
prodotto per il cliente con quelli della concorrenza, per determinare la propria posizione
in termini di valore reso al cliente. Se le imprese concorrenti presentano un’offerta
migliore dell’impresa, questa può agire operando sul valore totale, oppure sul costo
totale per il cliente. Nel primo caso si procederà ad un aumento del valore totale, per
esempio mediante il miglioramento del bene, del servizio, del personale o
dell’immagine. Nel secondo caso si procederà ad una riduzione del costo totale per il
cliente tramite, per esempio, la diminuzione del prezzo, lo snellimento del processo di
ordine e di consegna, l’offerta di garanzie che coprano i rischi del cliente.22
esistente. Si veda P. Kotler (1999), Il marketing secondo Kotler. Come creare, sviluppare e dominare i
mercati, pag. 157. Si veda inoltre, il sito www.frequentflier.com, in particolare “Frequent Flyer Marketing”.
20
Cfr. J.Bateson, D. Hoffman (2000), Gestire il marketing dei servizi, pag. 234 –237.
21
Vedi A. Mortara (2002), Customer asset management: è proprio vero che il cliente ha sempre
ragione?, Congresso internazionale “Le tendenze del marketing in Europa”. Vedi, inoltre, R. Normann, R.
Ramirez (1995), Le strategie interattive d’impresa. Dalla catena alla costellazione del valore, parte
seconda.
22
Cfr. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong (2001), Principi di Marketing, pag. 352.
9
Procediamo ora ad analizzare il secondo fattore che influisce sul rapporto impresacliente: la fiducia. Il grado di fiducia attesa dall’individuo dipende dall’affidabilità e
dall’integrità che questo attribuisce alla controparte.23
Figura 1. L’equazione del valore
V alore totale per il cliente
( V alore del prodotto, dei serviz i,
del personale e dell'imm agine)
C osto totale per il cliente
(C osti m onetari, di tempo,
di energia e psichici)
V alore reso al cliente
(P rofitto per il cliente)
Meno
U guale
Fonte: P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong (2001), Principi di marketing, pag. 232.
Il principale fattore che influisce sulla fiducia e quindi sulla conseguente fedeltà del
cliente, è l’immagine di marca, riconosciuta come fondamentale per la creazione di un
rapporto duraturo con il cliente.
Le due variabili precedentemente descritte sono direttamente ricollegabili al concetto
di fedeltà della clientela e quindi al fine ultimo che dovrebbe caratterizzare ogni
impresa, ossia la creazione di rapporti duraturi e stabili con il cliente. Il tasso di fedeltà
della clientela, infatti, è l’indicatore centrale che integra tutte le dimensioni aziendali e
misura quanto valore l’impresa stia creando per i propri clienti.24
Costabile (2001) parla di capitale relazionale dell’impresa intendendo la quantità e la
qualità (stabilità e cooperazione) delle relazioni con i clienti e quindi di capacità
relazionale dell’impresa proprio perché la quantità e la qualità delle relazioni con i
clienti si accumulano nel tempo. Tutti i fattori descritti nella figura 2 ossia la
soddisfazione dei clienti, la fiducia, la fedeltà, la lealtà e l’immagine aziendale
(immagine di marca e reputazione), incidono sul valore dell’impresa e dipendono dal
valore offerto ai clienti.25
Secondo Costabile la soddisfazione del cliente si trasforma più volte prima di
giungere alla cosidetta loyalty, lealtà del cliente. Inizialmente la soddisfazione del
consumatore crea un immediato rapporto di fiducia con l’azienda, che pone le basi per
lo sviluppo della fedeltà del cliente.
Esistono diversi stadi della fedeltà del cliente. Da una fedeltà che implica solo un
comportamento di riacquisto, si passa ad una fedeltà mentale (convinzione), nel
momento in cui il cliente confronta il prodotto con la concorrenza e si rende conto della
superiorità della propria esperienza rispetto a quella che avrebbe vissuto con un’altra
23
Secondo A.G. Mauri i fattori che influenzano la fiducia sono due: la conoscenza e la deterrenza. Il
primo fattore dipende dalla competenza, dall’integrità dell’impresa (intesa come coerenza di
comportamento ed affidabilità) e dall’attenzione per gli altri che conducono allo sviluppo di una ripetitività
nel tempo dei rapporti, mentre il secondo fattore si ricollega alla presenza di garanzie contrattuali o
ambientali. Si veda A.G. Mauri (2000), L’outsourcing nell’economia delle imprese. Un approccio
strategico alle decisioni di make or buy, pag. 208. Si veda inoltre Baccarani C. (1995), “Riflessioni sulla
fiducia”, introduzione a M. Ugolini, La natura dei rapporti tra imprese nel settore delle calze per donna.
24
Cfr. F. Reichheld, T. Teal (1997), Il fattore fedeltà. Clienti, dipendenti, investitori fedeli per la
redditività d’impresa, pag. 3.
25
M. Costabile (2001), Il capitale relazionale: gestione delle relazioni e della customer loyalty, cap.1.
10
azienda. La convinzione si trasforma, successivamente, in loyalty. Il cliente osserva la
storia della relazione con l’azienda e, nel caso in cui reputi il comportamento della
stessa equo nei suoi confronti, diviene collaborativo con l’impresa e sviluppa quindi un
sentimento di loyalty. E’ proprio questo il rapporto che un’impresa dovrebbe sempre
saper sviluppare con la propria clientela.
Figura 2. Le configurazioni del capitale relazionale
Fonte: M. Costabile (2001), Il capitale relazionale: gestione delle relazioni e della customer loyalty, pag. 33.
Al fine di sviluppare la fedeltà della clientela, le imprese sviluppano appositi
programmi di fidelizzazione, vere e proprie azioni di management per mantenere il
cliente.
Le strategie utilizzate dalle aziende per raggiungere la fedeltà del consumatore
possono essere raggruppate in quattro grandi categorie.26
Le strategie di prezzo, le quali collegano la ripetizione dell’acquisto all’offerta di
sconti e premi; la creazione di un rapporto esclusivo con il cliente, il quale, grazie a
programmi di marketing mirati e personalizzati, consente all’azienda di permettersi un
maggior margine di errore nei suoi confronti; la gestione dell’abbandono, la quale si
concentra sulle tecniche per il mantenimento della clientela esistente; le garanzie, le
quali diminuiscono la percezione del rischio del cliente nei confronti del servizio
erogato.
Le compagnie aeree attivano tutte queste politiche, le più utilizzate sono ricollegabili
alle prime due citate e si riassumono nello strumento di marketing chiamato frequent
flyers programs, definiti nel precedente paragrafo.27
I FFPs si propongono, inizialmente, come semplici strategie di prezzo. Il cliente
accumula miglia/chilometri gratuiti man mano che utilizza i servizi della compagnia i
quali possono essere a loro volta tramutati in viaggi gratuiti nel futuro.
L’alto tasso di imitazione di tali strategie e il comportamento delle compagnie aeree,
le quali durante gli anni Ottanta scatenarono una vera e propria guerra di incentivi,
26
Cfr. Bateson, D. Hoffman (2000), Gestire il marketing dei servizi, pagg. 287-301.
Le compagnie aeree, in alcuni casi, realizzano azioni di management in risposta alle restanti due
strategie di fidelizzazione. Alcune compagnie aeree sviluppano programmi di marketing interno per
incentivare i dipendenti a migliorare il rapporto con la clientela (gestione della defezione) e svolgono azioni
correttive nel caso di overbooking, dimostrando un’ottima gestione del disservizio e trasformando un
evento negativo in azione per il miglioramento dell’immagine aziendale.
27
11
hanno logorato l’effetto fedeltà dei programmi, causando notevoli problemi alle
compagnie aeree. 28
La soluzione adottata per ovviare questo problema è quella di unire una strategia
prettamente di prezzo ad una strategia basata sulla creazione di un rapporto unico con il
cliente e, quindi, di sviluppare una personalizzazione della relazione impresa-cliente.
Ciò significa basare i programmi di marketing non solo su agevolazioni di prezzo
(premi e sconti) ma anche su servizi esclusivi (sale d’attesa e servizi di prenotazione
agevolati, check-in facilitati, ecc…) e sulla creazione di un senso di appartenenza ad un
“club” che generi una fedeltà di lungo periodo.
Inoltre, i programmi frequent flyers implicano uno straordinario vantaggio per le
compagnie aeree. Infatti, oltre a fornire importanti informazioni sui clienti (database
clientela), che difficilmente potrebbero raccogliere, i FFPs permettono lo sviluppo di
piani di marketing personalizzati e mirati.
Concludendo, sembra doveroso sottolineare quali siano le caratteristiche
fondamentali di un programma frequent flyers perché questo abbia successo:29
- essere difficilmente imitabile;30
- essere coerente con le peculiarità del segmento che vuole fidelizzare;
- prevedere premi che valorizzino la marca e il cui valore monetario sia
difficilmente quantificabile;
- prevedere meccanismi che mantengano l’interesse anche successivamente la
riscossione del premio;
- essere integrato con il sistema di raccolta dei dati del cliente e di conoscenza
dello stesso al fine di sviluppare rapporti personalizzati;
- sviluppare meccanismi che privilegino l’anzianità della relazione;
- prevedere soglie di accesso a migliori livelli di servizio (es. Club Ulisse e
Freccia Alata di Alitalia);
- presentare un meccanismo di calcolo semplice e intuitivo;
- prevedere un continuo contatto con il cliente (Newsletter, sito Internet, customer
service, ecc.).
L’elencazione di queste caratteristiche permette di comprendere come i FFPs delle
compagnie aeree siano programmi di marketing di successo che si sviluppano sempre di
più, non tanto nel numero, in quanto ormai adottate da quasi tutte le compagnie aeree,
ma nella forma.31
2.3 Gli obiettivi dei frequent flyers programs
Abbiamo precedentemente trattato il tema della fedeltà del cliente come
fondamentale motivazione dei FFPs e di come questi non siano solo basati su una
strategia di prezzo, ma comprendano motivazioni più profonde, basate sull’aspetto
relazionale del rapporto cliente-impresa.
28
Tale problema è riscontrabile soprattutto nelle compagnie aeree americane ove il moltiplicarsi dei
programmi frequent flyers e l’intensificarsi degli incentivi hanno condotto i clienti ad iscriversi a tutti i
programmi delle principali linee aeree americane. Si veda J. Bateson, D. Hoffman (2000), Gestire il
marketing dei servizi, pag. 290.
29
Cfr. A.G. Busacca (2001), Costruire la fedeltà. Disegnare e realizzare un’efficace strategia di
customer loyalty, pagg.153-154.
30
In realtà questa caratteristica è difficilmente applicabile nel settore dei servizi. Il tema sarà
approfondito nei prossimi paragrafi.
31
Le tendenze di sviluppo dei FFPs saranno meglio argomentate nei paragrafi successivi.
12
I clienti business, per esempio, sono interessati ai servizi aggiuntivi proposti dal
programma (sale d’attesa dedicate e priorità in lista d’attesa), piuttosto che a sconti sulla
tariffa (che verrà loro comunque rimborsata dall’impresa). Questo segmento esprime
come sia importante il senso di appartenenza ad un club che offra servizi distintivi
rispetto alla concorrenza.
Ulteriori motivazioni, strettamente collegate alla creazione della fedeltà, e altrettanto
importanti, sono: a) la creazione di barriere all’entrata; b) l’affermazione dell’immagine
di marca; c) la raccolta di informazioni riguardanti il cliente finale.
a) La creazione di barriere all’entrata
In una situazione di alta competitività è importante creare degli ostacoli ai nuovi
entranti per ritagliarsi una quota del marcato. La creazione di fedeltà della clientela è un
importante strumento per creare barriere all’entrata nei confronti di altri operatori. Lo
strumento dei FFPs ha, infatti, permesso alle grandi compagnie aeree, durante i primi
anni successivi alla deregulation, di contrastare le nuove compagnie low cost,32
offrendo non solo promozioni ed offerte ma anche una più ampia scelta di mete e rotte,
molto più attrattive e competitive rispetto alle compagnie più piccole.33
b) L’affermazione dell’immagine di marca
La creazione di fedeltà della clientela da parte della compagnia aerea incrementa le
possibilità per l’impresa di affermare la propria immagine di marca e il proprio
posizionamento strategico.
I FFPs possono, comunque, creare alcuni problemi nella creazione dell’immagine di
marca a causa di due principali motivazioni.
In primo luogo, la maggior parte delle volte, le compagnie aeree non permettono agli
operatori della distribuzione (agenzie di viaggi) di vendere i propri biglietti compresi di
promozione. Al contrario, i premi derivanti dai FFPs sono validi, solitamente, solo se
prenotati direttamente presso la compagnia aerea (numeri verdi, negozi specializzati),
oppure mediante Internet, questo per evitare il pagamento delle commissioni su un
biglietto già fortemente scontato. Questa situazione porta spesso al malcontento dei
canali distributivi.
In secondo luogo, lo sconto praticato solo ad alcuni clienti crea reazioni negative
negli acquirenti che pagano la tariffa piena, con inevitabili ripercussioni sull’immagine
totale della compagnia.
c) La raccolta delle informazioni
Lo sviluppo dei FFPs permette alla compagnia aerea di ottenere, grazie al processo
di iscrizione all’iniziativa promozionale, importanti informazioni, fondamentali per una
migliore conoscenza del cliente e quindi per poter sviluppare una migliore capacità di
soddisfazione del consumatore (customer satisfaction).
Uno degli strumenti più utilizzati per la raccolta delle adesioni, e quindi dei dati, è
Internet. Quasi tutti i siti web delle compagnie aeree permettono la sottoscrizione del
programma promozionale on-line, compilando un semplice modulo. Inoltre, il mezzo
telematico permette, in modo diretto, tramite il rilascio di un codice personale, il
controllo della propria situazione punti/miglia e delle offerte per i soci. Non sono però
dimenticati servizi come il numero verde per i soci, sempre presente per risolvere
qualsiasi problema in modo personalizzato.
32
La presente ricerca non considera il settore low cost che, per definizione elimina i servizi aggiuntivi,
i cosidetti frills, e quindi non offre alcun tipo di programma di fidelizzazione.
33
Cfr. J. Fitzsimmons, M. Fitzsimmons (2000), Service Management, pag. 93.
13
Internet e i CRS (Computer Reservation Systems) permettono un’efficace
segmentazione del mercato e danno la possibilità di conoscere e contattare il cliente,
rendendo possibile una costante comunicazione ed informazione e, in caso di calo o di
cessazione dei consumi, di capirne le motivazioni e procedere alla riattivazione
dell’interesse del cliente con speciali strumenti di marketing.
E’ quindi fondamentale la corretta gestione del database della clientela. Spesso le
imprese, per mancanza di tempo o di personale qualificato a cui affidarne la
responsabilità, lasciano inutilizzate tutte queste informazioni.
Il database della clientela, chiamato transaction database, è un fondamentale
strumento di relazione e di conoscenza del cliente e permette svariate attività tra cui la
suddivisione dei consumatori in segmenti in base al valore della relazione che possono
generare e la possibilità di acquisire nuovi clienti, oppure quella di sviluppare attività di
cross-selling con quelli esistenti.34
2.4 I costi e i ricavi dei FFPs
Le imprese del trasporto aereo sono capital intensive e labor intensive ossia ad alta
intensità di capitale e di lavoro (si pensi all’acquisto di aeromobili oppure al costo della
sosta negli aeroporti e al costo del personale, specie se qualificato).35 Ciò significa che
richiedono ingenti somme di denaro per operare sul mercato.
Più del 90% dei biglietti venduti negli Stati Uniti sono scontati ed una piccola
porzione del mercato, i frequent flyers, che compongono solo l’8% del numero totale
dei passeggeri in un anno, è responsabile del 40% dei voli svolti.36
Secondo la classificazione utilizzata dal Dipartimento dei Trasporti americano,37 i
principali costi delle compagnie aeree sono attribuibili a:
- operazioni di volo (equipaggi, carburante, spese aeroportuali e assistenza al volo,
assicurazioni sull’aereo, leasing e affitti);
- manutenzione (riparazioni, revisioni, materiali, ecc…);
- servizi ai passeggeri (catering, gestione bagagli);
- servizi ai velivoli (rifornimento e servizi a terra);
- servizi di traffico (costi delle operazioni ai terminals: trasferimento bagagli, salari
del personale a terra);
- servizi amministrativi;
- promozioni e vendite;
ammortamenti (velivoli, attrezzature di volo, ecc…).
La figura n. 3 evidenzia il peso delle tipologie di costi nel settore aereo.
Ovviamente, il problema della sicurezza, derivante dall’aumento degli atti di
terrorismo, implica la necessità di sviluppare sistemi di controllo adeguati e quindi un
conseguente aumento dei costi per le compagnie aeree (costo del personale,
rallentamento delle operazioni, ecc…).
34
Sul tema si veda C. Mauri (1997), Promuovere la fedeltà. Strumenti, tecniche, concetti, pagg. 187-
190.
35
Si veda il sito www.airlines.org, sito ufficiale dell’Associazione Americana del Trasporto aereo “Air
Transport Association”, alla pagina Airline Handbook, “Airline Economics”, cap.4.
36
I dati sono da riferirsi al sito www.airlines.org, sito ufficiale dell’Associazione Americana del
Trasporto aereo “Air Transport Association”, alla pagina Airline Handbook, “Airline Economics”, cap.4.
37
Si veda A.C. Pellicelli (1996), Le compagnie aeree. Economia e gestione del trasporto aereo,
appendice n°2, pag 875.
14
Figura 3. La ripartizione dei costi nel settore aereo
30%
27%
25%
20%
16%
13%
15%
13%
9%
10%
10%
6%
6%
5%
O
pe
ra
zi
on
i
di
vo
lo
M
an
ut
en
zi
Se
on
rv
e
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Pr
ra
om
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i
oz
io
ni
ev
en
di
te
A
m
m
or
ta
m
en
ti
0%
Fonte: Dipartimento dei trasporti USA (1999).
Dopo aver riportato la composizione dei costi all’interno del settore del trasporto
aereo, è possibile analizzare i costi e i ricavi derivanti dai FFPs come indicati nella
tabella 1. Come si può notare, i principali costi generati dai FFPs sono costi operativi, di
comunicazione e premi finali.
Tabella 1. I costi e i ricavi incrementali generati dai frequent flyers programs.
COSTI
Operativi
RICAVI
- Maggiori volumi di vendita
- personale
- marketing
- servizi informatici (hardware,
software)
- servizi alla clientela (linee
telefoniche)
- Incasso di quote iscrizione per
l’adesione al programma
- Incasso di 1-2 cents per miglia
utilizzata presso il partner (pagate
dal partner alla compagnia aerea)
per la copertura di spese
promozionali e di pubblicità
Comunicazione
materiali per iscrizione al programma, illustrativo e promozionale
Premi
Se usati con la compagnia aerea:
- costi diretti;
- costi di spostamento.
Se usati con i partners:
acquisto del premio per il cliente da
parte della compagnia
Fonte: Adattamento da materiale Dipartimento dei Trasporti USA.
15
I costi operativi riguardano il costo del personale impiegato nel programma
promozionale, di marketing, e i costi dovuti ai servizi quali servizi informatici
(hardware, software), che permettono la raccolta dei dati e la creazione di database di
clientela e ad altri servizi ai clienti quali le linee telefoniche (numeri verdi).
Il secondo tipo di costi riguarda la comunicazione, il materiale informativo e
d’iscrizione al programma e i costi promozionali in genere.
Il terzo tipo di costi riguarda i premi finali che variano a seconda che siano usati con
la stessa compagnia aerea oppure con i partners. Se il cliente utilizza il proprio premio
oppure le proprie miglia gratuite con la stessa compagnia aerea i costi saranno:
- diretti, riguardanti i costi del pasto, e gli altri costi incrementali per il trasporto
del passeggero aggiuntivo;
- di spostamento, derivati dal fatto che un passeggero non pagante il biglietto
occupa il posto di un eventuale passeggero pagante utilizzando un premio (costo
opportunità).
Mentre la prima tipologia è sempre un costo, la seconda dipende dal grado di
occupazione dell’aereo e dall’eventualità che il cliente avrebbe potuto non viaggiare con
la compagnia se avesse dovuto pagare il biglietto.
Se, al contrario, i premi finali sono utilizzati con i partners del programma, la
compagnia aerea procederà all’acquisto del premio per il cliente con un prezzo,
solitamente, di 1-2 centesimi di dollaro per miglia.38
Se un cliente di American Airlines, ad esempio, decide di utilizzare il proprio premio
per un viaggio gratuito per Londra con British Airways (50,000 miglia), sarà la stessa
compagnia (AA) ad acquistare il volo come premio per il cliente ad un costo di $500
oppure $1000 a seconda che il prezzo pattuito con il partner (BA) sia di 1 oppure 2
cents per miglia.39
Oltre a costi, i FFPs generano anche dei ricavi.
In primo luogo, le somme derivanti dagli accordi di partnership. I partners pagano
una quota di iscrizione alla compagnia aerea titolare del programma per il privilegio di
farne parte. Inoltre, i partners pagano alla compagnia aerea solitamente 1-2 centesimi di
dollaro per miglia guadagnate e utilizzate dai membri del programma presso di loro.
Tale versamento è utilizzato per la copertura delle spese promozionali e pubblicitarie.
Grazie allo sviluppo dei programmi FFP’s, le compagnie aeree raggiungono
maggiori volumi di vendita a causa dei nuovi clienti che decidono di viaggiare con la
compagnia, per fruire dei benefici del programma promozionale.
Peraltro, l’obiettivo principale dei FFP’s non è rappresentato dai ricavi immediati,
bensì dal consolidamento/rafforzamento delle relazioni con la clientela e del loro
volume degli acquisti negli anni venturi.
Anche se ad alta componente di costi i FFPs sono fondamentali per il successo delle
compagnie aeree. Alcune compagnie, che inizialmente videro tali programmi
promozionali come uno strumento di marketing di breve periodo e molto costoso,
risentono ancora oggi del ritardo con cui abbracciarono l’iniziativa.
Sicuramente l’esperienza ha insegnato che, fino ad oggi, i vantaggi (i ricavi) dei FFP
sono risultati maggiori dei costi ma soprattutto, indipendentemente dai costi e dai ricavi
che generano, i FFPs sono risultati fattori indispensabili agli occhi del cliente per la
scelta della compagnia.
38
Nonostante il valore generalmente accettato sia 2 centesimi, quello di un miglio può variare da 1 a 8
centesimi a seconda del premio scelto. I dati si riferiscono al sito www.webflyer.com.
39
Questo è possibile perché entrambe le compagnie (AA e BA) fanno parte dell’alleanza oneworld.
16
3. Un confronto fra FFPs esistenti
Nella parte che segue, si sono analizzate le peculiarità effettive di alcuni programmi
frequent flyers esistenti. L’analisi è riferita al 2002.
Inizialmente l’intenzione era quella di analizzare i FFPs di alcune famose compagnie
aeree fra cui American Airlines, British Airways, Alitalia, ecc., e di confrontarli per
coglierne le principali differenze.
Proseguendo con l’analisi è emerso che i programmi di fidelizzazione delle
compagnie aeree sono molto simili fra loro se non, in alcuni casi, identici.
Inoltre, è emerso che la principale tendenza del settore aereo si concretizza nella
creazione di alleanze/network non solo riferiti ad operatori del settore aereo, ma
trasversali a tutti i settori, nel tentativo di coprire completamente l’esperienza di viaggio
del consumatore.40
I fenomeni di aggregazione presenti nel settore aereo possono essere osservati da due
punti di vista. Da un lato le partnership create dalla compagnia aerea con altre
compagnie e altri operatori di settori differenti e, in molti casi, non appartenenti al
settore turistico (istituti finanziari, operatori delle telecomunicazioni, ecc.), i quali
solitamente entrano a far parte del programma del vettore aereo. Tali accordi e
partnership permettono la sinergia fra più programmi promozionali e quindi la creazione
di una immagine di marca positiva e forte per tutte le aziende che ne fanno parte (vedi
tabella 2).
Dall’altro lato si possono osservare vere e proprie concentrazioni (accordi
orizzontali) fra compagnie aeree internazionali le quali creano grandi alleanze
strategiche.
Esistono svariate ragioni che conducono allo sviluppo delle alleanze nel settore. In
primo luogo i viaggiatori sono più esigenti dal punto di vista della qualità e della varietà
del servizio. In secondo luogo, le compagnie aeree, unendosi, raggiungono una maggior
efficienza ed una sostanziale riduzione dei costi permettendo alle singole compagnie
una maggiore crescita. Infatti, durante gli ultimi anni, le compagnie indipendenti che
non hanno beneficiato dei rapporti con grandi alleanze hanno trovato grandi difficoltà
nel mantenere la propria quota di mercato.
Mentre nel caso di accordi verticali fra operatori, l’appartenenza ad una partnership
per un albergo, per esempio, significa partecipare al programma frequent flyer della
compagnia aerea, nel caso di concentrazioni orizzontali le compagnie mantengono i
propri programmi promozionali, cercando però di creare delle linee guida omogenee a
livello centralizzato.
Si creano, dunque, frequent flyer programs “allargati” che comprendono tutti i
programmi promozionali delle imprese facenti parte del network41 divenendone il
contenitore ed il traduttore.
40
Le partnership del settore aereo, di qualunque natura esse siano, sono peraltro sottoposte al vaglio
degli organismi deputati alla tutela della concorrenza.
41
Noi prenderemo in considerazione come i grandi gruppi emergenti del settore inglobino, seppur
mantenendo, i piccoli programmi delle compagnie aeree facenti parte del network e radicati nell’immagine
aziendale. Non consideriamo una possibile unificazione anche di programmi promozionali di operatori di
settori differenti, ma comunque partners. Ad esempio un programma di fidelizzazione sviluppato
autonomamente da un albergo.
17
Tabella 2. I partners di Alitalia
I PARTNERS DI ALITALIA
Compagnie aeree
Imprese alberghiere
AeroMexico
Air France
Continental Airlines
Czech Airlines
Delta
Eurofly
Malev
Qantas
Varig
Best Western
Concord
Golden Tulip
Hilton
Hyatt
Inter-Continental
Le Meridien
Shangri-La
Starhotels
Starwood
Summit
Noleggio auto
Avis
Europcar
Hertz
Maggiore
Sixt (Dollar)
Carte di credito
American Express
Diners Club
Gruppo Banca
Lombarda
Altri partners
AD (Traveller)
Aeroporti di Roma
Albacom
Api
Blu
Esselunga
Griff Air (Alitalia)
Intesa
Offshore
Omnitel Vodafone
Ras assicurazioni
Telecom
Trenitalia
Fonte: www.alitalia.it
Alla luce di queste considerazioni è sembrato più produttivo procedere all’analisi dei
FFPs di networks piuttosto che di compagnie aeree singole osservandone indirettamente
anche i programmi autonomi che ne fanno parte.
Le principali alleanze presenti sul mercato sono: oneworld, Star Alliance e Sky
Team (tabella n.3).
18
Tabella 3. I principali accordi internazionali nel settore aereo
Nome accordo
FFP generale classificazioni
Elite
SKY TEAM
Sky Team
Emerald
One World
Sapphire
Ruby
Gold
STAR
ALLIANCE
Alitalia
Czech Airlines
Delta Airlines
Korean Air
FFPs singoli
Club Premier
Frequent Plus
Petroleum Club
Club Millemiglia
Ok Plus
Sky Miles
Sky pass
American Airlines
British Airways
Cathay Pacific
Finnair
Iberia
Qantas
LanChile
Aer Lingus
Aadvantage
Executive Club
Marco Polo Club
Finnair plus
Iberia Plus
Frequent Flyer
LanPass
TAB
Air Canada
Air New Zealand
All Nippon Airways (ANA)
Austrian Airlines
British Midland
Lauda Air
Lufthansa
Mexicana Airlines
Scandinavian Airlines (SAS)
Singapore Airlines
Thai
Tyrolean Airways
United Airlines
Varig
Aeroplan
Air Points
Mileage Club
Miles & More
Diamond Club
Miles & More
Miles & More
Frecuenta
Eurobonus
KrisFlyer
Royal Orchid Plus
Miles & More
Mileage Plus
Smiles
Air France
Elite Plus
ONEWORLD
membri
Aeromexico
Star Alliance
Silver
Fonte: Nostre elaborazioni sulla base delle informazioni tratte dai siti internet dei gruppi analizzati
L’alleanza Sky Team nasce nel giugno del 2000 ad opera di Aeromexico, Air
France, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines e Korean Air.
L’alleanza Star Alliance nasce nel maggio del 1997 e raggruppa 14 compagnie aeree
internazionali: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways (ANA), Austrian
Airlines,42 British Midland, Lauda Air, Lufthansa,43 Mexicana Airlines, Scandinavian
Airline, Singapore Airlines, Thai, Tyrolean Airways, United Airlines e Varig.
L’alleanza oneworld nasce dall’idea di alcune compagnie aeree (American Airlines,
British Airways, Cathay Pacific, Canadian Airlines e Qantas) e si concretizza nel
febbraio del 1999 creando per prima un’unità centrale di gestione a Vancouver
(Canada) denominata oneworld Management Company (oMC).
42
Austrian Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways fanno parte del gruppo Austrian Airlines a cui
appartiene anche la compagnia aerea Rheintalflug. Tutti i vettori citati sono in accordo con Lufthansa per la
condivisione del FFP Miles & More.
43
Lufthansa, a sua volta, sviluppa accordi con le compagnie italiane Air Europe e Air Dolomiti
condividendo il proprio programma frequent flyer Miles & More.
19
Attualmente i principali membri dell’alleanza sono 8 delle maggiori compagnie
aeree internazionali: American Airlines, British Airways, Qantas, Cathay Pacific
Airways, Iberia, LanChile, Finnair, Aer Lingus (vedi tabella n.3 e n.4)
Nei prossimi paragrafi si analizzeranno le principali caratteristiche dei FFPs
esistenti; la tendenza alla creazione di programmi “contenitore” delle grandi alleanze e i
principali aspetti che li caratterizzano.
20
Tabella 4. L’alleanza Oneworld
Destinazioni
Paesi
Partenze giornaliere
Passeggeri (m)
Dipendenti
Flotta
Reddito operativo (m)
Costi operativi (m)
Profitto operativo (m)
Frequent flyer
programme
Airport lounges
571
135
8,511
242
273,495
1,983
---si
Numero di lounges
Sede
+ di 380
--
Anno di nascita
Proprietà
Indirizzo Internet
Vettori correlati
245
50
4,551
125
109,300
1,095
US$ 18,963
US$ 21,433
-US$ 2,470
AADVANTAGE
216
92
1,371
41
66,861
329
£8,340 *
£8,450 *
-£110*
Executive Club
45
26
151
12
14,343
72
HK$ 30,436
HK$ 29,604
HK$ 832
Marco Polo Plus
64
28
282
6
9,214
57
Euro 1,630
Euro 1,617
Euro 13.3
Finnair Plus
99
39
932
30
29,124
144
Euro 4,738
Euro 4733
Euro 5
Iberia Plus
46
17
177
4.3
9,801
56
US$ 1,428
US$ 1,378
US$ 50
LanPass
Admirals Club and
Flagship Lounges
Executive Club,
Concorde, First,
and Club
World/Club Europe
Cathay Pacific
First and
Business
Golden Gate, Silver
Wings, Long haul
lounge, Domestic
lounge, Finnair
Lounge (ARN)
Salas VIP
Salon VIP
27
Dublin, Ireland
50
Fort W orth, Texas,
USA
150
London, UK
42
Hong Kong
6
Helsinki-Vantaa,
Finland
73
Madrid, Spain
17
Santiago, Chile
1999
1936
Origini precedenti il
1926
Origini precedenti il
1919
1946
1923
1927
1929
--
95% in possesso
del Governo
Irlandese.
5% controllato
dai dipendenti
Completamente
controllata da AMR
Corporation,
traded
companyquotata alla
borda di New York
Società quotata in
borsa con azioni
sulla borsa di Londra
e New York.
Società quotata
alla borsa di Hong
Kong e Londra. I
maggiori azionisti
sono Swire Pacific
Ltd (45.1%) e
CITIC Pacific Ltd
(25.4%)
Società quotata in
borsa ad Helsinki.
Il Governo
Finlandese è il
maggiore azionista
con il 59% delle
azioni.
9% controllata da
British Airways, 1%
da American
Airlines, 30% da
istituzioni, 60%
quotata alla borsa
di Madrid
Azienda
commerciale, with
7.8% quotata alla
borsa di New York e
9.1% alla borsa del
Chile. I maggiori
azionisti detengono il
restante 83,1% delle
azioni della
compagnia.
Società quotata
alla borsa
australiana.
British Airways è
il maggiore
azionista con il
21.7%
www.
oneworld.com
www.aerlingus.
ie
www.aa.com and
www.amrcorp.com
www.british
airways.com
www.cathay
pacific.com
www.finnair.com
www.iberia.com
www.lanchile.com
www.qantas.
com.au
--
--
American Eagle,
AmericanConnection,
TWA LLC
BA CitiExpress,
British
Mediterranean,
Comair, GB Airways,
Loganair, Maersk Air
UK, Regional Air,
Sun-Air,
Zambian Air Services
--
--
Air Nostrum
LanExpress,
LanPeru
QantasLink:
Airconnex,
Airlink, Eastern
Australia
Airlines,
Southern
Australia
Airlines,
Sunstate Airlines
si
28
9
174
7
5,635
34
Euro 1400
Euro 1320
Euro 80
TAB (Travel
Award Bonus)
Gold Circle
Club
Fonte: www.oneworld.com.. Sito ufficiale dell’alleanza oneworld (dati aggiornati al giugno 2002) .
82
18
873
18
29,217
197
$A 10,188
$A 9,492
$A 696
Qantas Frequent
Flyer
Qantas Club,
First and
Business
45
Sydney, New
South W ales,
Australia
1920
3.1 Le principali caratteristiche dei FFPs
Dalla ricerca svolta emerge la presenza di programmi frequent flyers nella maggior
parte delle compagnie aeree.
La maggior parte delle compagnie aeree utilizza come unità di misura le miglia
oppure i punti. Il cliente, utilizzando il servizio aereo, accumula miglia/punti di cui può
disporre con modalità che dipendono dal programma promozionale a cui appartiene.
Un secondo fattore ricorrente è la classificazione interna che riguarda la suddivisione
dei viaggiatori in classi, il cui raggiungimento dipende dalla quantità di miglia
accumulate.
Nel caso di American Airlines, il programma frequent flyer, denominato
Aadvantage, è composto da 3 livelli di classificazione. La compagnia richiede ai
membri di raggiungere un diverso livello di miglia/punti per far parte di Aadvantage
Gold, Platinum oppure Executive Platinum.
Nel caso di British Airways, il programma frequent flyer, denominato Executive
Club, presenta altrettanti 3 livelli (Gold, Silver e Blue). L’appartenenza a Executive
Club Silver e Gold rispetto a Blue, permetterà al cliente l’accesso ai vantaggi
dell’alleanza oneworld, essendo la compagnia aerea un membro ufficiale del gruppo.
Per citare un caso italiano, Alitalia è caratterizzata da due Club esclusivi: Club
Ulisse e Freccia Alata. Con sole 45.000 miglia accumulate nell’arco di un anno solare, il
cliente sarà automaticamente ammesso al Club Ulisse mentre con 90.000 miglia potrà
accedere al Club Freccia Alata.44
Ogni compagnia ha le proprie condizioni e la propria suddivisione in classi ma i
servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai programmi sono:
- sale vip (attesa) dedicate;
- check-in facilitati;
- priorità in lista d’attesa;
- accesso diretto a classi superiori (upgrading);
- appositi call-center e linee dirette di prenotazione;
- eccedenza peso bagaglio di 10 oppure 20 Kg. A seconda della classe di
appartenenza;
- privilegi offerti da altri partners (compagnie autonoleggio, imprese ricettive, carte di
credito, ecc…).
I vantaggi dipendono dalla classe di appartenenza, infatti un membro di Aadvantage
Gold godrà di servizi differenti da un membro della classe inferiore. Il tentativo è quello
di creare un percorso della fedeltà che conduca il cliente al massimo dei vantaggi e
l’azienda ad ottenere un cliente fedele.
Nel caso di British Airways, come accennato precedentemente, alcuni privilegi
derivanti dall’appartenenza all’alleanza oneworld sono ottenibili solo se membri della
classe Silver e Gold del programma Executive Club (posto a bordo assicurato
Reservation 24; ampia rete di lounge in tutto il mondo; check-in più facili ed agevolati),
mentre gli appartenenti al primo livello (Blue) non possono usufruirne.
44
Le informazioni sono state raccolte consultando il sito Internet della compagnia aerea
(www.alitalia.it) ed esaminando del materiale informativo fornito dalla stessa impresa.
22
La maggior parte delle compagnie analizzate utilizza servizi di facilitazione per il
cliente, ossia servizi che permettono al cliente una più facile fruizione del programma,
soprattutto grazie a supporti informatici (Internet). Si fa riferimento ad un codice
personale che permette di controllare il proprio estratto conto “miglia/punti”, un numero
verde che permette di richiedere informazioni in qualsiasi momento e la possibilità di
iscriversi on-line senza lunghe attese burocratiche.
La validità delle miglia guadagnate è sempre stata, fin dalla loro nascita, una
materia trattata diversamente a seconda della compagnia aerea.
United Airlines introdusse il suo programma con la caratteristica dell’inesauribilità
delle miglia per differenziare il proprio programma da quello di American Airlines.
Oggi la maggior parte dei FFPs negli Stati Uniti presenta questa caratteristica mentre,
per quanto riguarda le compagnie di altra nazionalità, le miglia guadagnate solitamente
si esauriscono dopo tre anni.
Per esempio, Millemiglia (Alitalia), Miles & More (Lufthansa) e Frequent Plus
(Airfrance) presentano una validità delle miglia di 3 anni mentre il programma
Executive Club (British Airways) di 5 anni.
Il risultato finale dei programmi FFPs si riassume in premi finali (biglietti omaggio
nazionali, internazionali), miglia gratuite guadagnate, servizi e vantaggi esclusivi,
soggiorni premio presso hotels e altri servizi offerti dai partners della compagnia aerea.
Lo sviluppo di programmi “contenitore” non modifica le caratteristiche peculiari dei
FFPs e nascono con lo scopo di creare un denominatore comune all’esistenza di diversi
programmi.
Nel caso di oneworld, per esempio, gli otto membri possiedono otto FFPs differenti.
La soluzione è sviluppare un programma riferito all’intera alleanza che riassuma in se
tutti quelli dei singoli operatori.
Tali programmi (senza un nome distintivo) mantengono la stessa struttura,
precedentemente descritta, e gli stessi vantaggi aggiuntivi creando proprie
classificazioni a cui corrispondono quelle dei singoli operatori. Continuando l’esempio
precedente, oneworld, presenta tre classificazioni di viaggiatori ossia Emerald,
Sapphire e Ruby. Se un viaggiatore di American Airlines si trova nella classe Executive
Platinum, beneficierà dei vantaggi della classe Emerald del gruppo. Se appartiene alla
classe Platinum beneficierà di quelli della classe Sapphire mentre il livello Gold
corrisponde a quello Ruby dell’alleanza (vedi tabella 5).
Tabella 5. Le classificazioni dell’alleanza oneworld
oneworld
American
Airlines
British
Airways
Aer
Lingus
Cathay
Pacific
Finnair
Iberia
Lanchile
Ruby
Gold
Gold
Gold
Circle
Silver
Plus Silver
Premium
Silver
Prestige
Gold
Plus Gold
Premium
Silver
_
Elite
Diamond
Plus
Platinum
Comodoro
Sapphire
Emerald
Platinum
Executive
Platinum
Fonte: www.oneworld.com
Per British Airways la possibilità di beneficiare dei vantaggi del gruppo è permesso
solo ai viaggiatori appartenenti ai livelli Silver e Gold (rispettivamente Sapphire e
23
Emerald per oneworld) mentre quelli del livello Blue (il più basso) non potranno
beneficiarne.
Lo stesso accade per le altre due alleanze, Sky Team con le classi Elite ed Elite Plus
e Star Alliance con le classi Gold e Silver.
Al fine di rendere più comprensibile per il cliente la propria situazione e i possibili
vantaggi, i siti internet delle alleanze hanno creato dei motori di ricerca appositi che
permettono, cliccando sulla propria compagnia e la classe di appartenenza, di conoscere
la posizione corrispondente nel programma frequent flyer dell’alleanza e i benefici
ricollegabili a tale posizione.
Lo scopo di fondo è creare una maggiore omogeneità fra i programmi, sviluppando
una migliore e più chiara comunicazione con il cliente, al fine di sfruttare al meglio i
vantaggi di queste alleanze strategiche senza minare all’immagine dei singoli operatori
presso il cliente, ma sviluppando politiche e programmi di fidelizzazione comuni a tutta
l’alleanza e non più appartenenti alle singole compagnie aeree.
Un ulteriore strumento di omogeneità riguarda la comunicazione e, in particolare, le
campagne pubblicitarie. Oneworld, infatti, ha creato una campagna pubblicitaria
comune a tutto il gruppo che esprime un forte senso di appartenenza e delinea i
principali benefits per un cliente dell’alleanza (fig. 6 - 7).
Figura 4 - 5 La campagna pubblicitaria oneworld (It’s natural to want to work together; It’s natural to
want to be confortable).
Fonte: www.oneworld.com
24
3.2 La gestione delle miglia
Una volta descritti i FFPs da un punto di vista qualitativo, sembra opportuno indicare
alcuni dati quantitativi che evidenzino la portata del fenomeno.
Dal 1981 al 2002 l’accumulo di miglia è cresciuto in modo esponenziale, passando
da 4 miliardi a 13.255 miliardi. Il numero di membri dei programma frequent flyers è
invece cresciuto da 1,8 milioni nel 1981 a 70 milioni nel 2000. Secondo la rivista The
Economist, nel 2002 esistono circa 100 milioni di persone membri di frequent flyers
programs nel mondo.45
Anche il numero di miglia utilizzate dai viaggiatori è cresciuto, seppur con minore
intensità rispetto a quelle accumulate, da 2 miliardi di miglia nel 1981 a 4.124 miliardi
di miglia nel 2002. Ne consegue un evidente divario nella crescita indicata fra le miglia
accumulate e quelle utilizzate che si concretizza in 9.132 miliardi di miglia inutilizzate
nel 2002. Osservando la tabella 6 si può notare come tale dato sia aumentato nel periodo
1995-2002 con un tasso di crescita medio annuo del 20% circa.
Tabella 6. La variazione percentuale delle miglia inutilizzate per il periodo 1995-2002.
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
miglia
inutilizzate
2.609
3.183
3.892
4.609
5.540
6.630
7.889
9.132
variazione %
rispetto
all’anno
precedente
-
22,0% 22,2% 18,4% 20,2% 19,7% 19,0% 15,8%
Fonte: Dati SEC (Security and Exchange Commission), Report 10-K (2002).
La figura 6 rappresenta graficamente due curve. La curva continua descrive
l’andamento delle miglia accumulate, mentre quella tratteggiata l’andamento di quelle
utilizzate. La distanza fra le due curve evidenzia il divario esistente fra le miglia
accumulate e quelle utilizzate.
Le miglia inutilizzate dai viaggiatori rappresentano un debito per le compagnie
aeree. Ci si interroga quindi su cosa accadrà in futuro.
Il rapporto 10-K del Security and Exchange Commission (SEC) ipotizza che il 1634% dei premi non sarà utilizzato. Le motivazioni possono essere di diverso tipo a
seconda che il cliente, ad esmepio:
1. non abbia accumulato abbastanza miglia per alcun premio;
2. non abbia accumulato abbastanza miglia per il premio desiderato;
3. preferisca aspettare il prossimo viaggio per utilizzare le miglia;
4. si dimentichi di fruire delle miglia oppure non sia interessato al loro utilizzo;
5. lasci scadere la promozione;
45
I dati si riferiscono all’articolo “The world’s number two currency”, in The Economist, 4 maggio
2002.
25
6. muoia oppure sia troppo anziano per fruirne, avendo meno occasione di
viaggiare.
Figura 6. Cronologia dell’utilizzo delle miglia dal 1981 al 200246
14.000
miliardi di miglia
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
19
81
19
83
19
85
19
87
19
89
19
91
19
93
19
95
19
97
19
99
20
01
-
miglia accumulate
miglia utilizzate
Fonte: Dati SEC (Security and Exchange Commission), Report 10-K (2002).
Alla luce di tali considerazioni è possibile formulare alcune ipotesi sulle dinamiche
future. Da un lato, la forbice esistente fra le miglia accumulate e quelle utilizzate
potrebbe continuare il suo percorso attuale, ciò non genererebbe problemi economici
alle imprese aeree. Dall’altro lato, l’utilizzo delle miglia potrebbe accrescersi
notevolmente, aumentando il numero dei passeggeri non paganti e quindi riducendo i
ricavi ed erodendo ulteriormente il Revenue Passenger Miles (RPMs), principale
indicatore dei ricavi ottenuti dai passeggeri paganti. A questo proposito, se si osserva
l’esperienza di alcune delle principali compagnie americane,47 si può notare come negli
ultimi due anni (2001-2002) si sia verificato un aumento del numero delle miglia
utilizzate da circa 13.218.000 a 15.387.000 dovuta, secondo alcuni osservatori, alla
recente crisi economica del settore che crea preoccupazioni nei viaggiatori i quali
temono la perdita delle miglia accumulate negli anni.48
Il grado/modalità di utilizzo delle miglia dipende anche da fattori quali i vincoli alla
libera scelta di come utilizzarle. Le compagnie aeree possono valutare due alternative di
comportamento a seconda dell’obiettivo che l’impresa si pone. Da un lato, siccome
46
I dati non includono i premi utilizzati per upgrading e presso i partners.
I programmi a cui i dati fanno riferimento riguardano le seguenti compagnie: Alaska Mileage Plan,
America West FlightFund, American AAdvantage, Continental OnePass, Delta SkyMiles, Midwest Express
Frequent Flyer, Northwest WorldPerks, Southwest Rapid Rewards, TWA Aviators (precedente al 2001),
United Mileage Plus and US Airways Dividend Miles.
48
Si veda il recente caso di United Airlines. Dati SEC (Security and Exchange Commission), Report
10-K (2002).
47
26
l’utilizzo dei premi presso i partners delle compagnie aeree incide solo per il 3% sul
totale dei premi utilizzati, è possibile perseguire una differenziazione dell’offerta
tramite una diversificazione dei premi, offrendo sempre maggiori tipologie anche in
nuovi settori, prima non utilizzati.49 Un esempio riguarda il settore enogastronomico,
con l’offerta di bottiglie di vini pregiati, di visite e percorsi enogastronomici oppure il
settore dello spettacolo, con l’offerta di biglietti per concerti e spettacoli teatrali. Inoltre,
è possibile ricercare sempre nuove soluzioni di offerta anche nei settori già utilizzati
dalle compagnie aeree. Per esempio offrendo tour in elicottero oppure affitti di
limousines. Il principale obiettivo perseguito da tale alternativa è quello di differenziare
il proprio programma da quelli della concorrenza.
Secondo un recente sondaggio svolto da Webflyer (www.webflyer.com), sito
specializzato in materia di frequent flyers programs, i viaggiatori, alla domanda “cosa
dovrebbero fare le compagnie aeree per fronteggiare la grande crescita delle miglia
inutilizzate”, rispondono per il 51,4% richiedendo un’offerta maggiore e migliore di
premi che non riguardino direttamente il viaggio. Sembra, quindi, che tale soluzione sia
gradita alla clientela e quindi permetta una migliore percezione del programma da parte
della stessa. Non mancano però i lati negativi. Offrire premi che riguardano i partners
dell’impresa implica il pagamento del premio per il cliente e quindi incide notevolmente
sui costi aziendali acuendo la crisi economica in corso.
Una seconda alternativa per le compagnie aeree può essere quella della gestione
delle modalità di utilizzo delle miglia, applicando forti restrizioni. Ovviamente, le
compagnie preferiscono non regalare viaggi se possono avere clienti paganti. Quindi
l’inserimento di limitazioni può essere utile a tal fine. Sono già da tempo utilizzate le
blackouts dates, ossia le date in cui i premi non possono essere utilizzati perché
considerate di alta stagione. Estendendo le limitazioni anche alle tipologie di tratte,
all’orario del volo, ai luoghi di destinazione, al numero dei posti disponibili sui voli,50 al
numero di miglia necessarie per ottenere un volo gratuito e così via, sarebbe possibile
aumentare il load factor in alcuni periodi, orari e tratte meno richieste, senza invece
rischiare eccessi di domanda. In questo modo è possibile ottimizzare l’allocazione della
capacità produttiva. Inoltre, le imprese aeree potrebbero agire direttamente sulle
modalità di accumulo delle miglia diminuendo il numero di miglia accumulabili sulle
principali rotte,51 oppure imponendo delle date di scadenza alle promozioni, già
largamente diffuse nel contesto europeo.
Questo repentino cambio delle “regole del gioco” è possibile perché i programmi
non sono regolamentati in modo specifico. Sarebbe quindi necessario un organo che
detti delle regole e dia maggior chiarezza, tutelando il viaggiatore.
49
Si vedano gli articoli “Frequent flyer economics” e “”Fly me to the moon”, in The Economist, 4
maggio 2002, pagg. 15 e 68.
50
Dopo l’11 settembre 2001 e quindi con l’aumento dei posti vuoti sui voli, le compagnie aeree
avevano ridotto le restrizioni e quindi era più facile per i frequent flyers l’utilizzo dei premi per voli gratuiti.
Con il ritorno al normale traffico, le compagnie aeree hanno rinforzato di nuovo le restrizioni nei confronti
dei viaggiatori i quali hanno trovato di nuovo difficoltà nell’utilizzo delle proprie miglia per viaggi gratuiti.
51
Tale soluzione può solo in parte restringere il numero di miglia accumulate perché la maggior parte
di queste sono guadagnate a terra tramite i partners (utilizzo carte credito, soggiorni, noleggio auto,
telefonia) e non più volando con la compagnia aerea.
27
4. Conclusioni
Alla luce dell’analisi effettuata è possibile svolgere alcune considerazioni. Alla loro
nascita i frequent flyers programs erano uno strumento di marketing fondamentale per le
compagnie aeree perché permettevano una differenziazione del proprio servizio da
quelli della concorrenza, giungendo ad una fidelizzazione della clientela.
Attualmente, sulla base delle verifiche effettuate, sembra potersi affermare che le
caratteristiche, la struttura organizzativa e i vantaggi offerti dai FFPs siano
prevalentemente simili per tutte le compagnie aeree. Si tratta quindi uno strumento
ormai consolidato e accettato da tutte le imprese del settore come elemento
fondamentale per la propria attività.
Le nuove tecnologie permettono lo sviluppo di servizi sempre nuovi, utilizzando il
sito Internet della compagnia e velocizzando, in questo modo, le normali pratiche di
viaggio. Ad esempio, la possibilità di effettuare il check-in e di stampare le carte
d’imbarco lo stesso giorno della partenza.52
Il futuro dei FFPs, e più in generale delle compagnie aeree, è quello degli accordi e
delle partnership. Da un lato accordi verticali con gli altri operatori della filiera turistica
ed operatori di altri settori, dall’altro lato grandi alleanze strategiche orizzontali fra
compagnie aeree (attualmente sono tre: oneworld, Sky Team e Star Alliance).53
I principali benefici di quest’ultimo fenomeni andranno soprattutto ai frequent flyers
che potranno accumulare miglia e riscattare premi presso tutte le compagnie aeree
coinvolte nell’accordo.
La tendenza alla concentrazione conduce inevitabilmente alla creazione di politiche
di fidelizzazione comuni che riassumano le politiche dei singoli operatori (programmi
frequent flyers denominati nella presente ricerca “contenitore”) e allo sviluppo di
politiche di comunicazione unificate nei confronti del cliente in grado di comunicare
un’immagine unica e forte del gruppo.
In una situazione di crisi, come quella che ha colpito il settore del trasporto aereo,
dopo la tragedia americana dell’11 settembre 2001, lo spazio per i piccoli operatori
autonomi è ormai destinato ad esaurirsi e uno strumento di questo tipo sarà di
fondamentale aiuto per le compagnie aeree al fine di mantenere la propria clientela e il
proprio posizionamento strategico sul mercato.
Un’ulteriore tendenza del settore che potrebbe compromettere la situazione delle
compagnie aeree è l’aumento vertiginoso del numero dei frequent flyers e così anche
delle miglia gratuite che le compagnie devono rendere disponibili ai viaggiatori.54
Nell’ipotesi in cui in futuro l’utilizzo delle miglia continui a salire, le compagnie
aeree possono adottare due alternative di comportamento a seconda dell’obiettivo che si
pongono. Da un lato possono differenziare l’offerta e i premi al fine di differenziare, a
sua volta, il proprio programma dalla concorrenza ed offrire alla clientela maggiori e
migliori opportunità di utilizzo delle miglia. Dall’altro lato possono rinforzare le
52
Questo esempio si riferisce al nuovo servizio di Delta per i frequent flyers. Si veda www.delta.com e
l’articolo pubblicato su “Quotidiano Travel” del 21-22 febbraio 2002 “Delta, cala il traffico a gennaio”.
53
Si veda il punto 3 del presente lavoro (pag. 22).
54
Nel caso di American Airlines, sono 9,9 milioni i viaggiatori fedeli a cui spetterebbe un biglietto
gratuito. I dati si riferiscono agli articoli “Frequent flyer economics” e “”Fly me to the moon”, in The
Economist, 4 maggio 2002, pagg. 15 e 68.
28
restrizioni e le limitazioni sulle modalità di accumulo e di utilizzo delle miglia al fine di
aumentare la percentuale di occupazione in alcuni periodi, orari e su alcune rotte ed
ottimizzando l’allocazione della capacità produttiva. Ovviamente le due alternative
appena descritte non si escludono a vicenda. Una compagnia aerea può perseguire
entrambi gli obiettivi nello stesso momento.
Lo scenario e i dati presentati descrivono una situazione di grande incertezza,
soprattutto per i viaggiatori, i quali sentono sempre di più la necessità di chiarezza,
anche tramite una regolamentazione seria sul tema dei programmi frequent flyers.
Le compagnie aeree stanno cercando di capire, quindi, quale sia il comportamento
migliore per mantenere la propria clientela e non diventare vittime della perdita di
controllo di questo strumento.
29
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www.webflyer.com. Sito specializzato in materia di frequent flyers programs.
www.world-tourism.org. Sito ufficiale di World Tourism Organization specializzata in
turismo internazionale.
32
Serie di Working Paper
dell’Istituto di economia e marketing
La serie di working paper dell’Istituto di economia e marketing raccoglie i contributi di
studiosi, manager, e professionisti che hanno approfondito tematiche relative
all’economia, al marketing e alla comunicazione d’impresa.
La finalità della serie di working paper è di offrire agli studenti un supporto didattico,
basato su esperienze professionali, e di contribuire allo sviluppo dei temi di ricerca e dei
temi di interesse dell’Istituto.
La circolazione dei working paper è prevista sia all’interno sia all’esterno
dell’Università IULM. Sono disponibili sia su carta sia in formato elettronico
richiedendoli all’Istituto di economia e Marketing, Via Carlo Bo 8, 20143 Milano, tel.:
02/891412636, e-mail: [email protected].
Working paper pubblicati
n. 1, M. Porcelli, S. Mazzolini, “La comunicazione nelle Associazioni imprenditoriali”,
gennaio 2003.
n. 2, L. Santandrea, “Mind space e shelf space: strategie possibili per le PMI
alimentari”, gennaio 2003.
n. 3, A. Mazzei, “Finalità e strumenti di gestione della comunicazione nelle Università
italiane”, febbraio 2003.
n. 4, M. Trimarchi, “Regulation, integration and sustainability in the cultural sector”,
marzo 2003.
n. 5, R. Minazzi, “ Le Politiche Di Fidelizzazione Delle Compagnie Aeree: i Frequent
Flyers Programs, aprile 2003.
33