Profittare
dall’apprendimento
sul Posto di Lavoro
Dr. Sue Jones
1
Management Democratico
e Formazione (Training)
Coinvolgendo la gente in modo
collaborativo al dialogo e nel
decision making produce un
aumento di:
Apprendimento
Creatività
Efficienza
Innovazione
2
Lavoro Cooperativo e
Sopravvivenza
La cultura del lavoro in
collaborazione
Team working
Alta efficienza/produttività
Alto valore aggiunto (qualità, innovazione)
Xerox
Motorola
British motor cycle industry
British car industry
La cultura del lavoro gerarchico
Comando e controllo
Mediocre qualità
Carenza d’innovazione
Bassa efficienza/produttività
3
Il Lavoro Cooperativo ,
Produttività e Vantaggi
Management efficace del
personale
(training, responsabilità, autonomia)
Qualità
Tecnologia
Strategia competitiva
Ricerca e Sviluppo
M. West et.al., Impact of People Management
Practices on Business Performance, IPD. 1997
4
Management e Training
Gerarchico vs. Democratico
Autocratico
o Impone opinioni
o Impone decisioni
o Impone valutazioni
Collaborativo incoraggia
o
o
o
o
o
o
o
o
Suggerimenti
Decision making
Riflessione
Domande aperte
Crescita sull’esperienza
Sfida i preconcetti
Dare e ricevere feedback
Auto valutazione
5
Abilità Cooperative
Ampie abilità di gruppo
discutere, comunicare, problem-solving, decisionmaking, auto-sviluppo del gruppo
Abilità Funzionali
iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,
indagare, dare e ricevere domande critiche e
feedback, delegare, etc.
Abilità collaborative interpersonali
ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza
non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità
obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione
Attitudini collaborative interpersonali
rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,
giustizia, empatia
6
Abilità Cooperative
Universali
Management/
Guida (leadership)
Training/
Formazione
Abilità
Cooperative
Apprendimento
Lavoro di Gruppo
7
“Abilità” Gerarchiche
Attitudini
Gerarchiche
Comportamenti
Gerarchici
non-rispetto
sfiducia
disonestà
arroganza
slealtà
ingiustizia
antipatia
odio verso
la gente
cattivo ascolto
segretezza
manipolazione
giudizio
intolleranza
inconsistenza
irrazionalità
insincerità
irritazione
non autovalutazione
8
Abilità cooperative
Ampie abilità di gruppo
discutere, comunicare, problem-solving, decisionmaking, auto-sviluppo del gruppo
Abilità Funzionali
iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,
indagare, dare e ricevere domande critiche e
feedback, delegare, etc.
Abilità collaborative interpersonali
ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza
non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità
obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione
Attitudini collaborative interpersonali
rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,
giustizia, empatia
9
Fallimento nei
Programmi di
Mutamento Culturale





TQM
Lavoro di Gruppo
Conferimento di Potere
Sviluppo della Leadership
Magm’t della Conoscenza
10
Metodi Generici di
Training
 Discussione di Gruppo non strutturata
 Presentazione di teorie
dell’apprendimento, struttura destra e
sinistra dell’encefalo, etc
.
 Giochi escogitat, individuali e di gruppo,
esercizi, e puzzles (rompicapo)
 Attività di gruppo all’aperto
 Esercizi legati al ruolo del gruppo
 Istruzione/esercizi sugli stili
d’apprendimento
Istruzione/esercizi sul servizio al
consumatore
11
Mutare il
Comportamento sul
Posto di Lavoro
•
L’istruttore/sviluppatore deve
adoperare un approccio cooperativo
verso gli allievi ed i loro managers
•
L’istruzione deve comprendere lo
sviluppo pratico coadiuvato dal
coaching
Così si facilita:
•
La motivazione e l’impegno del lavoratore
•
Lo sviluppo di abilità cooperative
•
Dialogo aperto su tematiche aziendali
•
Training (formazione) attinente
•
Impegno verso management superiore
•
Maggiore supporto manageriale
12
Case Study
Primo Posto Sviluppo Professionale
Siamo stati contattati dal manager operativo di una grossa società di Telefonia.
Problema: alto ricambio del personale (turn-over), bassa qualità del servizio.
 Colloquio con l’Operations Manager (OM)
–
–
Ascoltiamo i suoi pareri e preoccupazioni
Le chiediamo circa gli obiettivi (goals) e strategie aziendali
 Sollecitato dalle domande, l’ OM coordinava dei meetings con
altri, incluso il Human Resources Manager
–
aiutava loro a decidere la miglior procedura da seguire – prima di
tutto parlare con gli ioperatori in prima linea
 Il consulente ascoltava le storie e preoccupazioni degli
operatori, ed osservava le loro performances
 Produceva un rapporto/relazione generale
–
rivelava delle scoperte importanti circa l’azienda in generale. Loro
erano onesti ed aperti circa le ragioni dell’alto ricambio di
personale, le restrizioni culturali e pressioni sugli operatori (dal
management in su) che impedivano loro di eseguire un buon
lavoro, e ciò che esso costava alla società
 Impressionati dalle scoperte di questo rapporto, i Managers del
Personale (HR) invitavano il Direttore Generale a considerare il
tutto.
 Il consulente lavorava assieme ai trainers della società:
•
•
•
•
•
Nell’individuare coloro bisognosi di training
Elaborando il materiale formativo
Dimostrando come somministrare il training
Svolgendo le valutazioni
Somministrando il training ed il coaching assieme a loro.
13
Abilità Cooperative
Ampie abilità di gruppo
discutere, comunicare, problem-solving, decisionmaking, auto-sviluppo del gruppo
Abilità Funzionali
iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,
indagare, dare e ricevere domande critiche e
feedback, delegare, etc.
Abilità collaborative interpersonali
ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza
non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità
obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione
Attitudini collaborative interpersonali
rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,
giustizia, empatia
14
Una Struttura di Training e
Management Cooperativo
• 3 aiuti sul posto di lavoro
Che aiutino i trainers ed i managers a
sviluppare un approccio cooperativo
all’interno delle attività sul posto di
lavoro (Ch.10)
• Cultura dell’apprendimento
• Strategie di completamento
Idealmente, un programma
formativo dovrebbe iniziare dal
Top Manager ed il suo team
(Ch.12)
15
Aiuto 1
Core Team Format
 Chiedere al gruppo di formare un ‘circolo’  Accordarsi sulle regole di base nel procedere
es.: non parlare simultaneamente, niente punteggio
valutativo, etc.
 Iniziare con una breve considerazione
sull’argomento di discussione
o farlo presentare dal team-leader od altro membro del
gruppo
 Incoraggiare l’espressione di idee, convinzioni,
preoccupazioni, soluzioni
 Registrare visivamente
o possibilmente designare un membro del gruppo a
farlo
 Incoraggiare la valutazione
o colpire le divagazioni ed irrilevanze, ricapitolare
 Scrivere le conclusioni del gruppo
o concordare chi dovrà eseguire ogni azione decisa
16
Aiuto 2
Checklist delle abilità interpersonali
Io
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mi presento in maniera calma, non aggressiva?
Stabilisco contatto oculare e diligenza?
Evito di fare lezione?
Evito loro l’obbligo di seguire una particolare agenda d’idee?
Lascio che le nozioni e conoscenze della gente emergano dai
loro stessi interessi e dialogo?
Faccio domande aperte per scoprire le opinioni della gente?
Concedo del tempo, pazientemente, per le loro risposte?
Ascolto attentamente le risposte senza considerare lo status della
persona, il suo aspetto, abbigliamento, pronuncia, e cosa farò di
seguito?
Evito d’interrompere ed imporre le proprie convinzioni e
soluzioni?
Evidenzio che ciò detto dalla gente mi fa riflettere?
Evito d’insistere che tutti i commenti siano diretti a me (il
group-leader)?
Evito di fare osservazioni personali?
Evito di giudicare contro le abilità personali altrui?
Faccio domande aperte per incoraggiare:
–
–
•
•
•
•
•
stima, coerenza, valutazione etc?
che la gente cerchi, domandi, valuti i pareri altrui?
Riassumo periodicamente per chiarire, suscitare loro responsi?
Incoraggio l’apertura tollerando posizioni opposte e divergenti?
Informo eassisto quando vi è necessità ?
Accetto la critica in modo costruttivo senza difese,
contraddizioni, scusanti?
Accetto oppure delego l’azione in base alle decisioni raggiunte?
17
Aid 3
Esempi di domande aperte
Per suscitare delle risposte
Lei cosa pensa di …?
Mi racconti qualcosa sulle sue esperienze di …
Cosa ha fatto/sentito quando …?
Potrebbe spiegarmi di nuovo cosa intende con . . .?
Ci sono da parte sua forse altre opinioni sull’argomento ?
Per suscitare ulteriori pareri da riflessione e sintesi
Mi pare di capire che, Lei intende dire che …
Quindi è giusto che io pensi che Lei intende dire …?
Per suscitare ragioni nascoste ed assunti
Vorrebbe dire perchè Lei pensa esso sia così ?
Per quale ragione Lei dice questo ?
Su quali fondamenti/evidenze Lei crede ciò ?
Per aiutare la gente ad essere coerente e rimanere in argomento
Non mi è chiaro. Prego di dirmi quello che pensa … si rifà al suo punto
precedente ? Lei sta dicendo lo stesso adesso, come prima quando mi
disse che . . .?
Per aiutare la gente a capire le implicazioni dei loro pareri
Bene, Lei cosa pensa sarà la consenguenza di quanto suggerisce?
Alla luce di quanto Lei ha detto, intende/insinua/denota che …?
Per incoraggiare a considerare pareri alternativi
Forse qualcun altro di voi ha un parere diverso sull’argomento ?
E se qualcuno suggerisse invece di …?
Per incoraggiare la stima dei suggerimenti e soluzioni
Posso riassumere i suoi suggerimenti/soluzioni così …?
Potrebbe Lei fornirci un riassunto dei punti da Lei evidenziati ed indicarci
come procedere di seguito ?
Per incoraggiare la valutazione dei risultati
Lei come descriverebbe cosa è accaduto ?
Lei come pensa abbiamo proceduto/agito?
Perché pensa ciò sia accaduto ?
Lei come apporterebbe dei cambiamenti ?
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L’Apprendimento è
un Fatto Culturale
• 3 aiuti sul posto di lavoro
Che aiutino i trainers ed i managers a
sviluppare un approccio cooperativo
verso il lavoro (Ch.10)
• Cultura dell’apprendimento
• Strategie di completamento
Idealmente, un programma
formativo dovrebbe iniziare dal
Top Manager ed il suo team
(Ch.12)
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