Formazione Manageriale
Motivazione e
gestione del disaccordo
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Il ruolo nel cambiamento
Processi
Responsabilità
Compiti
Deleghe
Attese
Individuali
Organizzative
Relazionali
RUOLO
Il ruolo si traduce in comportamenti attesi da parte
dell’organizzazione, in competenze richieste, e in livello di potere ed
ambito discrezionale nel gestire le proprie attività.
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La vision del ruolo
Situazione
attuale
Scenari
organizzativi
Obiettivi di
autosviluppo
Vision di ruolo
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Autosviluppo: processo
Il protagonista del processo di autosviluppo è l’individuo stesso che è
coinvolto nella personale responsabilizzazione nel:
a) definire gli obiettivi di crescita
b) costruire il proprio progetto professionale
c) individuare le risorse necessarie
d) implementare le azioni per realizzarlo
e) monitorare i risultati
Questo riguarda sia il singolo individuo, che un progetto di sviluppo
professionale e la conseguente ricerca delle risorse necessarie alla sua
realizzazione
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Autosviluppo: aree di capacità
Area della teoria
Pensare teoreticamente
Elaborare principi
Attribuire significato
Considerare la globalità
Iniziare
Lanciarsi
Assumere rischi
Dare origine alle cose
Far accadere le cose
Spiegare le proprie idee
Guardare avanti
Guardare indietro
Pensare al domani
Pianificare
Definire gli obiettivi
Decidere la direzione
Riflettere
Riesaminare quanto accaduto
Guardare agli eventi passati
Applicare
Ascoltare
Recepire, accettare
Essere aperti a nuove idee
Metter in discussione
Considerare le idee e i
sentimenti degli altri
Mettere in pratica
Individuare esempi
Sperimentare e attuare nuove idee
Tradurre la teoria in pratica
Esplorare alternative
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La situazione motivante
Le persone si differenziano non solo per la loro capacità di fare, ma anche
per la loro volontà di fare o motivazione.
I motivi sono sempre rivolti verso degli obiettivi che sono esterni
all’individuo: soddisfazione o frustrazione sono correlate al loro
raggiungimento o meno.
Gli individui non sono molto motivati se considerano quasi impossibile o
quasi certo il raggiungimento di un obiettivo
Attività rivolta
all’obiettivo
Motivo
Comportamento
Obiettivo
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Attività obiettivo
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Conoscere per risolvere
(Consenso e condivisione)
Cosa vuole
La questione
IO E L’ALTRO
Quando
Come
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Gestire la relazione: gli
atteggiamenti delle persone …
• Accettazione
• Scetticismo
• Ostilità
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… e come affrontarli
• Supportare coloro che
motivazioni razionali
accettano
con
• Fornire prove agli scettici
• Resistere pacatamente agli ostili
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Avanzare richieste e dare giudizi
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L’avanzare richieste è rivolto al futuro
Il dare giudizi è rivolto al passato
Il giudizio tocca la persona
La richiesta riguarda i fatti
Le persone accettano più facilmente una
richiesta che il giudizio
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Avanzare richieste e dare giudizi
Esempi:
“Su questo lavoro non accetterò alcun
ritardo”
Richiesta
“In passato vi siete dimostrati poco affidabili
sui tempi di consegna”
Giudizio
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La disciplina costruttiva
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Non perdere la calma – chiarire che esiste un problema ma non farsi
trascinare;
Non attaccare la persona – esporre chiaramente la disapprovazione sul
comportamento, non sulla persona;
Essere specifici – evitare feedback generici, descrivere con precisione
cosa non va;
Tempestività – rimprovero il più possibile vicino al comportamento
sbagliato, se si accumula poi si sbotta e dal confronto si va allo scontro;
Essere coerenti – a uguale comportamento occorre dare uguale risposta;
Non minacciare – dire quello che si pensa, pensando a quello che si dice;
Essere equi – gratificare quando occorre, rimproverare quando occorre,
proporzionatamente al quanto si vuole “premiare” e al quanto si vuole
“punire”
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Un gruppo efficiente
Un gruppo si muove con efficienza quando
obiettivi e compiti sono stati definiti e il piano
d’azione è chiaro e condiviso.
La comunicazione è aperta, chiara,
trasparente, pragmatica e finalizzata.
Quanto più la leadership è condivisa (e non
subita) quanto più il gruppo funziona
orientandosi a obiettivi e risultati.
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La conflittualità
Il conflitto è un fattore naturale.
E’ costruttivo quando opera sulle idee e non sulle persone.
E’ distruttivo quando mira ad attaccare l’individuo qualsiasi
idea esprima.
Può essere gestito tramite :
a) il rifiuto, non accentandone le situazioni reali o potenziali;
b) l’attenuazione, minimizzando le divergenze e enfatizzando le
convergenze;
c) il compromesso, giungendo a soluzioni di parziale soddisfazione per
tutte le parti;
d) il potere, lasciando che una persona decida per tutti;
e) il confronto aperto, collaborando alla ricerca di soluzioni alternative.
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La condivisione in gruppo
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Chiedere il parere e le motivazioni di tutti
Pretendere fatti, definizioni e spiegazioni per poter decidere
Verificare discrepanze tra fatti e opinioni
Cambiare idea di fronte a fatti e punti di vista inoppugnabili
Riconoscere differenze e analogie
Favorire lo spirito di collaborazione
Non mettersi sulla difensiva quando c’è contrapposizione
Elencare pro e contro che ciascuna opinione comporta
Assicurarsi la completa partecipazione del team
Discutere e definire il livello di rischio associato a ciascuna decisione, al
fine di mettere a punto un approccio che minimizzi i rischi per tutti.
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Affrontare situazioni difficili
• Duri con le persone/Duri con i problemi
E’ lo scontro fisico basato sui rapporti di forza
• Duri con le persone/Morbidi con i problemi
E’ l’approccio: “non voglio risolvere il problema, ma solo
vincere”
• Morbidi con le persone/Morbidi con i problemi
E’ lo stile “vogliamoci bene” senza risolvere il problema
• Morbidi con le persone/Duri con i problemi
Si attacca il problema, non la persona; in tal caso si
sviluppano soluzioni vantaggiose per entrambe le parti
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Favorire la comunicazione con i collaboratori
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Siamo accessibili. Se è difficile contattarci o incontrarci, è probabile che i nostri
collaboratori finiscano con lo scoraggiarsi e rinuncino a tenerci informati.
Facciamo in modo che le persone possano incontrarci in privato, specialmente quando
le notizie che hanno da riferire potrebbero generare imbarazzo per loro o per noi stessi.
Impariamo ad ascoltare, non distraiamoci al punto da perdere le informazioni.
Formiamo i collaboratori a comunicare in modo efficace. Seminari o corsi di
formazione.
Non “puniamo” chi ci porta cattive notizie. Evitiamo di arrabbiarci e pensiamo a ciò
che può essere fatto per evitare che il problema si presenti di nuovo.
Non manifestiamo preoccupazione quando riceviamo cattive notizie, rischieremmo di
bloccarne il flusso.
Facciamo si che i nostri collaboratori comprendano l’importanza del loro lavoro,
mostrando loro in che modo i loro esiti positivi ed i loro insuccessi sono direttamente
connessi ai nostri.
Non infastidiamoci quando ci forniscono informazioni che già conosciamo,
aggredendoli con un “Lo so!!!".
Non infastidiamoci quando ci fanno delle domande, altrimenti tenderanno a
manifestare una certa chiusura.
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Gestire un disaccordo tra collaboratori
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Parliamo con i protagonisti della controversia separatamente: ascoltare i
fatti e le opinioni, evitando di interpretare e prendere posizione;
Interpelliamoli assieme: stabiliamo le regole, a noi interessa trovare una
soluzione, non un colpevole;
Rimaniamo neutrali: agiamo da facilitatori, non da giudici;
Portiamo alla luce i fatti: affinché le opinioni si stemperino;
Mettiamo in evidenza la ricerca di una soluzione: via dalla colpa,
concentrarsi su ciò che conta veramente;
Mettiamo in evidenza le esigenze personali, non le posizioni prese:
affinché le controparti possano venirsi incontro;
Scegliamo una soluzione: meglio se trovata da loro, se no la decidiamo noi,
cercando di equilibrare (se possibile) le diverse esigenze;
Ringraziamoli: sostenendo e incoraggiando l’eventuale “perdente”;
Seguiamo gli sviluppi: con brevi incontri periodici.
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