Strumenti e Riflessioni
per
L’efficacia Relazionale
Presentazione di: Daniela Patruno e Massimo J. Monaco
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Temi chiave
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Contenuti del lavoro di Gruppo
Sviluppo del TEAM
Comunicazione efficace
Ascolto attivo e Relazione
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Lungo il percorso
prima o poi tutto ritorna
integrazione dei concetti
in un processo unitario di sviluppo
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IL GRUPPO
struttura, necessità e funzione
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Un’Organizzazione
(così come una qualsiasi società umana)
è un macrogruppo non spontaneo
ma strutturato e articolato
all’opposto c’è l’individualismo
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In una Organizzazione,
lo sviluppo dell’interdipendenza
presuppone che,
quando un soggetto ha successo,
anche le altre risorse lo hanno,
e così è per tutto il gruppo.
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Ogni Organizzazione
si confronta continuamente
con nuovi problemi
Per affrontare
il mutamento costante del mercato
e per vincere la competizione
necessita di competenze
diversificate e complementari
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il lavoro di gruppo
risponde alla necessità di
ottimizzare le competenze richieste
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Ogni individuo ha risorse
per eccellere in alcune aree
ma è carente in altre.
Il lavoro di gruppo fa emergere,
accanto alle competenze professionali
di cui si dispone,
anche competenze sociali e relazionali.
Questo crea sinergie
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Le sinergie all’interno del gruppo
consentono di perseguire cambiamenti,
che si pongono come risultato di un insieme
che lavora apportando un know-how specifico
In un gruppo aperto
possono inserirsi ed integrarsi
nuove risorse che apportano
creatività, produttività,
efficienza ed efficacia.
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Sviluppo di un progetto
ovvero
La possibilità
del gruppo a termine
IL TEAM
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DEFINIZIONE DI TEAM
Un piccolo gruppo di persone con
delle skills complementari messe in comune
con lo scopo preciso di raggiungere un obiettivo
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PUNTI CHIAVE A PROPOSITO DEL TEAM
 Un TEAM è molto differente da un gruppo di persone
che lavorano insieme
 L’efficacia del TEAM è misurata dalla qualità degli
stimoli che manda verso l’esterno
(l’efficacia produce una forte visibilità)
 Un TEAM efficace è capace di affrontare i problemi ed
i conflitti interni
segue
13
segue
PUNTI CHIAVE A PROPOSITO DEL TEAM
 La diversità, la complementarietà degli stili e delle
capacità rendono un TEAM più forte
 Nel TEAM le capacità si esercitano nella direzione
della facilitazione e non nella direzione del controllo
 Le capacità del TEAM sono di beneficio per tutti i suoi
membri
 Il rispetto e la responsabilità reciproca sono le pietre
angolari dell’efficacia del TEAM
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LE NORME DEL TEAM
 a ogni idea è dato il giusto ascolto
 tutti hanno occasione di contribuire con
informazioni ed opinioni
 tutte le opinioni aperte e corrette sono
benvenute
 i membri si ascoltano e si confrontano
attivamente l’un altro
 nel TEAM il ruolo non ha privilegi
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PROBLEMI INTERNI DEL TEAM
 un TEAM abile risolve i conflitti discutendo le
differenze
 il TEAM deve essere aperto alla comunicazione,
fidarsi dei suoi membri e ognuno è libero
di esprimere la propria opinione
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CONFLITTI !
 Nell’organizzazione gerarchica tradizionale
i conflitti si sviluppano all’interno delle
strutture dei gruppi diventando prevalenti.
 Nel TEAM il conflitto si definisce come semplice
differenza di opinione e come tale viene
affrontato.
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TIPI DI CONFLITTI NEL TEAM
 conflitti di rapporto nascono quando ci sono
incompatibilità tra persone del TEAM; questo
può causare tensione, animosità e irritazione.
 conflitti operativi nascono quando ci sono
disaccordi fra i membri del TEAM circa il
contenuto delle mansioni operative, le
differenze nei punti di vista, le idee e le
opinioni.
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CONFLITTO NATURALE
 i conflitti sono inevitabili
 i conflitti non sono necessariamente negativi
 i conflitti possono rafforzare i rapporti del
TEAM se tutti accettano di confrontarsi in modo
assertivo
L’ASSERTIVO AGGREDISCE IL PROBLEMA
NON LE PERSONE
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EFFETTI POTENZIALMENTE NEGATIVI
 calo delle performance
 disaffezione
 aggressione
 ansietà
 spreco di tempo
 spreco di energia
Ognuno di questi
effetti si ripercuote
dal TEAM al singolo
e viceversa con
effetto ridondante
 riduzione dell’efficienza
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EFFETTI POTENZIALMENTE POSITIVI
 il conflitto fa emergere le necessità dei singoli
 rende possibile la soluzione dei problemi
sotterranei
 aumenta lo sviluppo del TEAM
 il confronto interno sviluppa la coesione
facilita l’eventuale cambiamento organizzativo
necessario
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ASPETTI DEL CONFLITTO SOTTERRANEO
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GESTIONE DEL CONFLITTO
 se consideriamo il conflitto come qualcosa da
evitare rischiamo di metterci sulla difensiva
 il conflitto non è necessariamente uno stadio di
infelicità
 evitare il conflitto può essere una strategia a
breve termine ma è inevitabilmente logorante a
lungo termine
 far fronte a un conflitto in modo efficace non
vuole dire risolvere una volta per tutte i problemi;
vuol dire piuttosto acquisire competenze
necessarie per gestirlo
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DENTRO IL CONFLITTO
Quando percepiamo differenze conflittuali
domandiamoci da dove nasce il problema
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LE 5 STRATEGIE NEI CONFLITTI
collaborativo
assertività
ALTA
competitivo
BASSA
compromesso
schivo
BASSA
accomodante
cooperazione
ALTA
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COMPROMESSO
 è disponibile a discutere e a fare concessioni
pur di risolvere rapidamente il conflitto
 capisce che se il disaccordo deve essere risolto
alcuni sacrifici devono essere fatti
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COMPROMESSO
è appropriato quando:
 si può raggiungere lo stesso obiettivo senza
scontri e in modo assertivo quando lo scontro
di potere sta degenerando verso la reciproca
chiusura
 è desiderabile realizzare un ponte provvisorio
per affrontare temi più complessi
 la pressione del tempo e le necessità aziendali
rendono necessario trovare soluzioni rapide e
convenienti
 l’atteggiamento competitivo è infruttuoso
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COMPETITIVO
 persegue i propri obiettivi senza attenzione
verso gli altri
 è pronto ad agire al primo movimento cercando
di guadagnare il controllo per raggiungere i
propri risultati
 prolunga la discussione per convincere tutti di
aver ragione
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COMPETITIVO
è appropriato quando:
 è necessario prendere decisioni rapide come in
situazioni di emergenza
 bisogna affrontare azioni impopolari su fatti
importanti (tagli costi, licenziamenti,
disciplina, nuovi regolamenti)
 si è certi di essere nel giusto per quanto
riguarda le necessità vitali al benessere del
TEAM e dell’azienda
 il TEAM risulterebbe svantaggiato da
comportamenti passivi
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COLLABORATIVO
 analizza i punti di conflitto e le opzioni
disponibili per raggiungere una intesa
 cerca combinazioni tra le diverse opinioni per
trovarne una nuova accettabile da tutti
 è attento alle differenze e disponibile a
cercare soluzioni
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COLLABORATIVO
è appropriato quando:
 è necessaria una soluzione integrante
che non lasci nessuno sconfitto
 l’obiettivo è imparare
 differenti visioni possono essere fuse in una
 si può guadagnare comprendendo le differenze
a favore di un consenso utile
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SCHIVO
 allontana i problemi nel tempo
 cerca di non affrontare i problemi dicendo che
non lo riguardano
 ritiene inutile perdere tempo a voler risolvere i
conflitti o far convergere le opinioni
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SCHIVO
è appropriato quando:
 fatti più importanti stanno premendo
 non ci sono probabilità di raggiungere
l’obiettivo
 la potenziale rottura supera i benefici
ottenibili
 è meglio raffreddare le tensioni per osservare
da una nuova prospettiva
 la raccolta delle informazioni è più utile di una
decisione immediata
 un altro può risolvere più efficacemente il
conflitto
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ACCOMODANTE
 è disposto a vedere i problemi nel modo in cui
gli altri lo desiderano
 preferisce adeguarsi alle opinioni degli altri
piuttosto che avere un confronto diretto
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ACCOMODANTE
è appropriato quando:
risulta evidente che sbagliamo
è opportuno trovare un’occasione migliore
è utile mostrare capacità logiche
è più importante per altri che per noi
è necessario cooperare
è meglio acquisire un credito per un’occasione
più importante
 essendo fuori gioco e accettando si minimizza
la perdita

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


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QUALE STRATEGIA PER LA SOLUZIONE
Molti conflitti possono essere risolti
con una semplice strategia
IMPARARANDO A USARE
NUOVE STRATEGIE
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RISPOSTE STRATEGICHE
1. confrontare la situazione di stato con la
situazione del problema
2. confrontare la lista delle possibili opzioni
con le proprie opzioni sulla situazione
3. valutare le possibili conseguenze
raccogliendo tutte le informazioni
4. scegliere la soluzione più utile al
problema, al TEAM all’azienda
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ABBANDONARE GLI ATTEGGIAMENTI
REATTIVI
SVILUPPARE UN ATTEGGIAMENTO
PROATTIVO
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MODELLI DI RISPOSTA
Modello Reattivo
Modello Proattivo
stimolo
stimolo
autoconsapevolezza
immaginazione
risposta
libertà
di
scelta
risposta
coscienza
volontà autonoma
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L’Ascolto
Udire
è un fatto fisico
Ascoltare
è un’azione intellettuale ed emotiva.
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L’ascolto è un elemento essenziale
della comunicazione
Ascoltare è una abilità e
come tutte le abilità
è necessario praticarla
per mantenerla e
svilupparla
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Per un ascolto efficace
è necessario
 identificare le argomentazioni dell’altro ed
essere in gradi di riassumerle.
 mantenere l’attenzione su due livelli:
contenuto e aspetti non verbali.
 essere consapevoli delle proprie emozioni per
evitare di ascoltare solo ciò che piace e
assumere atteggiamenti mentali ostili verso
ciò che non piace.
segue
42
segue
Per un ascolto efficace
è necessario
 Le persone più difficili d’ascoltare sono quelle
con cui siamo in disaccordo.
 far percepire che si ascolta.
 dare feedback per ricevere feedback
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Ascolto attivo – premesse

Senza comunicazione non c’è relazione

La comunicazione è difficile anche tra
persone con background comune

È più facile parlare che ascoltare
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L'Ascolto Attivo
rifiuta l’ atteggiamento
giusto - sbagliato /io ho ragione - tu hai torto
/ amico - nemico
a favore di uno in cui si assume
che l'interlocutore è intelligente,
che bisogna mettersi nelle condizioni di capire
com'è che comportamenti
che a noi appaiono irragionevoli,
all’interlocutore sembrano
ragionevoli e razionali.
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Nell’ Ascolto Attivo
è necessario assumere
atteggiamenti opposti
a ciò che caratterizza
il buon osservatore.
impassibilità, neutralità, sicurezza,
assenza di emozioni e reazioni su quanto si ascolta.
NO!
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Per entrare nella giusta
dimensione d’Ascolto Attivo
dobbiamo:
 apprendere a sorprenderci, superare le
certezze e dialogare
 riconoscere la fatica a comprendere ciò
che l'altro sta dicendo
 stabilire rapporti di riconoscimento,
rispetto e apprendimento reciproco
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Ascolto attivo – finalità
Necessità di comprendere e decodificare i
messaggi ricevuti (come reazione ai segnali
inviati da noi - feedback)
comprendendo le comunicazioni sottostanti
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Ascolto attivo – modalità
Comprensione del messaggio
 Disponibilità esami approfonditi
(non fretta e preconcetti)
Accettazione
dell’interlocutore
 Accettazione del peso/valore
che il messaggio ha per chi lo invia
………
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segue Ascolto attivo – modalità
 Frequente feedback per
verifica comprensione
 Parafrasi e Domande dirette
 Assenza di commenti dove:





si attribuiscono intenzioni
si formulano giudizi sui motivi
si formulano giudizi sulla persona
si fanno domande investigative
si intende smascherare
Accettazione
dell’interlocutore
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Ascolto selettivo
È il tipo di ascolto più comune e si
riscontra quando si sente solo quello che
si vuole sentire, ossia si filtra il
messaggio.
L’ascolto selettivo è un ascolto polemico
e preconcetto.
Come tale volge la relazione al conflitto.
51
Il feedback
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 L’Ascolto Attivo dipende dal Feedback.
 Il Feedback è necessario sia a noi che
all’interlocutore, perché aiuta a comprendere la
correttezza della comunicazione e
a correggere eventuali malintesi.
 Il Feedback per funzionare ha tre regole:
1) deve essere immediato
2) deve essere corretto
3) deve essere utile
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Se un nostro messaggio
non viene compreso,
non possiamo imputare
responsabilità al ricevente,
né insistere
nella medesima strategia.
UTILIZZIAMO LA CREATIVITÁ
PER MODIFICARE
IL MODELLO DI MESSAGGIO
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Creatività vuol dire flessibilità
la persona flessibile
comprende le risposte
al proprio modello di approccio
ed è in grado di cambiare
lo stile relazionale cercando
quello che dà il codice d'accesso
alla mappa del mondo altrui.
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Linguaggi non verbali
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I linguaggi non verbali
sono linguaggi emozionali
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La comunicazione non verbale
è lo strumento che
rivela, trasmette e fa comprendere
i percorsi e gli sviluppi dell’interazione
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La parola e il suono sono solo una parte
degli strumenti della comunicazione
Comunicazione non verbale
gesti – posture – sguardi
ed ogni altro elemento
che dica qualcosa di noi
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STILI DI RELAZIONE
Star
Narratori
Clown
parlano / distraggono
Aggressivi
Dominatori
Battaglieri
controllano / logorano
Disfattisti
rabbiosi interiori
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CI SONO DOMANDE?
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Le domande aperte
sono quelle che mirano a
conoscere fatti e opinioni
sono le domande di relazione
62
Parole chiave per le
domande aperte
 Perché
 Da che punto di vista
 In che senso
 Cosa ne pensa
 Qual è il suo parere
per le
opinioni
 Come + il verbo al condizionale
 Cosa + il verbo al condizionale
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






Quale
Chi
Quanto
Dove
Quando
Come + il verbo indicativo
Cosa + il verbo indicativo
per i fatti concreti
e oggettivi
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Le domande senza sviluppo sono
le domande chiuse
Sono quelle che per la loro
particolare formulazione
possono ricevere unicamente una risposta
positiva (SI) / negativa (NO)
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Quando si hanno dubbi,
i migliori risultati
si ottengono
ponendo domande
Chi domanda conduce la comunicazione
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