Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità
giovanile
“Project Management”
Prof. Linzalone
Caos – Potenza 17 Gennaio 2011
Il Project Management
Concetti e Strumenti
Definizioni di progetto
 Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un
servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un
determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il
prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli
altri prodotti e servizi simili.
Project Management Institute,
1996
Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel
tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che
richiede l'impegno programmato e coordinato di varie
capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.
Grandi A.,1985
Alcuni esempi di Progetti
Sviluppo di un nuovo prodotto;
Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di
un’organizzazione;
Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;
Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema
informativo;
Costruzione di un edificio;
Implementazione di un nuovo business o di un nuovo
processo.
……..
Sviluppo di una campagna elettorale;
……..
Partecipazione alla Maratona di New York
………..
La laurea in ingegneria
Dimensioni di gestione dei progetti
Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti
Costo - Con le risorse previste
Performance - Con soddisfazione del committente
Categorie di progetti (Archibald, 2002)
Fornitura di prodotti o di servizi
Ricerca, sviluppo e engineering
Costruzione di impianti e di attrezzature
Implementazione di sistemi informativi
Iniziative di management
Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di
processo, nei servizi, ecc.)
Caratteristiche del progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e
fine, e non sono ripetitivi.
Un progetto è il processo di creazione di determinati
risultati.
Il progetto ha una vita finita.
Il carattere del progetto cambia ad ogni fase.
L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce
man mano che il progetto procede.
Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o
di definizione.
Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta
esponenzialmente man mano che si avvicina al
completamento.
Archibald R., 2002
Il Ciclo di vita del progetto
Termine mutuato dalle scienze biologiche:
analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in
cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si
succedono
Nell’approccio all’analisi del progetto
Funzione
descrittiva del
fenomeno
Prerequisito analitico
alla definizione
dell’organizzazione del
progetto
Il Ciclo di vita del progetto
ideazione
studio di
fattibilità
ideazione:
l’idea
del
progetto
nasce
dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di
opportunità da cogliere. Dell’idea si studia la
fattibilità tecnica-economica, anche valutando
obiettivi e alternative.
studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea
assumono una forma strutturata, mediante
l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una
quantificazione delle risorse necessarie allo
sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità
e precisione che devono essere sufficienti per
decidere se procedere alla realizzazione del
progetto.
Il Ciclo di vita del progetto
progettazione e
organizzazione
esecuzione
progettazione e organizzazione (delle
risorse necessarie: finanziarie, umane,
competenze, mezzi,
materiali,ecc.).
Si
precisano le valutazioni degli studi di
fattibilità con un grado di dettaglio e di
specificità
quali-quantitativa
maggiore,
giungendo alla configurazione definitiva
dell’opera. Si avviano i contatti con tutti i
soggetti, interni ed esterni all’organizzazione,
che parteciperanno al progetto.
esecuzione: mobilitazione delle risorse per la
realizzazione del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
avviamento
avviamento: comprende le operazioni di
chiusura del progetto con la messa a regime
dell’opera, l’eventuale passaggio
delle
consegne dall’organizzazione realizzatrice a
chi dovrà condurla nella fase operativa, il
trasferimento ad altri progetti delle risorse
impiegate,
lo
smembramento
delle
organizzazioni impiantate per la conduzione
delle fasi precedenti.
In sintesi
Ideazione
Studio di
fattibilità
Concezione
Progettazione e
organizzazione
Esecuzione
Implementazione
Avviamento
Operatività
Gestire i tempi di Progetto
Project Time Management
I fattori di successo
Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....)
Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, .....
Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel
raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed
efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali
variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’.
Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la
previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono
di fondamentale utilità sia in fase di programmazione
che di controllo dell’attività di realizzazione di un’opera.
I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a
tutti le tipologie di progetto
“Pietre miliari”
Ente
Anno
Progetto
Contributo al PM o
risultato dello studio
Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.
Diagramma di Gantt
1917
Programmazione delle attività di
fornitura
1959
Marshall e Meckling effettuano uno
studio su un progetto militare.
Calcolano il fattore di costo (rapporto
tra costo effettivo e costo previsto) e di
tempo del progetto.
Risultato:
fattore di costo 2,4
fattore di tempo 1,5
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
3. Harvard Business
School
1962
Peck e Sherer rilevano il fattore di costo
e di tempo su un progetto
dell’ingegneria civile
Risultato:
fattore di costo 1,7
fattore di tempo 1,4
Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla
gestione del progetto
4. Catalytic Construction
Company, USA
(Morgan Walker)
1957
Progetto: costruzione degli stabilimenti
della DuPont Corporation.
Si mette a punto un metodo che consentisse di
simulare diverse alternative di pianificazione.
CPM o “metodo del cammino critico”
1958
Progetto “Polaris”, commissionato dalla
Marina USA:
progettazione e costruzione di
sottomarini atomici, armati di missili
balistici
PERT, Program Evaluation and Review Technique.
Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250
ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato
nel tempo record di 4 anni)
1. Esercito Americano
2. Rand Corporation
5. Lockheed Aircraft (con
la consulenza della Booz,
Allen & Hamilton)
Il processo di Gestione del Progetto
Il modello “semplice”: il processo di gestione di un
progetto può essere articolato in una sequenza di fasi
fondamentali
STUDIO E ANALISI DEL PROGETTO
PROGRAMMAZIONE
ESECUZIONE E CONTROLLO
CONSUNTIVO
Studio e analisi del progetto
 E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del
processo produttivo finalizzato alla messa a punto
dell'organizzazione e all’analisi dettagliata del progetto, in
tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti.
 Oggetti di studio
 contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente
 diversi aspetti della progettazione
 forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti
e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità
di manodopera
Programmazione
 Consiste
nella
programmazione
dettagliata
della
realizzazione dell'opera.
 Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella
precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le
sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro
realizzazione e nei costi associati.
 La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di
dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali
di schedulazione.
 Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del
progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari,
che devono essere eseguite per il suo completamento,
unitamente alle unità organizzative responsabili della loro
realizzazione.
(Esecuzione e) Controllo
 In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio
ed il controllo del processo produttivo
 Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il
coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche
coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle
norme antinfortunistiche
 L'azione di controllo deve essere tempestiva al
manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento
reale dell'avanzamento da quello programmato
Consuntivo
 Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi
insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa
imprenditoriale
 La revisione critica del progetto e della sua realizzazione
consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori
nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei
cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la
crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza
Project Management Tools
Dimensioni di progetto
Studio e Analisi
Programmazione
Tempo
Costo
WBS
WBS
Diagr. Gantt
Costo Progetto e
Pbbs
CPM/PERT
Baseline (Bcws)
Diagramma di carico
(Matrice Attiv./Resp.)
Controllo
Consuntivo
Diagr. Gantt
Bcwp, Acwp
CPM/PERT
Cv e Sv
Diagr. Ishikawa
Diagr. Ishikawa
Pareto Analysis
Pareto Analysis
Analisi del progetto
 La definizione del progetto e delle attività necessarie
per il suo completamento richiede l'utilizzo di un
sistema di descrizione del progetto che consenta la
identificazione della struttura dei compiti lavorativi
da eseguire
 Tale sistema deve essere tale da scomporre il
progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o
componenti elementari
 tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni
tra le differenti parti del progetto
 Un approccio frequentemente adottato: Work
Breakdown Structure (WBS)
WBS
 Si basa su di un diagramma ad albero che consente di
descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai
diversi livelli di dettaglio
 La WBS include tutte le parti del progetto che devono
essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali
che
debbono
essere
eseguiti
per
realizzare
completamente le predette parti
Esempio di WBS
Edificio
Preparazione
sito
Realizzazione
strutture
Impiantistica
Idraul. Mecc.
recinzione
cantiere
fondazioni
impianti
idrici
allacciamenti
acqua, en. elettr.
telefono, ecc.
strutture in
elevazione
movim. terra
tamponamenti
esterni
Impiantistica
elettrica
Finiture
collegamenti con
rete esterna
serramenti
esterni
impianti di
condizionamento
rete interna
serramenti
interni
ascensori
quadri e appar.
accessorie
pavimentazioni
Funzioni della WBS
identificazione di compiti
gestibili ed affidabili ad
un ruolo
esemplificazione del
processo di previsione
e preventivazione
evidenzia alcuni
eventi essenziali
nella vita del
progetto
identificazione delle
interfacce esistenti tra le
parti dei progetti e tra i
relativi responsabili
facilitazione della
gestione integrata
dei costi e dei tempi
Programmazione dei tempi
Diagramma di GANTT
Tecnica estremamente semplice ed efficace per la
programmazione ed il controllo di un progetto
Descrive il programma di realizzazione del progetto
attraverso la rappresentazione delle durate delle sue
attività su un grafico con asse delle ascisse come scala
temporale. Sull’asse verticale, non orientato, sono indicate
le attività di cui si compone il progetto
Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato,
con riferimento alla scala temporale, alla data d’inizio di
quella attività e di lunghezza pari alla durata dell’attività
stessa.
Ing. Roberto Linzalone ®
Diagramma di GANTT
Programma lavori
ANNO 1
G
0
Stesura progetto
1
Approvazione progetto
2
Impianto cantiere
3
Scavi
4
Fondazioni
5
Strutture portanti
6
T amponamenti esterni
7
Divisori interni
8
Impermeabilizzione
copertura
9
Posa serramenti esterni
10
Pavimenti e rivest. in
ceramica
11
Impianto elettrico
12
Impianto termico
13
Impianto idrico
14
Impianto ascensori
15
Posa serramenti interni
16
T integgiatura plafoni
17
Posa tappezzeria
18
Sistemazioni esterne
F
M A M G
L
ANNO 2
A
S
O
N
D
G
F
M A M G
L
A
S
O
N
D
Ing. Roberto Linzalone ®
Programmazione e Controllo
Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione
il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;
Come si esegue il Controllo:
1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in
corso;
2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto
alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello
della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;
3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla
percentuale di completamento dell’attività;
4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la
percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto
non ha accumulato ritardi
5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non
coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è
possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità
dell’accelerazione.
• La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare
alcune difficoltà per la stima della % di completamento
dell’attività.
% completamento
dell’attività
Stima della percentuale di completamento
100%
3
1
50%
2
50%
100%
% fisica di
completamento
CPM e PERT
Sono dette reticolari perché strutturano il programma del
progetto attraverso un reticolo di attività
Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date
di
raggiungimento
di
situazioni
particolarmente
rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del
progetto
Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi
iniziali:
1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto;
2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le
attività del progetto;
3) Stima delle durate delle attività del progetto.
Ing. Roberto Linzalone ®
CPM e PERT
codice attività
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
codice attività
strettamente
precedenti
1
2
2
3
4,5
3,6
7
Attività reale
Attività dummy
Reticolo CPM/PERT
4
8
5
1
2
6
3
9
10
7
Evento di inizio
Evento di fine
Ing. Roberto Linzalone ®
Approccio a tre stime per la
durata delle attività
• Permette di stimare il valore medio e la varianza della distribuzione.
Tale approccio risulta semplice in quanto consente di eseguire le
stime partendo dalla stima della durata ottimistica, della durata
pessimistica e della durata più probabile. Tali durate sono stimate da
esperti della specifica attività. Con le tre stime per la durata Ti della
generica attività i, è possibile risalire alla media e alla varianza della
distribuzione beta associata
ai  4 M i  bi
m(Ti ) 
6
2
(
b

a
)
i
s 2 (Ti )  i
36
Ti = durata dell’attività i
ai = durata ottimistica dell’attività i
bi = durata pessimistica dell’attività i
Mi = durata più probabile dell’attività i
codice
attività
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dati e risultati della schedulazione di un progetto
codice
durate (unità
attività
di
df
Di
Df
di tempo)
precedenti
10
0
10
0
10
8
0
8
5
13
6
0
6
11
17
1
15
10
25
10
25
2
6
8
14
19
25
2
10
8
18
13
23
3
8
6
14
17
25
4,5
5
25
30
25
30
3,6
7
18
25
23
30
7
5
14
19
25
30
4
8
5
1
2
6
3
9
10
7
Rt
0
5
11
0
11
5
11
0
5
11
Verifica della schedulazione e
Pianificazione organizzativa
Il diagramma di carico
Verifica della schedulazione e “livellamento risorse”
La matrice attività-responsabilità
Diagramma di carico
Tecniche reticolari: assegnazione attività-per-attività delle
durate in base alle risorse aziendali
Le tecniche reticolari focalizzano l’attenzione sulla variabile
tempo e sulla struttura del lavoro, non considerando i limiti
di disponibilità/quantità delle risorse umane e materiali nel
tempo
Per coniugare le esigenze della schedulazione delle attività
con la disponibilità delle risorse si utilizza il diagramma di
carico delle risorse (risorse limitate).
Diagramma di carico
“Istogramma che traccia il livello di impiego di una risorsa
(o di una tipologia di risorse) nel tempo”
% di impegno richiesto per la risorsa
200%
schedulazione:
al più presto
100%
al più tardi
tempo
Finalità del diagramma di carico
Analizzare i carichi di lavoro richiesti nel tempo
(fabbisogno) per evidenziare situazioni di sovraccarico
(overload: fabbisogno maggiore della disponibilità) o di non
completo sfruttamento delle risorse disponibili (underload)
Rischedulare il progetto al fine di saturare le risorse
disponibili (livellamento delle risorse)
Livellamento delle risorse: riassegnazione delle durate delle
attività e/o delle date di inizio/fine secondo criteri di
massima efficienza delle risorse disponibili – efficienza,
disponibilità
Livellamento delle risorse
I diagrammi di carico, dopo la prima schedulazione,
mostrano quasi sempre una situazione non ottimizzata per
sovraccarico e/o sottoutilizzo delle risorse
Livellamento delle risorse: bilanciamento dei carichi.
Vincoli per l’assegnazione delle risorse:
 progetto a tempi fissi: il vincolo è la data di consegna;

il progetto deve essere completato in un tempo fisso
(rispettando la schedulazione iniziale); minimizzare il
ricorso ad altre risorse;
 progetto a risorse fisse: il vincolo sono le risorse;

il progetto deve essere completato nel più breve tempo
possibile, rispettando il limite stabilito nel numero o
nell’utilizzazione delle risorse (livellamento delle risorse).
Implicazioni del livellamento sulla
schedulazione iniziale
riduzione dei ritardi (slack) disponibili/possibili per
le attività
dipendenza dei valori dei ritardi dalle limitazioni
sulle risorse (oltre che dalle relazioni di
precedenza tra attività)
le date di inizio/fine al più presto/tardi non sono
uniche per le attività
il cammino critico può non essere lo stesso
Project Cost Management
Project Cost Management
La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi
(Project Management Institute,1996)
1. Cost estimating
2. Cost budgeting
3. Cost control
Il processo di Cost Management
WBS
PANIERE
RISORSE
COSTI
RISORSE
C.E.
COSTO
globale di
PROGETTO
C.B.
BASELINE
C.C.
Variazione
Costo
La Baseline
Costo
Costo
progetto
fine
prevista
Cost accounts +
undistributed budget
Inizio
progetto
Consegna
progetto
Tempo di sviluppo
del progetto
Project Budget Breakdown Structure
Budget
aziendale dei
progetti
Budget
progetto A
Budget
progetto B
…..
…..
Budget di base
Costi target Costi stimati
(negoziati)
(non negoz.)
Management
reserve
Baseline
Cost accounts
Measured
effort
Apportioned
effort
Undistributed
budget
Level of
effort
Criteri di suddivisione
dei cost accounts
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost Control - La Baseline
Cost Control: monitoraggio e analisi degli
scostamenti di costo dal budget;
Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento
dei costi cumulati e budget di progetto;
Budgeted cost of work scheduled: Bcws
Cost control - Acwp e Bcwp
 Curva dei costi effettivi cumulati per le attività
eseguite

ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente
realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work
performed, Acwp)
 Curva dei costi preventivi cumulati per le attività
eseguite,

Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente
realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work
performed, Bcwp)
Come si effettua il controllo costi
Confronto Acwp – Bcws
E’ sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws?
Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono
coincidere perché
il progetto rispetta i tempi e i costi,
il progetto rispetta i costi avendo sviluppato
meno lavoro ma a costi maggiori;
Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il
lavoro effettivamente svolto ai costi budget.
Il controllo dei costi
Stima andamento costi a finire
Costo
Variazione
finale costi
fine
prevista
(BAC)
fine
effettiva(EAC)
Variazione finale
tempi
Costo reale del lavoro
effettuato, Acwp
Costo previsto del
lavoro previsto Bcws
Cost
Variance
Schedule
Variance
Inizio
progetto
Costo previsto del
lavoro effettuato, Bcwp
Tempo di sviluppo
del progetto
Data di rilevamento
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®