ANALISI COMPETITIVA IN INTERNET
I crescenti e complessi mutamenti dei mercati hanno reso l’analisi
della concorrenza un elemento fondamentale nella definizione
delle strategie di Marketing
ASPETTI ANALIZZATI
Come sostenere il vantaggio competitivo tramite Internet
Analisi della concorrenza (tassonomia dei concorrenti,
concorrenza allargata e concorrenza diretta)
Schema di Competitive Intelligence per individuare
puntualmente i concorrenti più diretti
Come sostenere il vantaggio
competitivo tramite Internet
1. LA CONCORRENZA SI BASA SULLE INFORMAZIONI E
NON SUL PRODOTTO: pur essendo importante il prodotto
servizio offerto il ruolo centrale è rappresentato dall’informazione e
relazione continua con il cliente.
Il vantaggio competitivo si basa sul trasferimento di informazioni e
sulla creazione di informazioni con il cliente (Forum, Chat,
Comunità.)
2. LA CONCORRENZA E’ TRASVERSALE E NON
SETTORIALE: su internet non esistono barriere all’entrata (sunk
cost)
Perché si assiste ad una convergenza digitale:
Internet sta diventando e diventerà sempre più
fruibile tramite diversi strumenti (tv, satellite,
telefono..)
Perché si assiste ad una convergenza
informativa: molti operatori con attività diverse
tendono ad ampliare le informazioni offerte
convergendo tra loro (si pensi alle informazioni
borsistiche che vengono date da giornali on-line,
banche operanti solo nel web e banche operanti
anche nel mercato fisico).
3. LA CONCORRENZA E’ DINAMICA E NON STABILE
E’ dinamica perché in tempi molto rapidi aumenta notevolmente la
produttività degli strumenti tecnologici (legge di Moore) e quindi anche
delle aziende.
E’ dinamica per effetto della struttura delle economie di scala che
incentivano il perseguimento della DOM nel minor tempo possibile
C
Mercato virtuale
Mercato fisico
C
Q
E’ più inclinata perché quantità
aggiuntive permettono un ammortamento
più veloce perché il costo marginale è
quasi nullo
Il costo medio unitario
della DOM è molto
basso perché uguale al
costo variabile
Q
La DOM è più a destra
perché
l’ammortamento
richiede tempi lunghi
4. LA CONCORRENZA E’ BASATA SULL’INNOVAZIONE
CONTINUA E NON SU SINGOLE INNOVAZIONI
Nel mercato fisico l’innovazione è
determinata
sull’analisi
di
matrici
posizionamento-attrattività o sul ciclo di vita
del prodotto
L’innovazione è costosa e dipende da
numerose barriere
Nell’ambiente
virtuale,
essendo
l’innovazione basata sulle informazioni e
sulla gestione delle relazioni, il processo
innovativo
diventa
continuo
ed
autopropulsivo
Il processo è meno costoso e più veloce
L’innovazione continua si fonda su tre processi che
generano un ciclo evolutivo ed un circuito virtuoso:
- Identificazione competenze specialistiche che dipendono dai
caratteri distintivi e solitamente su attività di R&S e Marketing
- Combinazione delle competenze specialistiche interne ed esterne
(network) per ottenere nuovi prodotti da immettere sul mercato
- Ricombinazione continua delle competenze specialistiche
5. LA CONCORRENZA RICHIEDE COOPERAZIONE
In internet si genera concorrenza attraverso la collaborazione (coopetizione) grazie alla complementarità delle tecnologie digitali
La co-specializzazione riguarda sia beni che servizi (per es.
accordo tra CHL e TNT per la consegna o con Answer per la
gestione del call center
Fornitori
Clienti
IMPRESA
Concorrenti
Complementors
LA CONCORRENZA NEL WEB
• I CONCORRENTI DEL MERCATO
VIRTUALE;
• GLI AMBITI COMPETITIVI IN
INTERNET
(CONCORRENZA
ALLARGATA E RISTRETTA)
LA CONCORRENZA NEL WEB
I CONCORRENTI DEL MERCATO VIRTUALE
ESISTONO DIVERSI CRITERI PER CLASSIFICARE I CONCORRENTI
CHE OPERANO NEL WEB
1.- approccio basato sull’eventuale complementarità tra mercato Internet e
mercato off-line:
- PURE PLAYERS;
- CLICKS AND MORTAR
2.- approccio basato sulle relazioni tra soggetti a seconda della direzione
della relazione:
Input della
relazione
B2B
C2B
Business
B2C
C2C
Consumer
Output della relazione
Business
Consumer
3.- approccio che costituisce un approfondimento del precedente e basato
sul prendere in considerazione anche la distribuzione commerciale
(Retailer):
Si individuano altre relazioni:
-B2R (formaidea.com)
- R2C (Esperya)
- R2B
4.- approccio che classifica i concorrenti sulla base dell’ampiezza
dell’offerta e sul tipo di strategia:
Tipo di strategia
Supply-side
Integratore a
monte
Aggregatore a
monte
Demand-side
Integratore a
valle
Aggregatore a
valle
Ibridi
Integratore
ibrido
Aggregatore
ibrido
Ampiezza Offerta
Un Marchio
Diversi Marchi
… CONSIDERIAMO I DUE MERCATI
PiU’ IMPORTANTI: B2C E B2B
Nel caso dei mercati B2B troviamo:
Siti funzionali: preposti a favorire lo svolgimento di
specifiche funzioni per mercati diversi (in ottica orizzontale):
per es. project management per diversi settori
Siti verticali: specializzati per mercati (es. chimica) e
svolgono tutte le funzioni (project management, gestione
energia, logistica, procurement)
Nel caso dei mercati B2C classifichiamo i concorrenti sulla base del
contenuto del sito (informativo o commerciale) e sulla base del
livello di specializzazione (generalista o specializzato):
Contenuto del sito
Informativo
Portali Orizzontali
ISP
Portali Verticali
Comunità virtuali
Siti vetrina
Commerciale
E-tailer generalisti
Agenti Intelligenti
E-tailer specialisti
Generalista
Specialista
Livello di
specializzazione
LA CONCORRENZA NEL WEB
STUDIO DEGLI AMBITI COMPETITIVI IN INTERNET
Gli ambiti competitivi sono composti dalla concorrenza
allargata e dalla concorrenza ristretta (gruppi strategici)
La concorrenza allargata
La concorrenza allargata è data da cinque elementi:
1. Concorrenti interni: dipende dal numero, concentrazione,
dall’omogeneità dell’offerta rispetto a quella proposta dall’impresa e
dall’intensità dell’azione strategica (inv. In tecnol. e Marketing);
2. Potenziali entranti: dipendono dalle barriere esistenti in termini di
economie di scala raggiunte o grado di differenziazione;
3. Imprese produttrici di prodotti sostituti;
4. Fornitori
5. Clienti
Il loro potere contrattuale incide
sulla struttura della concorrenza
Effetti di Internet sulla
concorrenza allargata
Aumenta la concorrenza interna perché riduce la differenziazione e
sposta la concentrazione sul prezzo ed amplia i mercati geografici
Riduce le barriere all’entrata (ad es. la disintermediazione)
aumentando la concorrenza trasversale tra settori
Aumenta la sostituibilità tra prodotto/servizio offerto
Aumenta il potere contrattuale dei clienti
Aumenta la concorrenza sul mercato della fornitura (in alcuni casi
aumenta il potere della domanda, in altri il potere dell’offerta)
La concorrenza ristretta
La concorrenza ristretta è rappresentata da quelle imprese dello stesso
settore che prendono le stesse decisioni strategiche (in termini di
segmento, di politiche di Marketing…)
Per definire la concorrenza ristretta si prendono in considerazione due
tipi di variabili strategiche:
Variabili strategiche a livello CORPORATE:
• Nazionalità dell’impresa;
• Livello di integrazione verticale;
• Dimensione;
•Tecnologia utilizzata;
•…
Variabili strategiche a livello BUSINESS:
• Assortimento prodotti;
• Politica dei prezzi;
• Segmenti di mercato presi in considerazione;
• Marca;
• Qualità del/dei prodotto/i;
• Livello di servizio associato al prodotto
•…
Le variabili business costituiscono delle
MOBILITA’ da un gruppo strategico all’altro
barriere
alla
Una metodologia di analisi
Una possibile analisi della situazione competitiva può svilupparsi
attraverso due fasi:
- Inquadramento della situazione competitiva dell’intero mercato
diretto (online ed offline)
- Approfondimento analitico di alcuni concorrenti più importanti
Tipo di mercato
On line
Off line
Massimo
interesse
Competitivo
Grande Interesse
Competitivo
Grande Interesse
Medio Interesse
Competitivo
Tipo di concorrenza
Diretta
Indiretta