Alle origini del problema
organizzativo
Perché in tutte le entità organizzative si
pone il problema di dover organizzare ?
Alle origini del problema
organizzativo
Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove
erano impiegati solo dieci uomini, ciascuno dei quali
eseguiva due o tre operazioni. In un giorno questi 10
uomini erano in grado di fabbricare 48.000 spilli, ovvero
4.800 a testa. Se essi avessero lavorato separatamente e
indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di
loro fosse stato educato ad una speciale operazione,
ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere 20 spilli, e
forse neanche uno in un giorno.
A.Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776
Il problema organizzativo nasce per effetto
della divisione del lavoro che crea attività
specializzate
Ma……….
La divisione del lavoro
Specializzazione
genera
coordinamento
interdipendenze
Generiche
Sequenziali
Reciproche
L’interdipendenza
Scambio o condivisione di risorse materiali e
di informazioni tra gli attori all’interno delle
unità organizzative o tra unità organizzative
al fine di realizzare le attività operative
Interdipendenza generica
Tutti gli attori e le unità organizzative contribuiscono con
la propria attività al fine comune dell’organizzazione,
ciascuna in modo indipendente e quindi senza che vi
siano relazioni di scambio o condivisione dirette
Interdipendenza sequenziale
Quando un’attività, o il suo risultato, è condizione
(input) per lo svolgimento successivo dell’attività di
un’altra unità, che può iniziare quindi solo quando
l’attività a “monte” sia stata completata.
INPUT
Attività OUTPUT/INPUT
1
Attività
2
OUTPUT/INPUT
Attività
3
OUTPUT
Es. flussi informativi connessi all’evasione di una pratica
amministrativa per la concessione di un credito al consumo
Interdipendenza reciproca
Quando gli output di ogni unità diventano input
per le altre.
Relazioni caratterizzate:
•complessità informativa
•elevato fabbisogno di comunicazione
La divisione del lavoro
Specializzazione
genera
interdipendenze
Coordinamento
Azione organizzativa volta a finalizzare
verso un comune obiettivo gli sforzi
degli attori o delle unità organizzative
mercato
gerarchia
convenzioni
Generiche
Sequenziali
Reciproche
Il mercato come struttura di
coordinamento
• Una pluralità di operatori specializzati che
produce e scambia sulla base delle
rispettive funzioni di utilità;
• Il prezzo racchiude tutte le informazioni
necessarie per prendere le decisioni;
• La mano invisibile del mercato realizza ex
post il coordinamento tra tanti produttori
specializzati
La gerarchia
•È la mano visibile del Management
(l’imprenditore ed i suoi delegati) che
coordina e riporta ad unità le attività
specializzate
Quali sono le forme con cui all’interno
dell’impresa si realizza il coordinamento?
Coordinamento
Attraverso
feedback
Mutuo
adattamento
Attraverso
standardizzazione
Supervisione
diretta
Standardizzazione
dell’output
Standardizzazione
del processo
Standardizzazione
delle conoscenze
La colla che tiene unita un’organizzazione
Il coordinamento attraverso
feedback: mutuo adattamento
o adattamento reciproco
Scambio diretto di informazioni
e conoscenze tra attori che
operano allo stesso livello
gerarchico
•Decentramento
decisionale
verso il basso (risparmio di
“energia direzionale”)
•Il controllo del lavoro rimane
nelle mani di coloro che lo
eseguono
•Velocità nella risposta
Il coordinamento attraverso
feedback: La supervisione diretta
Comporta l’intervento di
una figura gerarchica nel
seguire, controllare e
coordinare il lavoro di
altri
Condizioni di efficacia:
Autorità formale
Conoscenze ed informazioni
necessarie per decidere
Il lavoro viene coordinato anche senza
ricorrere all’adattamento reciproco e alla
supervisione diretta: esso può infatti essere
standardizzato
Il coordinamento viene raggiunto sul “tavolo da
disegno”; opera a preventivo
Riduce la variabilità
Riduce i costi di coordinamento

standardizzazione dei processi di lavoro

standardizzazione degli output

standardizzazione delle conoscenze
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La standardizzazione dei
processi di lavoro
• Riguarda i processi di lavoro
(il come) che debbono essere
seguiti dalle persone che
svolgono
attività
interdipendenti
• Consiste
in:
procedure
regolamenti,
d’azione
norme
e
standard,
programmi
 Condizioni di inefficacia
Elevata incertezza
Elevata variabilità del processo
In presenza di interdipendenza reciproca
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I meccanismi di coordinamento
La standardizzazione degli output
• specifica le caratteristiche
del risultato (non come ma
che cosa):
es. dimensioni o forma del
prodotto
 Si rinuncia a indicare quali
sono le regole da seguire,
lasciando autonomia agli
attori
La standardizzazione delle
capacità e conoscenze
• Definisce il set minimo
di
informazioni
e
conoscenze
che
gli
attori coinvolti nella
relazione
devono
possedere
per
raggiungere
la
prestazione richiesta
L’organizzazione: il caso Ceramics Inc.
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con
l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che
aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne
rimase colpita e chiese alla Signora Raku di lasciarglieli mettere in
vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti.
La Signora Raku decise di aprire così un piccolo laboratorio di
ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo
svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i
vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le
vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti
era semplicissimo: la Signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e
l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono
presto la sua capacità di produzione. La Signora Raku assunse allora
un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte
della ceramica.
A questo punto il lavoro venne diviso: la signorina Bisque avrebbe pesato e
impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la Signora Raku avrebbe
svolto le attività restanti. Ciò però richiedeva un coordinamento che fu risolto
attraverso una semplice comunicazione informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente
la Signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio
più grande.
Decise, inoltre, di assumere tre nuovi assistenti che avrebbero dovuto
modellare i vasi. A tal fine operò una selezione tra i diplomati di una nota
scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la Signorina
Bisque era stato necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a
conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con
cinque persone il coordinamento risultò semplice
Quando però furono assunti altri due assistenti i problemi di coordinamento
cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice
e ruppe diversi vasi. Un altro giorno aprendo il forno, ella si accorse che per
errore tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da
un cliente.
A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un
laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale.
A peggiorare le cose concorreva il fatto che la signora Raku spendeva
sempre più tempo nei contatti con i clienti. Decise a questo punto di
nominare la Signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a
tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne
il lavoro.
Il laboratorio continuò ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramica
Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì
cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva svolgere un solo
compito: una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una
terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li
introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un
insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza.
Conseguentemente il bisogno di comunicazione tra le persone
addette al processo diminuì notevolmente.
Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale
Lezioni dal caso Ceramics Inc.
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Ogni attività umana organizzata fa
nascere due esigenze fondamentali:
1. la divisione del lavoro
2. il coordinamento
Raku da sola
Raku + Bisque
Raku + Bisque + 3 assistenti
Raku + Bisque + 5 assistenti
Riepilogando…..
• I meccanismi studiati non vengono
utilizzati in modo isolato;
• Prevalenza di un meccanismo rispetto agli
altri (elemento caratterizzante le diverse
forme organizzative)
• L’utilizzo di modalità non adatte è fonte di
crisi del coordinamento e di inefficacia
organizzativa
La convenzione
È un accordo implicito su alcune regole di pensiero
o di azione che costituiscono un riferimento per il
comportamento
Si riferisce ad una regolarità di comportamento
permettendo,
conseguentemente,
un
coordinamento tra gli individui senza che sia
intervenuto un accordo formale ed esplicito
In questa lezione abbiamo studiato
che:
• Il problema organizzativo nasce per effetto
della divisione del lavoro
• Ma la divisione crea delle interdipendenze
• Le quali devono essere governate tramite
opportuni meccanismi di coordinamento
• Tali meccanismi sono molteplici e la loro
efficacia
varia
in
funzione
delle
caratteristiche del contesto
Riferimenti bibliografici
•
Costa – Gubitta, Organizzazione aziendale,
cap. 1: 1.2
cap. 4: par.4.4; 4.5
cap. 5: pag.167 (Interdipendenze e
meccanismi di coordinamento)
 Sito McGraw-Hill – sezione studenti – cercare il
caso “Déjà Vu” relativo al capitolo quarto