Corso di Laurea in Scienze e Tecnologie Chimiche
Prof. Alessio Cassinelli Lavezzo
Gestione e Pianificazione
Aziendale
Lezione 11 – 5 giugno 2008
Anno Accademico 2007-2008
Il coordinamento organizzativo
Introduzione
• Il coordinamento organizzativo nasce dall’esigenza di
armonizzare il funzionamento delle singole unità
produttive e tra queste, collocate a diversi livelli della
struttura organizzativa
• Esso si riferisce:
– Alla coerenza degli obiettivi tra le diverse unità, sia
verticale che orizzontale
– Alle modalità di realizzazione delle prestazioni e alla loro
economicità
– Al tempo, ovvero alla sincronizzazione nell’avanzamento
delle attività tra loro collegate
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Il coordinamento organizzativo
Introduzione
• I fattori che influenzano l’esigenza del coordinamento
sono:
– Il grado di differenziazione fra le unità
– L’interdipendenza tra le unità
– L’incertezza del compito, ovvero la complessità delle
funzioni svolte nelle unità
– Le dimensioni delle unità
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Il coordinamento organizzativo
Il grado di differenziazione fra le unità
• Ovvero quanto e come, diversamente, le unità
sviluppano nel tempo certe caratteristiche, ad
esempio in termini di:
–
–
–
–
Orientamento temporale delle attività e delle decisioni
Grado di strutturazione dei compiti
Tipi di obiettivi preminenti
Tipi e modalità di relazioni interpersonali adottate
nell’unità
• E’ indotto dalle caratteristiche dell’ambiente
esterno con cui l’unità è in rapporto, nonché dalle
caratteristiche progettuali, ovvero dai criteri di
raggruppamento usati per comporre le unità
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Il coordinamento organizzativo
Il grado di differenziazione fra le unità
In conclusione: quanto maggiore sarà
il grado di differenziazione fra una o
più unità, tanto più difficile e
complesso sarà il coordinamento tra
le stesse
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Il coordinamento organizzativo
L’interdipendenza tra le unità
È il collegamento esistente tra le varie unità, in
termini di flusso operativo e decisionale.
Vi sono tre tipi di interdipendenza:
– generica
– sequenziale
– reciproca
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Il coordinamento organizzativo
L’interdipendenza tra le unità
Interdipendenza generica: quando ogni parte fornisce un
contributo discreto separabile dall’insieme ed è supportata
dall’insieme, nel senso che da questo trae le risorse necessarie
al suo funzionamento (ad esempio le divisioni di prodotto in
un’azienda multidivisionale).
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Il coordinamento organizzativo
L’interdipendenza tra le unità
Interdipendenza fra le unità sequenziale: quando l’output per
un’unità costituisce l’input per l’altra unità (ad esempio un’unità
di produzione che alimenta un’unità di montaggio).
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Il coordinamento organizzativo
L’interdipendenza tra le unità
Interdipendenza fra le unità reciproca: quando l’output per
un’unità costituisce l’input per l’altra unità e anche il contrario
(ad esempio il caso dello sviluppo di nuovi prodotti).
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Il coordinamento organizzativo
L’incertezza del compito
L’incertezza del compito è data dalla differenza tra le
informazioni necessarie (funzione della diversità degli output,
degli input, del livello di prestazione attesa) e le informazioni
disponibili (funzione della capacità di raccoglierle, ovvero della
storia dell’organizzazione, delle competenze e delle
specializzazioni disponibili, del sistema informativo) ovvero le
informazioni da trattare durante lo svolgimento del compito,
che dipendono dal tipo di decisioni da adottare e dalla
tecnologia disponibile. L’incertezza del task dipende da:
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Il coordinamento organizzativo
L’incertezza del compito
• Il grado di variabilità del compito determina:
– Il livello di standardizzazione (quanto si può tradurre in
procedure)
– Il livello di routinizzazione
– Il livello di meccanizzazione
• Quindi, il livello di strutturazione, cioè la
possibilità di far ricorso a modalità di
coordinamento “a preventivo”, relativamente
semplici e a basso costo
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Il coordinamento organizzativo
L’incertezza del compito
• Il grado di difficoltà ha influenza organizzativa:
– Sul livello di competenza professionale
(specializzazione)
– Sul livello di complessità organizzativa, ovvero grado e
livello di differenziazione orizzontale e verticale (quanta
specializzazione e quanto coordinamento)
• Quindi, influenza i modelli decisionali e, soprattutto, i modelli
di coordinamento, ovvero all’aumentare delle difficoltà si
dovrà passare gradualmente a modalità di coordinamento
sempre più sofisticate e complesse
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Il coordinamento organizzativo
Il costo del coordinamento
• La crescita dell’esigenza del coordinamento, in
relazione alla variabilità e alla difficoltà
decisionale, fa crescere il costo del
coordinamento stesso
– In generale, nell’ambito delle organizzazioni, si tende a
ricercare le soluzioni che, a parità di prestazioni,
minimizzano i costi, in particolare quelli di
coordinamento
– Le prestazioni di un’organizzazione sono migliori
quando le azioni delle sue parti sono coordinate
rispetto a quanto ogni parte dell’organizzazione agisca
in modo indipendente
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Il coordinamento organizzativo
Il costo del coordinamento
Si tratta di bilanciare i costi derivanti dall’esigenza di coordinamento, con la
conseguente scelta di certe modalità di coordinamento, con i costi derivanti
dall’eventuale mancato coordinamento. Il livello di coordinamento non va
perseguito in assoluto, ma esiste un punto oltre il quale il costo del
coordinamento è maggiore dei benefici che produce; è sempre opportuno
individuare dei meccanismi di coordinamento meno costosi a parità di
coordinamento realizzato, o più efficaci a parità di costo.
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Modalità di coordinamento
Procedure e norme
• Si specificano in anticipo quali dovranno essere i
comportamenti da adottare, in relazione ai compiti svolti,
nelle specifiche situazioni
• Vantaggi:
– Si elimina la necessità di trattare ogni situazione come nuova
– Si assicura stabilità per l’esecuzione dei compiti
– Si garantisce la sostituibilità del personale nel tempo e nei luoghi
• Si adatta bene in situazioni ad alta ripetitività, quindi è tipico
delle organizzazioni di grandi dimensioni
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Modalità di coordinamento
Piani e programmi
• L’organizzazione si limita a prefissare obiettivi o specifiche
di prestazione, lasciando ai membri la scelta delle
modalità operative più opportune per realizzare tali
obiettivi, o prefissando dei programmi che, oltre alla
fissazione degli obiettivi, prevedono anche l’entità e il tipo
di risorse da utilizzare
• Dato il sovraccarico di coordinamento dei livelli più alti
della organizzazione, ne consegue un aumento di delega
verso i livelli inferiori
• Pone problemi di controllo, dato il maggior grado di libertà
consentito ai subordinati, ai quali si fa fronte con accurata
selezione e addestramento e controllo a posteriori
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Il caso Ceramics Inc.
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica.
Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo
tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel
negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire
un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo
svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando
erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento
di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei
suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora
Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della
ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali
chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque
che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora
Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un
coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che
potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.
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Il caso Ceramics Inc.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la
signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande.
Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti. Questa volta, tuttavia,
prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora
Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di
ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata
necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che
dovevano fare e si inserirono rapidamente.
Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.
Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento
cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe
diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti i vasi
erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.
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Il caso Ceramics Inc.
A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non
potevano essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose,
concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti.
In realtà in quel periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel
negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la
signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici
agli assistenti e coordinarne il lavoro.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto
di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere
specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto
(vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la
impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li
introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni
standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In
effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora
notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali,
bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per
quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
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Il caso Ceramics Inc.
L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione
di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle
in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata
in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo
ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le
attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo
obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i
finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando
un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di
San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome
della propria azienda in quello di Ceramico.
Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale
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Lezioni dal caso Ceramics Inc.
• Raku da sola
– 1 persona, più compiti
• Raku + Bisque
– divisione del lavoro e specializzazione orizzontale
– coordinamento informale, per mutuo adattamento
• Raku + Bisque + 3 assistenti
– rapido inserimento grazie a competenze standardizzate
– coordinamento ancora informale, per mutuo adattamento
• Raku + Bisque + 5 assistenti
– difficoltà di coordinamento
– ampliamento dei compiti commerciali (Raku)
– supervisione
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Lezioni dal caso Ceramics Inc.
• Organizzazione della produzione con linee di montaggio
– Istruzioni standard
– Singolo compito per ogni linea di produzione
Raku
Esperto
Bisque
Vasi
Posacenere
Portavasi
Animali
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Lezioni dal caso Ceramics Inc.
• Organizzazione dell’azienda in divisioni
– Articolazione in funzioni
– Coordinamento mediante programmi (budget)
Raku
Consumo
R&S
Vendite
R&S
Produzione
Vasi
Posac
enere
Porta
vasi
Edilizia
Vendite
Produzione
Industria
R&S
Vendite
Produzione
Ani
mali
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