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del personale
TRIMESTRALE DI INFORMAZIONE E CULTURA DELL’ASSOCIAZIONE ITALIANA PER LA DIREZIONE DEL PERSONALE
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RIVISTA FONDATA NEL 1980
CONVERGENZE
SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE 70% FILIALE DI MILANO
Dialogo sociale e imprese
N. 3 • SETTEMBRE 2009
D I R E Z I O N E
R E D A Z I O N E
E AMMINISTRAZIONE
VIA CORNALIA 26
20124 MILANO
I CASI
IL PERSONAGGIO
LA RICERCA
䡵
Poste Italiane, ANIA, Assolombarda, Italtel
Don Ciotti: il coraggio della responsabilità
䡵 Aidp e OD&M: i sistemi di performance
management nelle imprese
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del personale
Direttore Responsabile: Maria Emanuela Salati
Direttore Scientifico: Paolo Iacci
Comitato di Redazione: Filippo Abramo • Mascia Bertoni • Maia
Bigatti • Domenico Butera • Andrea Camera • Lara Carrese •
Isabella Covili Faggioli • Gianpaolo Dal Lago • Paola De Gori • Roberto
Di Bernardini (New York) • Massimo Ferrario • Gaetano Grazioli •
Marco Lombardi • Ernesto Longo • Barbara Luraghi • Alfredo
Montanari • Ezio Nardini • Marina Pastorelli • Elena Ripamonti •
Cinzia Rossi • Pietro Santi • Massimiliano Santoro • Gilda Serafini
• Mauro Trichilo • Giuseppe Varchetta • Elio Vera • Danilo Villa
Coordinamento redazionale: Sonia Rausa
direzionedelpersonale @ aidp.it
4 Lettera del Presidente: Roberto Savini Zangrandi,
Imperativo categorico: diffondere ovunque una “sana
e robusta” cultura professionale
5 Editoriale: Maria Emanuela Salati, A che punto siamo
con i sindacati?
TEMA DEL GIORNO CONVERGENZE
7 Marco Carcano, L’accordo sul sistema contrattuale:
un work in progress
9 Paolo Faieta, Il Sindacato e la sfida della liberalizzazione in Poste Italiane
12 Dario Tripodo, Contratto di solidarietà: la ricetta anticrisi di Italtel. Intervista a Maia Bigatti.
14 Riccardo Verità, Contrattazione collettiva e dialogo
sociale nel settore assicurativo italiano
18 Antonio Colombo e Gilda Serafini, Rappresentare le
imprese nelle relazioni industriali di oggi
OLTRE CONFINE
20 Theo Brinek, 52 anni di mediazione interculturale
STRUMENTI
22 Luca Vignaga, Fare Forma-azione:
l’importanza di un’azienda “pensante”
24 Maria Cristina Bombelli, Donne Manager
26 Renato Boccalari, Aristocrazia o democrazia
del talento?
30 Luciana Zanon, Beppe Robiati e Daniel Truran,
L’ottimismo dell’etica
33 Ugo Canonici, Andare a prua
35 Roberto Ferrari, HR business partner? Sì, ma
soprattutto people partner
37 Fiorella Nahum, Andare in pensione: problema o
risorsa?
Proprietà AIDP
Associazione Italiana per la Direzione del Personale
Direzione Redazione Pubblicità
Via Cornalia 26 • 20124 Milano MI • Tel. 02 6709558 • 02 67071293
Fax 02 66716588 • www.aidp.it • email: [email protected]
Registrazione Tribunale di Milano n. 386 del 17 ottobre 1981
Periodicità trimestrale
Grafica e impaginazione: TheGraphicForge - Milano
Stampa: Postel Print
I manoscritti non si restituiscono anche se non pubblicati. Le opinioni
espresse dagli Autori non impegnano la Direzione. Salvo diversa indicazione la riproduzione dei testi è consentita purché si citi espressamente la fonte.
Abbonamenti:
rinnovi € 60 • nuovi € 70 (Iva compresa) • Gratuita per i soci Aidp
Fotografie. Le fotografie di questo numero sono state gentilmente messe
a disposizione dall’Archivio Fotografico di ATM (Azienda Trasporti Milanesi)
Vignette di Pietro Santi
MONDO LEGALE a cura di Paola De Gori
39 Sergio Barozzi, Nuovi strumenti di gestione della crisi:
spunti e riflessioni dall’esperienza europea
41 Antonio Panzeri, Gli effetti del dumping sociale
in Europa nei periodi di crisi e le possibili prospettive
future
I RACCONTI DEL PERSONALE
43 Paolo Iacci, Il direttore e l’orchestrale
46 Luigi Guarise, LE RADICI E LE ALI. Intervista
a Don Luigi Ciotti
NOTIZIE AIDP a cura di Sonia Rausa
50 Mario Vavassori, La meritocrazia come obiettivo,
cultura e processo
53 Fabrizio Cataldi, Il nuovo ruolo dell’HR management
per la ripresa
54 Simona Scarpaleggia e Isabella Covili Faggioli,
AIDP E VALORE D
55 Nicola Lombardi, È nato il 16° Gruppo Regionale Aidp:
la Basilicata
RECENSIONI
56 Giuseppe Varchetta, Schede bibliografiche
L’AZIENDA È TUTTA UN FILM
58 Marco Lombardi, Si può fare!
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LETTERA DEL PRESIDENTE
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Imperativo categorico:
diffondere ovunque una “sana
e robusta” cultura professionale
Roberto Savini Zangrandi ([email protected])
Presidente Nazionale Aidp
Abbiamo avuto una primavera ed un inizio estate particolarmente fioriti. Parlo, ovviamente, delle piante a
cui teniamo di più, cioè di quelle della cultura professionale.
Lo straordinario network nazionale ed internazionale di
AIDP ci consente di realizzare, in breve tempo, delle iniziative importanti; di questo si sono resi conto molti colleghi/e che operano nel mondo del business e della cultura manageriale, ed ecco nascere le sinergie e sbocciare i fiori. Settembre, ottobre e novembre saranno i mesi che ci vedranno organizzare eventi per diffondere alcune interessantissime ricerche che abbiamo realizzato
questa primavera insieme a partner qualificati:
1. la ricerca condotta a livello europeo, insieme a Boston Consulting Group “Creating People Advantage during the crisis and beyond” che ha coinvolto 3.348 executives in 21 Paesi Europei, ed oltre
250 HR Directors in Italia, e che è ormai diventata una pietra miliare del Congresso della European
Association for People Management - EAPM - di
cui AIDP è autorevole membro;
2. il rapporto sui “Sistemi e Processi di Performance
Management”, realizzato insieme ad OD&M, probabilmente la più strutturata ed approfondita ricerca mai realizzata in Italia, a cui hanno partecipato oltre 300 tra le importanti aziende italiane
(per i soci AIDP in vendita con il 50% di sconto);
3. la ricerca, in via di conclusione al momento in cui
scrivo, condotta insieme all’Università Bicocca di
Milano ed il Cranfield Network on Comparative
HR Management – CRANET – sul “Ruolo, le pratiche e i fabbisogni di formazione dei responsabili
delle RU, in Italia ed all’estero”, in cui abbiamo coinvolto circa 800 Direttori HR, tutti soci AIDP.
In precedenza avevamo realizzato e diffuso: i risultati di un’indagine nazionale sul tema della crisi finan4 | DdP | SETTEMBRE 2009
ziaria e l’impatto sugli organici delle aziende; una
ricerca, più recente, realizzata dal Gruppo Lombardia insieme a MADING, dal titolo “Anticipare la ripresa” ed una, oggetto di presentazione durante i lavori del Congresso
nazionale a Torino, sul tema “HR e Sostenibilità”,
condotta insieme a SDI Goup. Tutte reperibili sul nostro sito, per chi le avesse perse (www.aidp.it).
Anche il fronte dell’alta formazione in partnership
con le Università (Master di 1° e 2° livello o Scuole di
alta formazione) ci sta dando, grazie all’aiuto di tanti
soci, molte soddisfazioni.
È un piacere constatare che stiamo diffondendo sempre più i “fiori” di una “sana e robusta cultura professionale”, grazie alla disponibilità, alle competenze e al
network di tanti soci, nonché il poter sottolineare che
troviamo crescenti partner qualificati per farlo.
Il tempo dei “modelli” a cui ispirarsi o fare riferimento
è, a mio avviso, finito.
Tutto cambia troppo rapidamente ed in modo anche
improvviso per poter contare sulle certezze di altri. Allora è necessario diffondere esperienze, anche non di
successo, ed arricchire così il bagaglio di conoscenze di
tutti i giovani e meno giovani, esperti e non esperti, HR
e non HR, su un tema così cruciale e delicato come l’integrazione e lo sviluppo dei cervelli nelle Organizzazioni: il nostro imperativo categorico, appunto.
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l’impresa e non un vincolo alla crescita. E
per far questo servono sicuramente gli
sforzi congiunti e i pensieri sinergici dell’impresa come dei sindacati, attraverso
uno spazio per le relazioni industriali più
cooperativo, meno politico e meno conflittuale.
Insomma un sindacato più coraggioso e lungimirante ma anche imprenditori più etici e un sano, sobrissimo senso del dovere da parte dei lavoratori. A
noi della direzione del personale il compito di chiarire, in bilico tra equilibri sottili, volta per volta, le
regole di un gioco che deve essere partecipativo ma
non collusivo.
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Quando abbiamo cominciato a pensare
con la redazione di focalizzare questo
numero della rivista su temi sindacali, i
più erano scettici non solo sul risultato
(di cui giudici sarete voi lettori) ma anche sul fatto che saremo riusciti a reclutare contributi adeguati.
È, infatti, questo dei sindacati e dello stato dell’arte in
Italia, un tema scivoloso e che va a toccare, come il
dentista, punti sensibili o, ancor peggio, zone intaccate e dolenti.
Abbiamo scelto, in maniera del tutto arbitraria, per
non rischiare di escludere qualcuno, di trattare il tema solo dal punto di vista giuslavoristico, col contributo di esperti e tramite casi aziendali (Poste Italiane,
Italtel) o di associazioni di categoria che costituiscono
casi di benchmark interessanti (Ania e Assolombarda).
L’obiettivo che ci siamo riproposti è quello di fare una
sorta di “middle check”, una riflessione che, in quanto
fatta a metà del guado, non attinge a grande sedimentazione o visione prospettica ma sicuramente al realismo e alle esperienze sul campo, e può aiutare a trovare un senso alle nostre lotte quotidiane le cui motivazioni
spesso vengono perse lungo la via.
Riportando un commento di Michele Tiraboschi
espresso durante un recente convegno sui sistemi di
produttività HR, serve un ripensamento generale della funzione del diritto del lavoro, nel senso di una legislazione che sia reale strumento di competitività per
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A che punto siamo con i sindacati?
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L’accordo sul sistema contrattuale:
un work in progress
Marco Carcano ([email protected])
Partner ISMO, già docente di Sociologia dell'Organizzazione,
Università di Parma
Riflessioni sull’accordo interconfederale del
15 aprile 2009
Per riflettere correttamente sull’accordo interconfederale del 15 aprile 2009, firmato per dare attuazione all’accordo-quadro sulla riforma degli assetti contrattuali del 22 gennaio 2009, penso sia necessario, innanzitutto, porsi una domanda sul significato e sulle
funzioni delle relazioni industriali di cui questa intesa
ne rappresenta un elemento abbastanza significativo.
Le relazioni industriali, che servono per la composizione di interessi contrastanti e per il governo del conflitto sociale, in realtà esercitano – se il loro rendimento è positivo – più o meno esplicitamente, due
funzioni:
䡵 aiutano la competitività del “sistema Paese” come
dimostra l’accordo del 1993 sulla politica dei redditi che certamente facilitò, come è riconosciuto da
molti osservatori, l’entrata dell’Italia fra i Paesi dell’euro;
䡵 concorrono alla costruzione di una maggiore coesione sociale attraverso una continua attenzione
per una minore sperequazione sulla distribuzione
dei redditi fra profitti e salari/stipendi.
Come si può facilmente constatare da queste considerazioni, le relazioni industriali si pongono, contemporaneamente, sia sul terreno economico che su quello sociale, e quindi diventano molto significative le regole che determinano e/o delimitano il comportamento degli attori presenti sul palcoscenico delle relazioni sindacali.
Le origini dell’accordo
È in questo quadro di riferimento che va anche inserito il recente accordo del quale qui ora analizziamo le
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origini, le caratteristiche
essenziali e i problemi
aperti.
Innanzitutto va ricordato
che esso ha avuto un parto complesso e piuttosto lungo se è vero, come è vero,
che di una riforma del sistema contrattuale - che poi
si è concretamente realizzato in questo accordo - se
ne è cominciato a discutere nella Commissione Giugni del 1997 e in documenti significativi delle parti sociali (sia delle associazioni imprenditoriali che sindacali) negli anni che vanno dal 2004 al 2008. Tale elemento ci indica come siano difficili i processi di formazione delle decisioni nell’ambito delle associazioni
di rappresentanza degli interessi e questo rappresenta un punto piuttosto delicato per la stessa efficacia
delle relazioni industriali.
Inoltre non è privo di interesse ricordare, da un lato,
la “sperimentabilità” di questo accordo e la volontà –
che può però anche essere vista come un limite – di
arrivare ad ulteriori accordi sulla rappresentanza e
sulla razionalizzazione dei contratti nazionali; dall’altro, l’importante riconoscimento che la contrattazione collettiva rappresenta un valore nell’impianto delle relazioni di lavoro che, in questa logica, si possono
considerare composte dalle relazioni collettive e dalle
relazioni individuali viste come leve non contrapposte ma complementari.
Caratteristiche essenziali
E veniamo ai contenuti dell’accordo soprattutto evidenziandone le (relative) novità.
䡵 In primo luogo è mutato l’ambito di applicazione,
nel senso che questo accordo vale sia per il settore
privato che per quello pubblico, e questa novità
può rappresentare un incentivo alla diminuzione
delle differenze fra questi due settori della società
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italiana, anche se potremmo trovarci di fronte a
problemi di applicabilità nel comparto pubblico in
quanto il processo di elaborazione è stato soprattutto caratterizzato dalla presenza delle organizzazioni di rappresentanza del “privato”.
In secondo luogo è parzialmente mutata la struttura e la dinamica della contrattazione collettiva
nel senso che: a) c’è una omogeneità di durata dei
contratti nazionali e di secondo livello (tre anni) sia
per la parte economica che per quella normativa;
b) i due pilastri sono il contratto nazionale e quello aziendale o, in alternativa a questo, quello territoriale; c) si possono stipulare intese territoriali per
“modificare, in tutto o in parte, anche in via sperimentale e temporanea, singoli istituti economici o
normativi disciplinati dal contratto collettivo nazionale di lavoro di categoria”; d) si è introdotto un
nuovo meccanismo di indicizzazione dei salari come il cosiddetto IPCA (indice dei prezzi al consumo armonizzato in ambito europeo per l’Italia) associato ad un elemento di garanzia retributiva per
i lavoratori non coperti dalla contrattazione di secondo livello; e) si è introdotto – e disciplinato attraverso uno specifico regolamento – un Comitato
paritetico interconfederale con il compito di analizzare e monitorare l’andamento dell’accordo.
In terzo luogo non può non essere ricordato che l’accordo non è stato firmato dalla Cgil ovvero dal sindacato confederale con il maggiore numero di iscritti e tale elemento – ma il problema andrebbe approfondito in altra sede – può ovviamente generare pro-
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blemi di applicabilità operativa e di generalizzabilità
territoriale.
Problemi aperti
Se queste sono, in estrema sintesi, le caratteristiche
principali dell’accordo vediamo ora i due nodi problematici, a nostro giudizio, più rilevanti.
䡵 Una prima questione, di merito, che è stata sollevata, con tesi molto differenziate, è stata quella relativa alla copertura economica dei salari rispetto
all’andamento dell’inflazione ovvero alla tenuta o
meno del potere di acquisto delle retribuzioni.
Questa problematica andrà attentamente monitorata nel corso dell’applicazione dell’accordo
perché sono evidenti i risvolti sociali, ma anche
economici, di questo nuovo meccanismo di indicizzazione.
䡵 Una seconda obiezione è più facilmente collocabile
intorno al significato dell’accordo. In sostanza si sostiene che un accordo prevalentemente sulle regole
– come certamente è questa intesa – non può che essere unitario (ovvero firmato da tutti) in quanto questa è, secondo i sostenitori di questa ipotesi, una condizione essenziale per la sua applicabilità.
䡵 Inoltre si argomenta anche che è stato scelto, per il
momento della firma dell’accordo, un periodo sbagliato in quanto collocato in una fase piuttosto acuta della crisi.
Conclusioni
Al di là delle polemiche e delle diverse posizioni che si
possono, legittimamente, avere sulla valutazione dell’accordo sia sotto il profilo dell’opportunità di una intesa di questo tipo e di alcuni suoi contenuti specifici, è
indubbio che il nostro sistema di relazioni industriali
aveva bisogno di una riforma o di un restyling che lo
rendesse più adatto ai mutamenti economico-sociali
che hanno investito l’Italia negli ultimi quindici anni.
Certo se è vero che le relazioni industriali italiane sono maggiormente caratterizzate da una logica pluralistica più che da principi maggioritari, è altrettanto vero che il cambiamento contiene in sé, sempre, una porzione di “ignoto” che rappresenta il rischio dell’azione
sociale che, spesso, vale la pena di agire se non si vuole
cadere nelle inerzie organizzative.
Ma proprio queste preoccupazioni suggeriscono l’importanza della “sperimentabilità” dell’intesa e, quindi, la necessità che si attivino, magari congiuntamente, istituzioni differenti – per esempio l’Associazione
Italiana per la Direzione del Personale, l’Associazione Italiana di Relazioni Industriali, Istituti di studi e
ricerche sulle relazioni di lavoro – che potrebbero avere il compito di fornire diagnosi e proposte al Comitato paritetico prima ricordato.
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Il Sindacato e la sfida
della liberalizzazione in Poste Italiane
Paolo Faieta ([email protected])
Responsabile Relazioni Industriali,
Risorse Umane e Organizzazione Poste Italiane
Può esserci una rivoluzione più grande per un’Azienda del passaggio da una situazione di monopolio ad un regime di libera
concorrenza con l’arrivo di competitors aggressivi che hanno adeguato organizzazione del lavoro, struttura dei costi e strategie
alla sfida della conquista di un nuovo mercato?
Probabilmente no.
Certo è che Poste Italiane, e le persone che vi lavorano, hanno dimostrato di sapere affrontare le sfide con
determinazione e senso di responsabilità.
Se ci pensiamo sono trascorsi appena quindici anni
dalla trasformazione di Poste Italiane in un ente pubblico economico e poi in una Società per Azioni.
Diventare Azienda: questa l’essenza di un cambiamento
di cultura, di valori, di strategia che ha portato, attraverso la fase del risanamento, ad una crescita e ad uno
sviluppo che in qualche momento sono sembrati inarrestabili.
Oggi lo scenario sta per cambiare nuovamente. Nel
2011, si realizzerà, per effetto della disciplina comunitaria, la completa apertura del mercato postale.
La fase di preparazione sta interessando tutte le articolazioni aziendali: sarà necessario rendere più efficienti e flessibili le strutture di business; adeguare in
alcuni casi i modelli di organizzazione del lavoro e i
processi produttivi; investire ancor di più nella qualificazione e formazione del personale per renderlo
pronto a questi cambiamenti.
Servono nuove strategie di rapporto e di dialogo con
la società e le istituzioni, ponendosi come azienda che
opera sul mercato e che risponde a logiche di creazione di valore per tutti i propri stakeholders, senza dimenticare la vocazione originaria di fornitrice di un
servizio universale.
Affrontare con successo questa fase richiede l’attivazione di tutte le energie positive che risiedono in
Azienda e pone nuovamente al centro il ruolo che pos-
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sono svolgere le Relazioni
Industriali e i suoi attori.
In controtendenza rispetto a quanto si legge sulla
forza e la rappresentanza
sindacale nel panorama europeo e internazionale, il
Sindacato di Poste Italiane ha mantenuto una forte
rappresentatività e tassi di sindacalizzazione pressoché costanti.
Forte di questa sua capacità di Essere in Azienda, rispecchiando a livello organizzativo l’estensione e l’articolazione territoriale dell’Organizzazione, si è posto
da sempre, soprattutto in occasione delle vicende che
ho citato, nel solco di una tradizione di partecipazione responsabile alle scelte fondamentali.
Questo coinvolgimento, per essere mantenuto e se possibile rafforzato, richiede, in una fase di grandi cambiamenti interni e di scenario come quella attuale, di
accogliere nuove prospettive. Voglio soffermarmi su alcune questioni che si pongono anche in termini più generali rispetto alla situazione di Poste Italiane.
䡵 La prima attiene alla composizione qualitativa e
quantitativa della forza lavoro. Occupabilità delle persone in servizi e settori innovativi, aumento dei livelli
medi di istruzione, diversità ed eterogeneità dei ruoli,
ricambio generazionale, sono solo alcuni dei fattori
che richiedono un adeguamento delle logiche e delle
strutture di rappresentanza del sindacato, nonché dei
suoi strumenti di rivendicazione.
La contrattazione collettiva non sempre è sufficiente
a regolare situazioni altamente differenziate, segnate
dal mutamento continuo, non inserite in percorsi lavorativi prevedibili e omogenei. È il tema della individualizzazione delle relazioni di lavoro che richiede
nuove forme di intervento e nuovi modelli di solidarietà in grado di realizzare un equilibrio sostenibile tra
esigenze del lavoro e della produzione.
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䡵 Un altro aspetto attiene alle politiche imprenditoriali, sempre più rivolte alla ricerca di flessibilità e a
favorire il coinvolgimento dei lavoratori attraverso
rapporti diretti e non mediati.
In questo senso rileva l’importanza di atteggiamenti
cooperativi e partecipativi.
Il Sindacato può infatti scongiurare il pericolo del ritorno ad una cultura “monista” di impresa se riesce a
cogliere le ragioni vere di alcune scelte imprenditoriali
e a superare la logica della contrapposizione per accogliere un ruolo di mediazione e garanzia delle ragioni della sostenibilità sociale.
Immagino un sindacato attivo nel campo della formazione e riqualificazione professionale, dei servizi
alla persona, del welfare integrativo.
䡵 Infine, ma non da ultimo, occorre considerare le
radicali trasformazioni che si stanno realizzando a livello più generale di sistema economico.
L’instabilità dei cicli economici, l’aumento dei tassi di
disoccupazione, l’internazionalizzazione e l’interdipendenza dei mercati, sono tutti fattori ulteriori che
richiedono al Sindacato scelte innovative sul piano
dell’organizzazione e della rappresentanza.
In sintesi, ai soggetti delle Relazioni Industriali, ad
ogni livello (confederale, nazionale e di impresa), è richiesto il superamento di approcci particolaristici a favore di visioni e strategie più ampie, in grado di cogliere e gestire la complessità.
La società post-industriale esige nuovi strumenti.
La realizzazione di una competitive partnership richiede
una cultura sindacale moderna, che non sia ostacolo,
bensì garanzia di partecipazione dei lavoratori al processo di crescita economica, attraverso un sindacalismo meno rivendicativo e più cooperativo.
In chiusura di queste mie brevi riflessioni non posso
non citare l’altra importante prospettiva alla quale
stiamo lavorando sempre nell’ottica di dotare l’Azienda di leve competitive per affrontare l’apertura
del mercato.
Mi riferisco al contratto di settore. Già nella Dichiarazione Programmatica Congiunta al Ccnl del luglio
2007, le Parti, facendo riferimento all’evoluzione
strutturale in atto nel settore postale, al processo di
liberalizzazione e allo sviluppo della concorrenza, riconoscevano l’importanza di un sistema unificato di
regole normative ed economiche per tutte le imprese operanti nel mercato postale.
Questo traguardo, nel contesto delle nuove regole
poste dall’Accordo sulla Riforma degli Assetti Contrattuali del 22 gennaio 2009, se raggiunto, rappresenterà un salto di qualità per le Relazioni Industriali di Poste Italiane oltre che un contributo essenziale alla competitività e allo sviluppo dell’Azienda e del Paese.
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Contratto di solidarietà:
la ricetta anticrisi di Italtel
Intervista a Maia Bigatti
Dario Tripodo ([email protected])
HR specialist
Il 4 giugno è stato firmato in sede di Ministero del
Lavoro un accordo tra il Gruppo Italtel e i sindacati
per la gestione degli esuberi dichiarati dall’azienda
a fronte delle difficoltà in cui versa attualmente il
mercato delle telecomunicazioni. L’accordo è valido
per il biennio 2009-2010 e prevede un piano di riduzione del personale in 3 anni. Sul tema abbiamo intervistato la dottoressa Maia Bigatti, responsabile in
Italtel di Human Resources&Organization.
In che contesto si è inserita la trattativa?
In Italia abbiamo cominciato a risentire di una crisi,
iniziata a metà 2007 e tuttora in corso, originata dalle difficoltà degli operatori e dal ridimensionamento
delle richieste dei nostri clienti più importanti, tra i
quali Telecom Italia. All’estero, fortunatamente, nello stesso periodo è stata registrata una lieve crescita.
A fronte di un contesto di mercato sempre più complesso e di un conseguente calo di fatturato nel 2008
(468 ML euro rispetto ai 543 ML del 2007), abbiamo
dovuto elaborare un piano di azioni dettagliato, mirato ad intervenire in modo efficace e diretto su aree
specifiche, focalizzato alla riduzione dei costi. Nelle
azioni del piano rientra una riduzione del personale
di circa 450 unità entro fine 2010 e un diverso bilanciamento nell’allocazione delle risorse. Una parte
della riduzione è avvenuta e avverrà in maniera indolore attraverso processi tradizionali con un blocco
parziale delle assunzioni, limitando quindi la sostituzione del turn-over, e attraverso esodi incentivati. Sono inoltre previste uscite di dirigenti e di personale
delle sedi estere.
In quale misura l’accordo contribuisce alla riduzione delle
eccedenze?
Con l’accordo sindacale si è affrontato il problema di
250 unità considerate in eccedenza per motivi di allineamento tra fatturati e margini e per mantenere un
adeguato livello di profittabilità aziendale. Accogliendo una richiesta dei sindacati, preoccupati per la diffi12 | DdP | SETTEMBRE 2009
coltà a reinserirsi nel lavoro che, a causa della crisi,
oggi incontrano anche
persone con elevate competenze, abbiamo individuato una soluzione non traumatica che salvaguardasse l’occupazione e rispondesse alle esigenze di migliorare l’efficienza. Infatti, relativamente a queste 250 unità, per 160 è stata pianificata un’uscita attraverso esodi
incentivati e mobilità, mentre 90 sono state recuperate
attraverso i contratti di solidarietà. Il contratto di solidarietà ha come obiettivo specifico la conservazione dei
posti di lavori con una riduzione d’orario finalizzata a
diminuire l’eccedenza occupazionale. È una tipologia
di contratto prevista dalla legge, già adottata in Italtel
negli anni ’80 per le aree manifatturiere con l’allora
Amministratore Delegato Marisa Bellisario, e nel ’96
per risolvere un problema di razionalizzazione del personale nelle aree di staff.
Come avete conseguito questo risultato?
Abbiamo accettato l’orientamento del sindacato relativo all’utilizzo di uno strumento conservativo di 90
posti di lavoro attraverso una riduzione di orario generalizzato. Questa riduzione di orario sarà realizzata in un arco di 18 mesi, per 1.200 persone attraverso tre settimane di sospensione totale, a cui si aggiungeranno due venerdì pomeriggio al mese. La riduzione interessa quindi un numero molto ampio di lavoratori, con l’esclusione delle figure che svolgono attività a diretto contatto con il cliente.
Quali sono state le principali difficoltà del processo?
In quest’azienda l’alta diversificazione e l’elevato livello tecnico dei ruoli non rende agevole la ridistribuzione del lavoro, le persone svolgono attività specialistiche, non identiche o comparabili: c’è chi lavora nell’ambito di ricerca e sviluppo di software, chi progetta reti di telecomunicazioni, chi le mette in campo
presso il cliente, chi si occupa di professional service,
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chi elabora progetti IT presso il cliente. È ovviamente più semplice attuare interventi di ridistribuzione del
lavoro in aree dove il lavoro è più omogeneo e meno
qualificato. Per questo motivo la riduzione, che va fissata entro un preciso intervallo di ore, é stata applicata in modo molto concentrato così da avere un impatto minimo su business e produttività.
Qual é il rovescio della medaglia?
Come ho già detto, abbiamo deciso di adottare una
riduzione relativamente limitata in termini di ore di
sospensione individuali ma, per fare questo, abbiamo
dovuto coinvolgere un numero di persone molto ampio. Alcune risorse, le più competenti e ad alto potenziale, hanno evidenziato alcune criticità dello strumento e la scarsa meritocrazia nella sua applicazione.
Non si tratta di un atteggiamento dettato da egoismo
perché alla fine tutti hanno contribuito all’applicazione di questo strumento (il referendum interno per confermare l’accordo ha visto favorevole l’89% dei votanti). D’altra parte si è prodotta una ridistribuzione
scarsamente meritocratica perché interessa quasi tutte le persone indipendentemente dalle competenze e
dalle capacità. Ovvero non si è tenuto in considerazione il fatto che le persone in azienda possono differire per ruolo, know how ed impegno. Il sacrificio solidale è applicato a tutti in maniera uguale come riduzione di tempo ma con contributo effettivo ovviamente diverso a seconda del ruolo.
Che cosa si aspetta per il futuro?
È molto difficile prevedere l’evoluzione del nostro settore specifico e del contesto economico del paese.
L’accordo che abbiamo raggiunto ci offre indubbiamente un aiuto a gestire il tema delle eccedenze ma,
in assenza di un vero rilancio degli investimenti e di
una forte politica di sviluppo industriale, non sarà possibile superare positivamente le difficoltà che affliggono l’Italia. Siamo un paese con un comparto industriale debole e in fase d’impoverimento per una serie
di motivi storici. È indispensabile aggiornare le infrastrutture nei settori strategici delle telecomunicazioni
che restano arretrate. Il rischio è quello di alimentare
il divario digitale con gli altri Paesi europei.
Quali sono stati gli effetti legati alla situazione del mondo
del lavoro?
L’avanzamento della proposta del nostro contratto di
solidarietà è stata sicuramente influenzata dalla percezione di un aumento della difficoltà a trovare un altro posto di lavoro per quanti perdono la propria occupazione. Globalmente il mercato del lavoro nelle
aree tecnologiche, delle telecomunicazioni e ICT è
abbastanza fermo, i nostri concorrenti stanno attuando blocchi parziali delle assunzioni. Perfino alcune
multinazionali americane, in forte sviluppo in Italia,
non hanno confermato i giovani o hanno bloccato le
assunzioni. Di conseguenza i lavoratori sono favorevoli a questi strumenti in attesa che la crisi rallenti.
A proposito di giovani,
qual è la vostra politica a
riguardo?
Noi siamo un’azienda
storicamente interessata
ai giovani. Nello scorso
biennio il 50 % delle assunzioni ha interessato
giovani neo-laureati (al
massimo a due anni dalla laurea) che in genere
assumiamo con contratti temporanei di varia
natura come il contratto
a progetto, di apprendistato e di alto apprendistato tramite iniziative
di alcuni centri come
Cefriel, il Politecnico di
Milano o l’Università di
Palermo che accompagnano questi giovani
con un master post-laurea. La percentuale di
rinnovi di questi contratti si attesta per il 2009 e 2010 intorno al 50%.
In sintesi, l’accordo di solidarietà può rappresentare la soluzione ai problemi di eccedenza del personale?
Il contratto di solidarietà ha come obiettivo specifico la conservazione dei posti di lavori con una riduzione d’orario finalizzato a ridurre l’eccedenza occupazionale. È una scelta coraggiosa: l’azienda riduce le sue attività e quindi i suoi costi tramite uno
strumento poco meritocratico e per alcuni demotivante. Dunque è una delle possibili opzioni. Sicuramente è un accordo legato a un periodo di crisi: mantiene il livello occupazionale non acutizzando gli effetti del contesto negativo, in attesa di possibili riprese. Infatti, la solidarietà non vuole essere una difesa del posto di lavoro strutturale, bensì un intervento provvisorio nella speranza che le cose riprendano a funzionare. Lancia certamente un messaggio
positivo: in un momento di difficoltà aziendale, tutti i lavoratori contribuiscono a farsi carico in modo
solidale di un pezzetto di crisi.
Chi è Italtel?
Presente in 25 paesi per un totale di 2400 dipendenti, Italtel progetta, sviluppa e realizza soluzioni per reti e servizi di telecomunicazioni di nuova generazione, basati sul protocollo IP. Italtel, che vanta una grande storia nella
produzione di tecnologie e prodotti, sta attualmente procedendo ad un ulteriore ampliamento dei suoi servizi proponendosi come global system integrator, ovvero come fornitore a tutto campo di tecnologie di rete. Tra i propri
clienti, annovera oltre 40 tra i principali operatori mondiali. In Italia, è anche
partner di riferimento di grandi gruppi imprenditoriali e della Pubblica Amministrazione.
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Quali sono gli obiettivi comuni della partnership con
AIDP?
Comunicazione Italiana
nasce nel 2001 come editore specializzato in comunicazione ed è oggi il primo business social media
della comunicazione e del top management in Italia
con oltre 40.000 top manager e professionisti. A partire dall’anno scorso abbiamo deciso di aprire il network
ai professionisti e manager delle Risorse Umane. La sintonia con AIDP nasce dalla convinzione che i Direttori delle Risorse Umane, ed in generale tutti i professionisti del settore, abbiano un grande patrimonio di conoscenze ed esperienze che, se condivise, potrebbero
migliorare notevolmente il lavoro quotidiano di ognuno di loro. Obiettivo di Comunicazione Italiana, e di
AIDP, è “farli conoscere” e pubblicare le loro esperienze nell’Atlante delle Risorse Umane. La nuova edizione della Guida, disponibile un mese dopo la chiusura dei lavori del Forum, anche in libreria, raccoglierà,
nella prima parte, gli atti ufficiali de L’Italia che Lavora con gli interventi dei vari relatori, unitamente alle case history di successo. La terza parte sarà dedicata
ai singoli profili degli HR Manager ed HR Professional
di tutte le maggiori aziende italiane e PA classificate per
categoria. Un altro elemento che ci avvicina ad AIDP
è il pensare che il processo di innovazione del ruolo del
Direttore Risorse Umane possa essere promosso grazie
all’attività di networking non solo tra colleghi, ma anche in maniera trasversale con top manager e uomini
della comunicazione. L’attuale contesto socio-economico mette ancor più in evidenza che business e gestione delle persone sono indissolubilmente legati ed il
successo passa attraverso un nuovo ruolo del Direttore
delle Risorse Umane.
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Abbiamo chiesto a Fabrizio Cataldi di anticiparci qualche
notizia sul Forum e sulle iniziative collegate realizzate in
collaborazione con AIDP.
Il Forum delle Risorse Umane è l’appuntamento dove imprenditori, top manager, HR Director si incontrano per
condividere conoscenze, fare network, aprire nuove opportunità ed allo stesso tempo dialogare con rappresentanti delle istituzioni, delle università e delle associazioni
di categoria, per promuovere la valorizzazione delle persone nelle aziende e nelle PA come leva strategica di successo. Questa prima edizione è dedicata a il nuovo ruolo dell’HR Management per la ripresa.
La manifestazione, della durata di un giorno, si aprirà con
una plenaria sui temi delle politiche del lavoro. La sessione si pone l’obiettivo di delineare lo scenario del dibattito
politico istituzionale: le misure da attuare per favorire la
creazione di occupazione e ripristinare un clima di fiducia e sicurezza che permetta all’HR Management di
disporre di nuovi strumenti e modelli per lo sviluppo delle risorse umane. Le keywords principali saranno riforma,
interventi legislativi, modelli contrattuali, welfare, occupazione, formazione, merito e incentivi.
Nella seconda parte della giornata si terranno workshop verticali sui temi di interesse per top manager ed
HR Director. Sono previste tre sessioni:
1) guidare il cambiamento: la motivazione in tempi difficili (keywords: leadership, responsabilità, change
management, motivazione, coinvolgimento, fidelizzazione, crisis management);
2) HR Management e Information Technology: quali
strumenti per innovare? L’obiettivo è di mettere in
evidenza il ROI dell’innovazione tecnologica in ambito HR in termini di riduzione dei costi, miglioramento delle performance e del clima aziendale;
3) nella terza sessione si intende affrontare la questione di come formare e reclutare i talenti del futuro,
con particolare enfasi sul ruolo dei social media nella società della conoscenza.
I focus riguarderanno: mappatura delle competenze,
business network, professional reputation, job rotation,
web semantico, gestione della conoscenza, recruiting &
selection, training, job opportunity, career builder e talent scouting, head hunting.
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Fabrizio Cataldi ([email protected])
Amministratore Delegato Comunicazione Italiana
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Il 22 ottobre a Roma si terrà la prima edizione del Forum delle Risorse Umane
L’Italia che lavora. Il Forum è ideato e organizzato da Comunicazione Italiana,
editore professionale multimediale, in collaborazione con AIDP
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Il nuovo ruolo
dell’HR management per la ripresa
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La partecipazione al Forum è gratuita per i Soci AIDP previa iscrizione
entro il 16 ottobre alla Segreteria Nazionale, [email protected]
tel. 02 67071293. I posti sono limitati.
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Isabella Covili Faggioli ([email protected])
Presidente AIDP Promotion - Amministratore I.C. Consulting
Una sinergia per la promozione e il sostegno della leadership femminile
Valore D – Donne al Vertice per l’Azienda di Domani – è la prima associazione di grandi imprese creata
in Italia per sostenere la leadership femminile in azienda. L’associazione nasce dalla determinazione e dalla volontà di un gruppo di grandi aziende (AstraZeneca, Coop, Enel, Fiat, General Electric, Johnson&Johnson, IKEA, IntesaSanPaolo, Luxottica, McKinsey&Company, Microsoft, Standard&Poors, UniCredit
Group, Vodafone) e rappresenta il primo progetto di imprese che decidono di condividere le proprie esperienze e competenze a sostegno della crescita dei talenti femminili al loro interno.
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Simona Scarpaleggia ([email protected])
Presidente di Valore D - Deputy Country Manager di Ikea
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AIDP e VALORE D
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Per meglio comprendere le motivazioni della costituzione dell’Associazione, gli obiettivi, gli strumenti a disposizione delle aziende, abbiamo chiesto a Simona Scarpaleggia, Presidente dell’associazione, di parlarci in prima persona di Valore D.
Abbiamo presentato l’associazione un paio di mesi fa alla stampa e alla business community ricevendo ottimi feedback e grandi consensi.
Valore D non è un’Associazione di pensiero bensì un progetto concreto che sviluppa iniziative tangibili e
misurabili: programmi di mentorship e skill building, progetti di role model e proposta di soluzioni che introducano innovazione e flessibilità nell’ambiente di lavoro.
Promuovere il talento femminile nelle aziende risponde non solo ad un’esigenza culturale e sociale, ma a
logiche economiche: Valore D è guidata dalla consapevolezza che una leadership femminile più forte porti valore e promuova la crescita delle organizzazioni.
L’Italia soffre di una profonda arretratezza sotto il profilo della rappresentanza femminile, sia nelle istituzioni (18% dei ministri) che nelle aziende (4% delle presenze in CdA). Eppure il beneficio di una maggiore rappresentanza femminile è evidente: un ROE superiore del 10% rispetto alla media di settore e un EBIT quasi doppio. Questo vale anche in Italia, dove
le aziende quotate con presenza femminile nel CdA registrano un EBIT medio 2004-2008 superiore del 21% rispetto alle
altre. L’associazione vuole essere uno strumento concreto per supportare le aziende nell’individuare i talenti al femminile, sviluppare percorsi di crescita professionale, favorire il loro ingresso e permanenza nei vertici aziendali e, non da ultimo, far sentire la propria voce interagendo con gli interlocutori istituzionali e con l’opinione pubblica. Non solo. Valore D vuole anche connotarsi, sin da subito, come un progetto concreto, in grado di sviluppare iniziative tangibili e misurabili attraverso la promozione e realizzazione di programmi di mentorship, skill building e flessibilità, e la proposta di role model al femminile. Oggi più che mai è necessario imprimere un cambiamento
valorizzando anche il contributo e lo stile di leadership che
AIDP ha scelto di sostenere VALORE D.
le donne sanno portare all’interno delle organizzazioni. Le
Isabella Covili Faggioli ci spiega perché.
motivazioni che hanno spinto le imprese aderenti a farsi proAIDP - VALORE D una sinergia per le donne che fanno
motrici di una associazione per la valorizzazione dei tala differenza in azienda portando valore aggiunto e compelenti femminili sono essenzialmente due. La prima risiede
tenze. Chi è professionista delle risorse umane non può che
nel voler far sì che la metà dei talenti non vada sprecata e
esser al fianco di chi gestisce il business sia nei momenti di
aiutare le aziende a performare meglio. Se la rappresentansviluppo che nei momenti critici.
za femminile ai vertici delle imprese è il 4% a fronte di più
Oggi le aziende devono contare
del 50% di laureati donna, questo significa che quasi la
sulle competenze delle donne,
metà dei talenti disponibili non viene adeguatamente valoquelle sempre utilizzate non sorizzata; questo è uno spreco enorme, per la società, per le
no più sufficienti. Questa è una
famiglie e per le imprese. In secondo luogo, quando le donstrada per migliorare. Noi ci crene raggiungono posizioni di vertice e partecipano attivadiamo e lavoreremo per questo a
mente alla gestione aziendale, le imprese ottengono sia perfianco di VALORE D per una
formance organizzative che economiche migliori. Un’acultura aziendale che vada verzienda con un ambiente di lavoro armonioso, collaborativo
so l’eccellenza attraverso il cone coeso ha anche migliori risultati sul mercato.
tributo delle donne.
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È NATO IL 16° GRUPPO REGIONALE AIDP: LA BASILICATA
FLASHNEWS 2009
ABRUZZO E MOLISE
17 luglio: eletto Presidente Giancarlo Gardellin che sostituisce Claudio Bonasia.
LIGURIA
7 maggio: eletto Presidente Stefano Ferraro (Senior Advisor
InTempo SpA) che succede a Giovanni Gualandi.
BASILICATA
18 maggio: nasce il Gruppo Basilicata, la Presidenza è affidata a Nicola Lombardi.
MARCHE
15 gennaio: eletto Presidente Paolo Centofanti (Responsabile Area Lavoro e Relazioni Industriali di Confindustria - Ancona) che succede ad Antonio Bisciari.
CALABRIA
12 giugno: eletto Presidente Marco Rubettino (Direttore
Generale Rubbettino Industrie Grafiche ed Editoriali) che succede a Marco Lombardi.
EMILIA ROMAGNA
27 maggio: eletto Presidente Marco Biagi (Direttore del
Personale della Fiera Internazionale di Bologna) che succede
a Isabella Covili Faggioli ora Presidente AIDP Promotion srl.
SARDEGNA
15 maggio: eletto Presidente Andrea Sorgia (Direttore di
Filiale e Responsabile Risorse Umane UGF Banca Spa) che
succede a Filippo Abramo.
TOSCANA
25 marzo: eletto Presidente Carlo Stroscia (Direttore Risorse Umane e modelli organizzativi di Findomestic Banca) che
succede a Giuseppe Mandarano.
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L’annuncio è stato fatto in occasione del recente Congresso Nazionale. È doveroso dare giusto risalto alla
notizia del “lieto evento” anche agli amici che non erano presenti a Torino. Un po’ di storia: il Gruppo
Puglia da alcuni anni aveva accolto e “ospitato” alcuni colleghi lucani dando vita al Gruppo Puglia e
Basilicata. In passato molti colleghi hanno più volte accarezzato l’idea - il sogno - di dar vita ad un
gruppo regionale autonomo in Basilicata e, se questa idea non si era sino ad oggi trasformata in realtà,
è dovuto alle oggettive difficoltà che si incontrano ogni qualvolta si prova a mettere insieme più persone,
per quanto appartenenti alla stessa famiglia professionale e, quindi, accomunate dalle stesse attività quotidiane. Si sa, il nostro Paese non brilla in capacità di far rete quanto, invece, per una innata e impareggiabile attitudine a correre da soli. Forte e radicata è
l’abitudine al “fai da te” che, in particolare nel Sud del nostro Paese, rappresenta un segno distintivo del modo di operare dei vari
settori produttivi, economici, commerciali e sociali. Inoltre, la ridotta dimensione regionale non ha certo facilitato la realizzazione di
un soggetto locale autonomo: con appena 650.000 abitanti ed una scarsa quanto sofferente attività industriale, la Basilicata, pur
distinguendosi spesso positivamente per taluni aspetti - come la qualità della vita e la scarsa presenza di organizzazioni malavitose - soffre di una atavica difficoltà a fare fronte comune. Queste e altre motivazioni sono state un freno. Ma abbiamo guardato oltre, facendo affidamento soprattutto su giovani colleghi e colleghe, sicuramente dotati di una maggiore voglia di crescere, di mettersi
in discussione e di confrontarsi. Le premesse sono molto incoraggianti. Il Gruppo Lucano è nato il 18 maggio 2009, con assemblea
costituente tenutasi presso la sede di Confindustria Basilicata e con atto costitutivo firmato da 32 soci fondatori.
Da subito il Gruppo ha mostrato vitalità e voglia di crescere: il numero dei soci è già vicino alle 50 unità (registrando peraltro un
dato molto interessante: i due generi sono equamente rappresentati!) e il 9 luglio ha realizzato il suo primo evento “La nascita del
Gruppo Regionale Basilicata di AIDP. Interazione col territorio e prospettive”, al quale hanno preso parte il Presidente Nazionale AIDP Roberto Savini Zangrandi, i Presidenti dei gruppi limitrofi Nicola Ardito e Franco Cipriano, Donatello Esteno, Filippo
Fedele, Francesco Perillo, Salvatore Masi, Giuseppe Festa, con l’abile e arguto coordinamento dell’ economista Nino D’Agostino.
Per tutto quanto sino ad oggi realizzato e nell’auspicio di una costante crescita, accompagnata da una adeguata attività socio-culturale e formativa, si ringraziano quanti hanno creduto nel progetto ed hanno collaborato alla sua realizzazione: Confindustria Basilicata, nelle persone del Presidente Attilio Martorano e del Direttore Generale Antonio Carriero; l’ Università
di Basilicata nella persona del Pro-Rettore Prof. Carmine Serio ed il Gruppo Regionale Puglia, per aver dapprima accolto
alcuni colleghi lucani, facilitandone così l’ingresso nella nostra famiglia professionale, e poi assecondato e incoraggiato la nascita del Gruppo autonomo Basilicata.
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Nicola Lombardi ([email protected])
Presidente AIDP Gruppo Basilicata
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Schede bibliografiche
Giuseppe Varchetta
([email protected])
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Halina Brunning, “La manutenzione del capo - executive coaching”, Ananke, Torino 2009, € 22,00
E vennero i tempi delle emozioni. E non poteva essere altrimenti, immersi come siamo in una società e in
una cultura sempre più decontestualizzate, che, più o
meno consciamente, attendono al varco il soggetto
umano come autore di possibili emergenze orientate
a cambiare, o nelle situazioni più complesse, a tamponare possibili derive. E in tali prospettive le emozioni sono già di per sé cognizione nel senso – secondo quanto “scientificamente” ormai verificato dalle
più avanzate scoperte delle neuroscienze – che le risultanze cosiddette categoriali, attraverso le quali si
esprime la ragione, compaiono nel pensiero umano
“all’ultimo momento”, dopo che le strutture emotive
hanno compiuto i primi fondamentali passi verso la
costruzione della mente che pensa. “Intelligenza emotiva è quindi la capacità di relazionarsi con il mondo
e di vederlo attraverso una serie di lenti emozionali le
più precise possibili” (ivi pag 12).
Giunge così a proposito la traduzione, abbastanza
tempestiva (l’originale è del 2006), di questo libro curato dalla Brunning, sull’approccio sistemico–psicodinamico al coaching. Il volume nasce con l’obiettivo di
dare un aiuto per il miglioramento delle prestazioni
sia degli individui che delle organizzazioni adottando,
appunto, l’approccio sistemico–psicodinamico. Tale
approccio colloca la prospettiva del coaching entro un
quadro sistemico, tenendo conseguentemente presenti come variabili intervenienti le strutture sia soft che
hard appartenenti al sistema personale interno, alla
realtà familiare, al gruppo di lavoro, al sistema aziendale di appartenenza, fino a considerare nella sua concezione più ampia il sistema Paese. L’aspetto psicodinamico tende dall’altra a considerare la realtà emotiva delle varie parti del sistema nella loro pregnanza in
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sé e nella loro realtà relazionale ricorsiva.
L’ipotesi di fondo che caratterizza l’approccio sistemico-dinamico al coaching è che l’efficienza di
ogni operatore organizzativo vada collocata all’interno di una rete di problematiche sia visibili che invisibili (consce e inconsce), in sé, contemporaneamente,
risorse e vincoli; come tale ogni risorsa può diventare
oltre che strumento e occasione per raggiungere gli
obiettivi, anche meccanismo di difesa contro ansie
profonde che le vicende organizzative possono far incontrare ad ogni operatore: il coaching psicodinamico crea “una consapevolezza e un sistema di monitoraggio che possa avvertirci della presenza dei sabotatori prima che arrivino” (ivi pag 11).1
Il volume si articola in tre parti: una prima parte dedicata alle prospettive verso una ecologia del coaching
sistemico-psicodinamico; una seconda parte che presenta del coaching sistemico-psicodinamico gli elementi più fondanti; e, una terza parte, che presenta le
applicazioni più rilevanti di tale approccio.
Nel suo insieme il volume curato dalla Brunning colma nella letteratura disponibile in lingua italiana un
vuoto di contributi riferiti all’approccio sistemico-psicodinamico e tale “missione di recupero” avviene attraverso una prospettiva di forte pregnanza, che fonde tematiche istituzionali molto rilevanti con la presenza e il contributo di autentici maestri, a parte la
Brunning quali W. Gordon Lawrence, Anton Obholzer, Lawrence J. Gould e i due curatori dell’edizione
italiana Mario Perini e Claudio L. Ronchi.
I lettori nel volume troveranno non solo definizioni
esaustive dell’approccio sistemico-psicodinamico nelle sue variabili istituenti, ma anche utilissimi confronti tra quelle che due contributori, Vera Roberts e Mi-
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chael Jarrett, definiscono quattro differenti scuole di
coaching: modello grow, orientamento terapeutico,
orientamento cognitivo-comportamentale, consulenza al ruolo. Se, come sosteneva G. Bateson, “la conoscenza si fonda sulla differenza”, il coraggio di queste
pagine e la loro chiarezza esemplare sono uno straordinario aiuto per l’auto orientamento in una letteratura e in un insieme di prassi talmente ricco e a volte
talmente auto-referenziato, da costituire più spesso
una giungla intricata per ogni pratictioner.
Una delle qualità più vere del volume curato dalla
Brunning è il suo mettere insieme contributi squisitamente operativi accanto a contributi “alti”, dovuti al
pensiero di autentici maestri dell’approccio psicodinamico dello sviluppo delle organizzazioni: si veda
per tutti, a questo proposito, il contributo di Gordon
Lawrence, “Executive coaching, pensiero inconscio e
infinito”, nel quale l’autore, a partire da W. Bion, introduce la concettualizzazione dell’empatia e della
reverie, come principi indispensabili per una fondazione e una gestione di successo dell’executive coaching nella prospettiva psicodinamica.
Sono pagine queste che nel loro complesso possono
essere estremamente utili alla Direzione del Personale per auto orientarsi e orientare in quella che oggi è
una babele di prospettive e di offerte nella grande area
formativa della relazione d’aiuto duale. Il volume della Brunning presentato alla nostra cultura manageriale e organizzativa da Mario Perini e Claudio L.
Ronchi può essere un grande aiuto non solo per affermare, anche nella convinzione di chi scrive, la
superiorità dell’approccio
psicodinamico rispetto ad
altri in relazione alle contingenze e alle emergenze
del nostro tempo, ma anche per fornire un onesto
strumento per poter consapevolmente orientarsi e
decidere la propria scelta
in proposito.
1 Siamo all’interno della grande tradizione post bioniana del
Tavistock Institute, sviluppata soprattutto da E. Jaques e da
Miller e Rice e che ha visto in Italia una florida stagione all’inizio degli anni ’60 attraverso l’opera pionieristica di ricerca e di prassi di Franco Fornari e Luigi Pagliarani, raccolta e portata avanti oggi dal gruppo di lavoro di Ariele,
Associazione per lo sviluppo della Psicosocioanalisi e dalla
Associazione IL NODO che svolge una attività di formazione e ricerca in collaborazione con il Tavistock di Londra
e il Gruppo CESMA di Milano.
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L’ A Z I E N D A È T U T TA U N F I L M
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Si può fare!
Marco Lombardi ([email protected])
Critico cinematografico,
sceneggiatore, direttore di festival ed autore televisivo
Eravamo negli anni Ottanta, d’accordo, ma pur
sempre nella Milano da bere, così moderna e votata
al futuro. Eppure il sindacalista Nello, alias Claudio
Bisio, è ancora troppo avanti per quegli anni: parla
di terziario, di modernità (appunto) e poi (addirittura!) di mercato. Insomma, “no bbuono” per quei
tempi, cosi che viene spedito dal sindacato stesso a
gestire un’ex casa di pazzi, cioè una delle tante cooperative sorte a seguito della legge Basaglia.
Che ti combina lì, il buon Nello? Invece di uscire
pazzo come gli ex-pazzi che si trova davanti, trasforma il tutto in un’impresa con tanto di ruoli e regole. Un’impresa un po’ di taglio socialista, d’accordo, tant’è che i consigli di amministrazione si
chiamano assemblee, ed alle diverse responsabilità
non corrispondono diversi stipendi; pur tuttavia la
sua è sempre un’impresa che si confronta col mercato e che quindi deve tirar fuori qualche idea “pazza” (lì c’era solo l’imbarazzo della scelta) per distinguersi rispetto alla concorrenza, così vincendo la sfida della competizione. Ce la farà questo strano sindacalista a realizzare un’“impresa” così controcorrente? (rispetto al proprio ex ruolo e rispetto alle
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aspettative della gente).
Accidenti se ce la farà …
La storia di cui sto parlando è quella di “Si può
fare”, il film di Giulio
Manfredonia che ha raccolto un David di Donatello, insieme ai tantissimi elogi da parte della critica e ai più che discreti risultati
del botteghino. La pellicola ritrae una figura di sindacalista moderno ante litteram, uno che cerca di stare
dalla parte dei lavoratori dal di dentro, cioè sporcandosi le mani con le logiche dell’azienda, invece di rifugiarsi nelle ideologie, sterili e protettive (eh già, perché quelle spesso costituiscono l’alibi di mille occasioni perdute). Utopia o realtà? Negli anni del film forse
utopia, ma oggi … oggi una realtà necessaria che forse richiederà ancora una generazione per completarsi del tutto. A testimoniarlo è il confusissimo sindacalista (Valerio Mastandrea) di “Tutta la vita davanti”,
il film diretto da Paolo Virzì: quello lì, pur agendo nel
complessissimo contesto contemporaneo dei call center, sembra più attento alle curve delle sue iscritte, che
ai loro problemi sul lavoro!