IL MODELLO RAZIONALE NEL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE
STRUTTURA, LIMITI, IMPLICAZIONI
1.
2.
3.
4.
GLI ASSIOMI DELLE DECISIONI RAZIONALI
L’AMBIENTE UMANO, SISTEMA COMPLESSO E PROBABILISTICO
IL MODELLO RAZIONALE DI PIANIFICAZIONE
DALL’APPROCCIO RAZIONAL-COMPRENSIVO ALL’APPROCCIO DI
TIPO COMPORTAMENTALE
5. I LIMITI DEL MODELLO RAZIONALE E LE CONSEGUENTI
IMPLICAZIONI
6. DIFFERENTI CARATTERIZZAZIONI DEL CONTESTO DECISIONALE
1. GLI ASSIOMI DELLE DECISIONI RAZIONALI
1. Le preferenze debbono essere transitive; esse debbono
essere elencate secondo un ordine dalla migliore alla
peggiore.
Se si preferisce, ad esempio, l’oggetto X all’oggetto Y, l’oggetto Y all’oggetto Z e
l’oggetto X all’oggetto Z, allora le preferenze possono essere elencate nell’ordine
X,Y,Z.
Se le preferenze non sono transitive non significa che i soggetti che le esprimono
sono esseri irrazionali; significa solo che l’analisi delle decisioni razionali non
può essere usata per fare scelte che riguardano oggetti elencati in questo modo.
2. Probabilità e utilità sono indipendenti.
La probabilità che un evento accada non deve essere influenzata dal valore
assegnato all’eventualità che esso accada. L’immagine opposta è la sindrome
dell’uva acerba: pretendendo di diminuire l’utilità di un risultato di fatto
desiderato, ma improbabile.
3. I risultati non influenzabili sono irrilevanti
Ciò significa che è necessario che non siano presi in considerazione i risultati o
gli eventi che non sono stati modificati dalla scelta delle opzioni.
Provando le possibili variabili proposte per lo studio e considerando la
probabilità di influenzare le scelte rilevanti, è il modo in cui comunemente si
applica l’assioma dell’irrilevanza dei risultati non influenzabili. Se la scelta in
un determinato giorno è, ad esempio, tra recarsi al lavoro a piedi o in
bicicletta, fattori rilevanti possono essere le condizioni meteorologiche, il
tempo necessario per lo spostamento, le condizioni del traffico e così via; lo
stato dell’economia, sebbene cruciale per molte altre decisioni, è irrilevante per
questa scelta particolare e perciò può essere ignorato.
Questo assioma è inestimabile come criterio per porre confini all’analisi di
qualsiasi decisione; tali confini sono di crescente importanza nel determinare
la necessità di informazioni per le decisioni quando i problemi diventano
complessi, problemi che senza questi limiti sarebbero insolubili.
4. Le scelte imposte sono inammissibili
Se l’analisi razionale mostra che un’opzione è superiore a tutte le altre che
siano state valutate, un’altra alternativa non può essere scelta.
2. L’AMBIENTE UMANO, SISTEMA COMPLESSO E
PROBABILISTICO
L’ambiente umano è un eco-sistema. Si tratta di un sistema probabilistico molto
complesso regolato da meccanismi di controllo non di tipo deterministico.
Ogni mutamento delle attività intraprese da individui o da gruppi di individui,
degli spazi che le ospitano e delle comunicazioni, determina ripercussioni che
modificano il sistema.
Questi mutamenti del sistema spingono altri a modificare il contesto in cui si
trovano e così via. Si tratta di un processo ciclico in cui le azioni, di varia
natura, corrispondono a momenti critici del ciclo e che chiamiamo modelli di
comportamento. Se si assume che i modelli di comportamento prevalenti sono
razionali, allora il processo di pianificazione che studia le relazioni fra gli esseri
umani e l’ambiente può essere interpretato in modo razionale.
3. IL MODELLO RAZIONALE DI PIANIFICAZIONE
STRUTTURAZIONE DEL CICLO
(dal punto di vista di un gruppo di individui)
1. Viene analizzato l’ambiente e sulla base dei valori espressi dagli individui,
vengono esplicitate determinate necessità, desideri. Alcuni di questi possono
essere soddisfatti attraverso relazioni con l’ambiente.
2. Vengono formulati gli obiettivi generali e allo stesso tempo possono essere
identificati taluni obiettivi più specifici (che devono essere raggiunti per
garantire il conseguimento di quelli più generali).
3. Vengono esaminati possibili indirizzi di azione per raggiungere gli obiettivi.
4. Si valutano gli indirizzi possibili, facendo riferimento ai mezzi disponibili, ai
costi, ai probabili benefici che ne deriveranno e alle conseguenze che tutto
questo produrrà sull’azione, almeno nella misura in cui è possibile fare
previsioni.
5. L’azione viene intrapresa sulla base di queste considerazioni. L’ambiente
continua ad essere esaminato attentamente e nuove finalità e obiettivi possono
venire formulati.
3. IL MODELLO RAZIONALE DI PIANIFICAZIONE
STRUTTURAZIONE DEL CICLO
(dal punto di vista dell’interesse pubblico)
1°. Stadio
Viene analizzato l’ambiente, verificando le necessità e i desideri delle comunità.
La decisione è quindi quella di adottare un atto di pianificazione.
2°. Stadio
Vengono formulati gli obiettivi. La pianificazione pubblica deve identificare gli
obiettivi che persegue. Gli obiettivi possono essere generali e/o specifici.
Intorno agli obiettivi generali risulta alquanto facile ottenere condivisione
(sviluppo economico, giustizia sociale, crescita culturale, tutela ambientale); più
difficile risulta invece ottenere condivisione intorno ad obiettivi specifici
(sviluppo dell’economia poggiata sull’attività edilizia, sviluppo dell’economia
turistica, oppure sviluppo dell’economia in altri settori produttivi, ecc.).
3°. Stadio
Il terzo stadio del processo di pianificazione consiste nell’individuazione di
possibili indirizzi di azione.
4°. Stadio
Il quarto stadio consiste nel comparare e valutare la gamma di alternative
possibili già individuate.
5°. Stadio
Il quinto stadio consiste nell’intraprendere l’azione. A differenza del singolo
individuo, il pianificatore deve poter controllare un ampio numero di azioni che
danno luogo a un continuo flusso di mutamenti nel corso del tempo. Ne
consegue allora che il meccanismo di controllo deve essere continuo.
6°. Stadio
Il piano deve poter essere revisionato e modificato in modo da adattarsi alle
eventuali mutate circostanze.
4. DALL’APPROCCIO RAZIONAL COMPRENSIVO
ALL’APPROCCIO DI TIPO COMPORTAMENTALE
Le posizioni essenziali nell’ambito del dibattito sulla comprensività o
limitatezza della razionalità sono sostanzialmente riconducibili a due tipi
(estremi) di approccio:


l’approccio razional-comprensivo
l’approccio non astratto, di tipo comportamentale
L’approccio razional-comprensivo
L’approccio razional-comprensivo si astrae dalla confusione del mondo
reale e presuppone che coloro cui spetta decidere abbiano:






un problema ben definito;
una gamma completa di alternative da considerare;
tutte le informazioni di base;
tutte le informazioni riguardo le conoscenze di ciascuna alternativa;
tutte le informazioni riguardo i valori e le preferenze dei cittadini;
tempo, capacità e risorse del tutto adeguate.
E’ evidente che risulta impossibile seguire questo modello in senso stretto,
dal momento che, in una qualsiasi applicazione pratica, sono subito
necessari passi di radicale esemplificazione.
L’approccio non astratto, di tipo comportamentale
Tale tipo di approccio, proposto da Herbert Simon e James March, guarda
come si comportano i costruttori di decisioni, quali sono le reali condizioni
di lavoro, cosa fanno realmente. In tali circostanze si opera con:






problemi ambigui e mal definiti;
informazioni incomplete riguardo le alternative;
informazioni incomplete riguardo la base e l’antefatto del “problema”;
informazioni incomplete riguardo le conseguenze delle alternative
ipotizzate;
informazioni incomplete riguardo la gamma e la natura dei valori, delle
preferenze, degli interessi;
tempo limitato, capacità limitate, risorse limitate.
Visto nell’ottica di queste condizioni “limitate”, il mondo appare assai
diverso da quello dell’idealista razionale.
5. I LIMITI DEL MODELLO RAZIONALE
E LE CONSEGUENTI IMPLICAZIONI
La ‘scelta razionale comune’ di ogni gruppo sociale è altra cosa rispetto alla
scelta razionale presa da individui o da unità sociali trattati come unità
omogenee e indifferenziate.
La decisione di gruppo dovrebbe riflettere la propensione delle preferenze
espresse dagli individui che formano il gruppo e il processo di aggregazione
dovrebbe essere abbastanza sensibile da rispondere ai cambiamenti nelle
preferenze individuali con corrispondenti cambiamenti nelle scelte del gruppo.
Kenneth Arrow provò nel suo “teorema impossibile” che non si può escogitare
nessun sistema che si conformi completamente a questi requisiti. Bisogna
allora ammettere che non può esserci sistema strettamente razionale in grado
di aggregare le preferenze individuali in scelte sociali, finché alcune delle
condizioni non siano allentate.
Le scelte sociali, infatti, sono prese continuamente sebbene sia difficile
determinare le preferenze dei gruppi attraverso l’aggregazione dei valori
individuali. In molti gruppi la scelta è fortemente influenzata dallo stato di
potere relativo dei partecipanti e alla fine sul tema spesso decide
effettivamente la persona con la maggiore ‘influenza’.
Una critica ben fondata della soluzione razionale dei problemi è stata avanzata
da Herbert Simon, il quale ritiene che nessun processo decisionale reale può
assolvere alle richieste di razionalità: informazione corretta, completa e
simultanea considerazione di tutte le alternative possibili. Di conseguenza si
fanno scelte solo “soddisfacenti”.
Secondo Simon gli individui e le organizzazioni prendono le decisioni non solo
in modo “soddisfacente”, ma anche secondo un approccio ragionevole. Dopo
tutto, cercare in un insieme infinito di possibili alternative, come richiesto dal
modello razionale, può risultare un processo senza fine e non c’è alcuna
garanzia che si scoprirà una soluzione che raggiunga gli scopi predeterminati.
Se gli obiettivi sono posti troppo in alto per poter essere raggiunti dalle opzioni
disponibili, allora si può abbassare il livello delle aspirazioni per “adattarsi”
alla migliore delle alternative. Al contrario, se si verifica inaspettatamente
facile raggiungere gli obiettivi con una delle strategie disponibili, si possono
elevare le mete e continuare la ricerca per una scelta superiore.
Partendo da tali considerazioni Charles Lindblom adottò un modello
chiamato “disgiunto incrementalismo”. Questo tipo di approccio differisce
molto da quello razionale: il decisore “incrementalista” sviluppa solo poche
possibili strategie e nessuna di esse differisce radicalmente dallo status quo.
I motivi che inducono a preferire l’approccio “incrementalista” sono
sostanzialmente due:
- i decisori in realtà trovano impossibile trattare la massa di informazioni che
l’approccio “razionale” richiederebbe per problemi di una qualche
complessità e che perciò neanche tentano;
- i decisori non percepiscono come corsi d’azione fattibili quelli che
differiscono radicalmente da quelli cui sono abituati.
Un modello che tenta di risolvere alcune delle contraddizioni tra l’approccio
razionale e incrementale è quello contingente a “selezione mista” di Amitai
Etzioni.
Secondo questo modello, la soluzione dei problemi al ‘livello più basso e
operativo’ può essere intrapresa nel modo “incrementale”, dove le scelte sono
percepite come limitate ad alternative non troppo differenti dallo status quo.
Ai ‘livelli più alti e strategici’ invece le decisioni possono essere assunte
nell’ambito di un quadro più ampio di alternative possibili, in maniera quindi
più razionale.
Modelli decisionali come quello “soddisfacente” e quello “incrementalista”,
possono definirsi, secondo Frederikson, a “razionalità ammortizzata”, in
quanto l’impegno verso attività a breve termine e consensuali mira a
rimpiazzare la ricerca sistematica per le scelte ottimali per ottenere i fini
identificati.
Anche se differiscono in qualche aspetto specifico e nella terminologia, tutti
questi modelli hanno una cosa in comune: vedono la pianificazione come un
processo sequenziale a più fasi, nel quale molte delle fasi sono legate a quelle
precedenti per mezzo di circuiti di retroazione; in altre parole, le conclusioni
raggiunte in una fase successiva possono portare ad una revisione della fase
precedente o alla reiterazione dell’intero processo.
6. DIFFERENTI CARATTERIZZAZIONI DEL
CONTESTO DECISIONALE
Le diverse posizioni, da quelle razional-comprensive a quelle incrementali e
che tendono al soddisfacimento, a quelle più politiche, si basano sugli assunti
relativi alla realtà dell’ambiente decisionale. Dalla situazione idealizzata del
razionalista corre un continuum che si spinge fino alle situazioni decisionali
ben strutturate politicamente.
Le differenti strategie politiche adottate in ciascuna situazione decisionale
sembreranno appropriate a seconda del livello di complessità e di limitatezza
della situazione stessa.
Caratterizzazione del contesto decisionale
Razionalità illimitata
Razionalià limitata
Limiti cognitivi
Razionalità limitata
Differenziazione sociale
Razionalità limitata
Conflitto pluralista
Razionalità limitata
Distorsioni strutturali
1. Situazione di razionalità illimitata (es. istruttoria tecnica
semplice)
Cominciamo con la situazione decisionale nel suo aspetto più semplice.
Supponiamo che sia solo una la persona che deve decidere e che si tratti di un
attore economicamente razionale.
L’ambiente è il suo ufficio, un sistema chiuso per ipotesi.
Il problema è ben definito.
Il suo campo d’azione, l’orizzonte temporale, le dimensioni dei valori e le
conseguenze che ne discendono sono chiaramente stabilite o disponibili.
L’informazione è perfetta, complessa, accessibile, comprensibile.
Il tempo disponibile è illimitato.
In queste condizioni vi è una chiara e distinta strategia da adottare: la
soluzione razionale del problema o l’ottimizzazione attraverso le spiegazioni
tecniche a disposizione.
2. Situazione di razionalità limitata I: i limiti cognitivi (es.
istruttoria tecnica complessa, subordinata al parere del dirigente)
Ora cominciamo a restringere la situazione decisionale.
Per ipotesi l’agente è ancora solo, ma questa volta il nostro costruttore di
decisioni potrebbe anche fallire.
Lo scenario è ora meno isolato; esso è aperto all’ambiente, consente al nostro
costruttore di decisioni di osservare il comportamento degli altri e consente
agli altri di dare un’occhiata, se non di intervenire.
Il problema non è più così ben definito: il suo ambito è un po’ ambiguo.
Valutare il problema diventa un po’ più difficile.
L’informazione è imperfetta.
Il tempo diventa una risorsa scarsa; bisogna prendere una decisione entro il
mese e inoltre c’è da occuparsi di un altro pressante lavoro.
In queste condizioni, la strategia dell’ottimizzazione probabilmente non andrà
più bene. Sarà invece necessario la tattica del “soddisfacimento”. Una
decisione soddisfacente, magari sub-ottimale, dovrà essere sufficiente.
3. Situazione di razionalità limitata II: la differenziazione
sociale (es. redazione di un piano urbanistico esecutivo)
Il nostro attore soggetto al fallimento non è più solo, ma in un mondo popolato
da altri attori, da costruttori di decisioni, da personale e clienti, le cui capacità
e intuizioni variano, pur rimanendo cooperative.
L’ambiente di colui che deve decidere non è più il singolo ufficio, ma include
diversi uffici. Lo scenario è ora socialmente differenziato, anche le
interpretazioni del problema sono differenziate.
L’informazione non è solo imperfetta, ma ha anche un carattere fortemente
variabile, in situazioni ugualmente variabili, con meno di una semplice
accessibilità.
Il tempo diventa una risorsa socialmente preziosa. Non è solo limitato, ma i
diversi attori avranno anche un diverso lasso di tempo da poter dedicare alla
decisione o ai problemi in questione.
In questa situazione il soddisfacimento da solo non basta. Il nostro costruttore
di decisioni deve ora essere in grado di raccogliere le informazioni superando i
confini organizzativi, usando le reti sociali, attingendo dalle fonti competenti.
4. Situazione di razionalità limitata III: il conflitto pluralista (es.
redazione di un Piano Urbanistico Generale con un’ampia maggioranza politica)
Nella pratica i costruttori di decisioni devono far fronte alle opposizioni, ai sospetti, agli
appoggi intermittenti degli altri attori. Il mondo reale dell’amministrazione si fonda di
rado sulla cooperazione. I vari settori della struttura tecnica organizzativa
dell’amministrazione non saranno sempre dello stesso parere. Gli interessi differiscono.
In un mondo pluralista lo scenario delle decisioni diventa più complesso. Oltre alla
semplice differenziazione sociale, anche le organizzazioni in competizione complicano
ulteriormente l’ambiente decisionale pratico.
Le definizioni dei problemi in un ambiente pluralista sono molteplici. I diversi gruppi di
interesse forniscono sensazioni e valutazioni diverse riguardo ai problemi in questione.
L’informazione diventa ora una risorsa politica. Sarà soggetta a contestazioni, rifiuti,
manipolazioni, distorsioni.
Il tempo diventa una risorsa ardentemente desiderata.
In queste condizioni, le strategie di ricerca e la “creazione di reti sociali”, i saggi consigli,
non bastano. Di fronte alla competizione pluralista e al conflitto sono necessarie la
contrattazione e la rettifica. La contrattazione incrementale è, date le assunzioni di
pluralismo, all’ordine del giorno. Il compromesso politico a breve termine diventa una
pratica strategia incrementale, una strategia che si rivela in assoluto la più sostenibile.
5. Situazione di razionalità limitata IV: le distorsioni
strutturali (es. redazione di un Piano Urbanistico Generale con una debole
maggioranza politica)
Il potere non è ugualmente distribuito e plasma il contesto in cui i pianificatori e
gli amministratori pubblici e più generalmente i costruttori di decisioni lavorano
e agiscono. Dire che tutte le pretese esprimono degli interessi non significa che
tutte le pretese sono ugualmente sincere o giustificate. Gli attori nel loro ambiente
politico-organizzativo prendono spesso posizione l’uno contro l’altro in strutture
politico-economiche che mostrano una continuità significativamente non casuale.
Lo scenario decisionale non è caratterizzato da una pluralità casuale, ma da una
pluralità ben strutturata, dove struttura e potere non sono nettamente separabili.
L’informazione sfuma nella disinformazione.
Il tempo, in queste condizioni, è potere, ma ancora una volta potere che
probabilmente non è distribuito in modo eguale.
In queste condizioni è difficile che le strategie incrementali rispondano alle realtà
presenti. Le strategie che si rivelano appropriate in condizioni decisionali di
severa distorsione strutturale e diseguaglianza sono strategie che tendono a
ristrutturare; strategie che si orientano verso una effettiva eguaglianza, una
partecipazione concreta e una voce democratica.
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