Le attività d’impresa
Tutte le attività d’impresa, oltre ad assorbire risorse,
contribuiscono a creare valore.
può essere utile classificarle, per poter comparare:
- diversi modelli di business model
- a “parità” di business model, nello spazio (diverse
imprese) e nel tempo (la stessa impresa)
Lo schema adottato si basa sul contributo di ciascuna
attività alla produzione dell’output (per semplicità, monoprodotto o focalizzato)
• Attività primarie: direttamente ed usualmente volte a
rendere disponibile l’output sul mercato, in genere
concatenate tra loro in sequenza
• Attività di supporto: creano le condizioni perché le
attività primarie possano funzionare al meglio e/o
predispongono il futuro dell’impresa (a livello di output o
di assetto tecnologico-organizzativo)
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Le attività primarie
• progettuali: messa a punto dei pdt in base alle
specifiche dei clienti (solo per alcuni business: es.
stampi per industria meccanica)
• produttive: o “operations”
• logistiche: volte a rendere il pdt disponibile presso il
cliente e a procedere a tutti gli spostamenti di
materie prime, pdt intermedi (semilavorati) e pdt
finali richiesti dall’articolazione (fasi e processi) e
dalla localizzazione (unità produttive, interne od
esterne – cfr. outsourcing) della produzione
• di gestione del mercato: attività di vendita,
marketing e serevizi complementari in fase di prevendita, vendita e post-vendita
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Le attività di supporto
• di gestione delle risorse: procacciamento,
mantenimento e sviluppo di risorse umane, strumentali
(comprese le infrastrutture pdt.ve e commerciali);
acquisizione (procurement) degli input di beni e/o servizi
• di “autotrasformazione”: volte a costruire il futuro a
breve e m/lungo termine) dell’impresa, modificndo
l’output o l’organizzazione: R&D (insenso stretto : pdt);
miglioramento dei processi / qualità; sviluppo rete
commerciale; riposizionamento dei brand
• complessive di governo: definizione di indirizzi
strategici e decisioni operative di valenza generale;
controllo di gestione; amministrazione; organizzazione
dei flussi informativi; comunicazione; rapporti con le
istituzioni / autorità ed affari legali
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Eccezioni e specificità
La classificazione vista è pensata:
• per una tipica impresa “manifatturiera”
• le attività sono descritte in funzione del loro contributo
alla produzione, in senso fisico, dell’output
deve essere “adattata” per altre imprese; ad es.:
• per un’impresa di distribuzione la “vendita” è la sua tipica
attività di “produzione”;
• la manutenzione è in genere un’attività di supporto, ma è
quella principale per chi la fornisce in outsourcing, etc.
Spesso il confine tra attività è sottile: es., tra progettazione
del pdt e autotrasformazione; il criterio sarebbe la
straordinarietà (nel 2° caso) delle attività rispetto alla
gestione corrente; nella moda è “ordinario” introdurre
prodotti “nuovi” ogni anno, etc.
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Imprese “conglomerate”
Nel caso di portafogli prodotti conglomerali, si può pensare
che l’impresa sia costituita da una serie di unità di
business focalizzate e separate le une dalle altre, con un
certo numero di attività comuni al livello superiore
(corporate)
Al livello corporate si situano “necessariamente” le attività:
• strategiche, che presiedono al governo dell’impresa nel
suo complesso (vale per tutte le imprese), la
composizione del portafoglio prodotti; in quali BU
investire, quali introdurre ex novo, acquistare o alienare;
Inoltre, almeno con finalità di coordinamento:
• amministrazione, comunicazione, org,ne flussi inf.vi,
rapporti con istituzioni
• gestione risorse finanziarie e umane (per la loro
trasversalità o, anche, intercambibiità)
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Creazione di valore
Per capire la capacità di produrre valore, occorre capire:
• dove e perché si formano i differenziali di costo e/o
attrattività dei diversi pdt (di diversi produttori)
• perché durano nel tempo (dal pdv delle imprese, sono
“sostenibili”)
• come i fattori che influiscono su costi e attrattività
influiscono anche sui margini (dove conta maggiormente
l’interazione/competizione con altri attori)
In generale, i differenziali di costo e/o attrattività sono
connessi a differenze in:
• business model adottati
• possibilità / capacità di sfruttare le caratteristiche di non
linearità e di dinamicità dei sistemi economici
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Livelli di differenze nei business model
A livello superiore, le differenze/scelte di:
• assetto giuridico-finanziario
• composizione portafoglio di output
A livello alto , le differenze/scelte in:
• combinazioni prodotto/mercato (mono- o multi-business;
clienti, bisogni, canali e aree)
A livello intermedio, le differenze/scelte in:
• grado di interazione verticale
• meccanismi di coordinamento verticale dei processi e di
governo delle unità di business
A livello basso, le differenze/scelte in:
• concezione delle singole attività e loro funzionamento
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Analisi delle attività e competizione
Il modello concettuale di Porter (“Catena del Valore”) è
basato sull’individuazione delle caratteristiche / modalità
di funzionamento delle Attività primarie e di supporto
Utilizzare il modello di Porter per comparare diversi
competitori significa focalizzare l’analisi su quello che
abbiamo individuato come “livello basso”
In altre parole, confrontare le attività (concezioni e/o
funzionamento) ha senso “a parità di altre condizioni”
(per imprese che operano nella stessa collocazione di
mercato, con simile grado di integrazione verticale, etc.)
• Ad es., se due imprese scelgono di operare in due diverse
combinazioni pdt/ mercato (una produce auto sportive di lusso e
l’altra utilitarie) le differenze concezioni / funzionamento delle attività
dipendono innanzitutto da questa scelta di livello “alto” (i loro prodotti
rispondono a bisogni e si rivolgono a clienti diversi, etc.)
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Discrezionalità delle scelte
Le scelte relative alle caratteristiche del business model, ai diversi
livelli, possono essere:
• Discrezionali: dipendono ad es. dalla personalità, dai valori, dalla
capacità imprenditoriale e gestionale del top management (inclusi gli
imprenditori che “gestiscono”)
Quasi sempre le differenti caratteristiche / scelte risentono:
• dello stato del contesto esterno
• dello stato interno dell’impresa
• dei conseguenti limiti / condizionamenti alla discrezionalità delle
scelte (es.: mancato accesso a canali commerciali o risorse;
insufficienti dimensioni di scala, competenze, immagine , etc.)
N.B.: il processo è circolare: lo stato ambientale influisce sulle imprese,
ma l’ambiente competitivo altro non è che il frutto dei comportamenti
delle imprese (più in generale, le imprese contribuiscono a creare il
proprio ambiente)
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Cause dei differenziali di costo/attrattività
I differenziali di costo e/o attrattività dipendono dalla capacità delle
imprese a sfruttare alcune peculiarità di funzionamento dei sistemi
economici:
• Le non linearità nei legami tra grandezze (es.: superfici/ volumi, etc.)
• L’inerzia e l’irreversibilità nei fenomeni fisici o, cmq, nelle azioni (es.:
altoforno; impianti a rete; nodi di scambio dei flussi / trasporti)
• Le asimmetrie nell’accesso (tra chi già vi accede e chi no) rispetto a:
sbocchi di mercato; specifiche risorse, conoscenze o informazioni
• L’elasticità o stretch: la grande variabilità nell’impegno, produttività e
creatività delle persone singole e dei gruppi (unità organizzative) in
funzione del loro grado di motivazione
Avvantaggiarsi di tali fenomeni
posizioni di forza
Esserne esclusi
posizioni di debolezza
Le posizioni di forza rispetto ai competitori possono essere riferite
all’impresa nel suo complesso, a categorie di attività o attività singole
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Fattori (drivers) del vantaggio competitivo
M. J. Porter mirava ad individuare i drivers del “Vantaggio competitivo”;
utilizzando la ns. terminologia, possiamo parlare di
“fattori dei differenziali di costo e/o competitività”
(che possono sussistere a livello di attività o a livelli superiori):
1. La scala o dimensione
2. Il grado di utilizzo delle risorse o grado di saturazione
3. L’esperienza cumulata o l’apprendimento
4. Le risorse critiche materiali o immateriali (in particolare, lo sono
sempre le risorse umane)
5. La localizzazione
6. I fattori istituzionali
7. L’integrazione verticale
(livello medio)
8. Il coordinamento verticale dei processi
(livello medio)
9. Le sinergie di portafoglio
(livello superiore)
(Porter evidenziava anche l’importanza del Timing o tempestività nelle
decisioni; non considerava esplicitamente le risorse – punto 4)
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Chi sono i “nemici”? (competizione sui margini)
L’impresa non “compete” solo con i concorrenti che vendono il suo
“stesso” output (cercando di dotarsi di differenziali di costo /
attrattività rispetto ad essi) ma deve affrontare anche
COMPETITORI INDIRETTI
(che vendono prodotti sostitutivi)
e deve battersi per:
• tenere elevati i margini (differenze tra prezzi di vendita e costi) unitari
• favorire lo sviluppo della domanda (a prescindere della spartizione
delle quote con i competitori diretti)
Più in generale, nel loro complesso i competitori diretti (le imprese che
operano in una combinazione pdt/mkt) hanno interesse a:
• far crescere la domanda complessiva
• tenere i margini elevati
• tener basso il livello di competizione
• sbarrare l’accesso ai (potenziali) nuovi entranti
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Margini e interessi contrapposti
Per ottenere margini elevati, le imprese di un’ “area di
business” o comparto (in senso stretto) hanno interessi
contrapposti rispetto ai:
• CLIENTI: prezzi di vendita; qualità e livello di servizio
dell’offerta
• FORNITORI: prezzi e condizioni contrattuali (conformità
dei prodotti, tempi di fornitura, dilazioni di pagamento)
• RISORSE UMANE (a tutti i livelli): remunerazione,
impegno richiesto, stabilità dell’impiego
• SISTEMA BANCARIO-FINANZIARIO: tassi d’interesse,
condizioni di erogazione del capitale di debito (garanzie,
facilità di accesso, etc.)
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Attrattività di un’area di business
Se le imprese di un comparto riescono a far “prevalere i
propri interessi” ed ottenere le condizioni “bassa
pressione competitiva”, riusciranno tutte (chi + chi -, a
seconda dei differenziali) ad ottenere “buoni” risultati, o
meglio:
risultati migliori rispetto alla media dell’economia
In tal caso, l’area di business risulterà più attraente rispetto
alla media dell’economia per chi ha investito (ha
intenzione di investire) capitali
differenziale di attrattività di un’area di business
= quanto un comparto è + o – attraente (profittevole)
rispetto alla media dell’economia
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Attrattività di un’area di business (2)
In realtà, la situazione prima delineata è un po’ riduttiva: un’area di
business non è attraente solo perché c’è poca competizione al suo
interno e riesce ad erodere i margini di tutti gli altri attori economici
Non è soltanto un problema di “torta da spartire”: la cosa importante,
invece, è proprio la dimensione della torta !
Le imprese di successo, infatti, sono innovative e sanno rispondere ai
nuovi bisogni con prodotti apprezzati dai clienti, che per questo sono
ben disposti a pagarli
Con la domanda in forte crescita ed i prodotti molto attrattivi, il difficile
non è sottrarre quote ai concorrenti, ma stare dietro alle richieste (è
per questo che c’è poca pressione competitiva)!
In questo senso, la ricerca di “bassi livelli di competizione” non è in
contrasto con l’interesse allo sviluppo ed all’innovazione dell’intera
economia; diverso è il discorso per comportamenti “collusivi” delle
imprese, qualora cerchino di affermare e/o sfruttare posizioni
monopolistiche o oligopolistiche
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La posizione competitiva di un’impresa
La posizione di un’impresa (cioè la sua capacità di ottenere
“buoni risultati”) rispetto alla media dell’intera economia
può essere vista come la combinazione (prodotto) di due
differenti fattori:
- la posizione relativa dell’impresa (o, in una impresa multibusiness, della singola business unit) rispetto ai
competitori diretti operanti nella stessa area di business,
misurata dai differenziali di costo e/o di attrattività del
prodotto
- la posizione relativa dell’area di business rispetto alla
media dell’economia, misurata dal differenziale di
attrattività dell’area
La combinazione migliore, ovviamente, è essere “la prima
della classe” nell’area di business più attraente!
N.B.: è più facile “risalire posizioni” che cambiare area !
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Analisi dell’attrattività: le “5 forze” di Porter
Le 5 forze che, nel modello di Porter, influiscono sul grado
di competizione in senso ampio sono:
• la presenza di competitori indiretti, che deprimono la
domanda offrendo prodotti sostitutivi
(minaccia di pdts sostitutivi)
• l’esistenza di “credibili” competitori potenziali; non tanto
nel caso in cui entrino realmente (si rientra nel caso
preced.) ma per i costi dell’erezione di barriere all’entrata
(minaccia di nuove entrate)
• l’asprezza del confronto / competizione interni
• il potere contrattuale nei cfr. di clienti e fornitori
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Il modello delle “5 forze competitive” (Porter)
COMPETITORI
POTENZIALI
MINACCIA
MINACCIA
DI NUOVE
DI PDTS
ENTRATE
SOSTITUTIVI
COMPETITORI
INDIRETTI
CONCORRENTI DIRETTI
FORNITORI
POTERE
CONTRATTUALE
CLIENTI
ASPREZZA CONFRONTO
POTERE
CONTRATTUALE
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L’asprezza del confronto interno
Risente dei fattori di scala (n° di competitori), del knowhow, dell’accesso a risorse / localizzazioni riservate,
dell’immagine, etc.
Se i competitori sono pochi il confronto non è tanto sui
prezzi ma su altre caratteristiche dell’offerta
Aumentano l’asprezza:
• bassa crescita della domanda
• livello elevato dei costi fissi o dei costi di stoccaggio
• basso grado di saturazione di alcune risorse (es impianti)
• differenza nella natura e negli obiettivi dei competitori
(es. impresa monobusiness o multibusiness; impresa
quotata e cooperativa)
• esistenza di barriere all’uscita
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Le barriere all’uscita
Ci si aspetterebbe che i competitori più deboli escano
dal business, riequilibrando domanda e offerta
Spesso non lo fanno (e l’offerta rimane superiore alla
domanda) perché vi sono c.d. “barriere all’uscita” di
origine:
• economica: è più conveniente proseguire l’attività
che liquidarla, perché vi sono asset specializzati (es.
impianti) o sinergie con altri business in portafoglio
• socio-politica: conseguenze sull’occupazione
• emotiva: per l’importanza simbolica che il business
riveste per l’imprenditore o per l’impresa
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La scala o dimensione
E’ uno dei concetti che stanno alla base del passaggio
dall’artigianato all’organizzazione su scala industriale
Se le omogeneità nell’output o nei processi di
produzione consentono una standardizzazione, è
possibile concepire modalità di organizzazione tali
che, al crescere della dimensione:
• i costi unitari diminuiscono
• (e, talvolta, migliorano le prestazioni/qualità)
La principale spiegazione è nella non linearità dei
fenomeni
N.B.: se non è possibile standardizzare output o
processi, la scala è irrilevante
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Effetti della scala
Tutte le decisioni d’impresa (es.: adozione di un modello
tecnologico-organizzativo) devono essere:
fattibili
efficaci rispetto agli obiettivi
efficienti
• esiste una soglia di scala minima (o di esclusione) al di
sotto del quale l’attività risulta infattibile / inefficace /
inefficiente
• esiste una soglia di scala massima (o DOM: dimensione
ottima massima) al di sopra della quale i miglioramenti di
efficienza / efficacia sono irrilevanti (prevalgono gli
svantaggi dovuti alla maggiore complessità)
• è nell’intervallo tra le due soglie che la scala gioca un
ruolo differenziante tra le imprese
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La scala di cosa ?
La dimensione può essere rilevante a diversi livelli, anche
inferiori all’impresa nel suo complesso, e riguardare
specifiche attività o le singole unità produttive
Ad es., per l’industria automobilistica:
• innanzitutto, oltre alla DOM, bisogna considerare che i
clienti amano la diversità e la personalizzazione;
• per l’assemblaggio: si è passati dall’automazione
“tradizionale” a quella flessibile (robotica,
programmabilità) e al “principio del Lego”: fare diversi
modelli con gli stessi componenti (telai, motori, cambi,
etc.); il livello rilevante è lo stabilimento
• per la produzione di componenti: è più difficile avere
sistemi di automazione flessibile e rilevano le scale per
ciascun componente; per i componenti prodotti
internamente, quindi, sarà tanto più facile incrementare la
scala quanto più si usa il principio del Lego
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(segue) La
scala di cosa ?
(segue es. industria automobilistica):
• la logistica (in entrata da fornitori e da altri
stabilimenti; in uscita verso mercati di sbocco)
influisce nel senso di limitare la concentrazione –
e, quindi, la dimensione - degli stabilimenti
complessiva (sul presupposto che fornitori e
clienti siano distribuiti in aree diverse); ormai si
ragiona su scala continentale
• per l’attività di vendita e post-vendita
(assistenza) la scala conta, ma in senso
differente:
–
–
conta la copertura del territorio, che consente la
vicinanza al cliente = avere molte concessionarie
e officine
per la singola concessionaria, c’è un effetto scala25
Scala e modelli tecnologico-organizzativi
Accrescere le dimensioni non vuol dire
necessariamente continuare a fare le cose in
quantità maggiore ma nello stesso modo
Per ciascuna attività sono disponibili diverse
“soluzioni” tecniche e organizzative
Ciascun modello tecnologico-organizzativo ha la
“sua” scala dimensionale di riferimento, con una
soglia minima ed una massima (o DOM)
Al variare della produzione complessiva per unità
di tempo, si può passare da un modello ad un
altro
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