s.r.l.
MANUALE PER L’UTILIZZO DELLA
BALANCED SCORECARD
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INDICE
INDICE ...................................................................................................................... 2
INDICE DELLE FIGURE......................................................................................... 4
INDICE DELLE TABELLE...................................................................................... 4
Prefazione................................................................................................................... 5
1. CAPITOLO PRIMO. Introduzione alla Balanced Scorecard ............................. 7
1.1 Cos’è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata.................... 8
1.2 La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e di
comunicazione. ........................................................................................................ 11
1.3 La mappa strategica ....................................................................................... 14
1.3.1
1.3.2
1.3.3
Missione, valori e visione aziendale ................................................................16
La strategia come cuore della Balanced Scorecard..........................................19
Come misurare le performances?.....................................................................20
1.4 Le prospettive della Balanced Scorecard. ..................................................... 23
1.5 L’individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all’interno di
ciascuna prospettiva. ................................................................................................ 25
1.6 I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard..................................... 34
2. CAPITOLO SECONDO. L’applicabilità della Balanced Scorecard nelle
amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit. ..................................................... 36
2.1 La catena del valore e il processo per la determinazione dei parametri
obiettivo negli Enti Locali. ...................................................................................... 37
2.2 La logica dell’utilizzo della Balanced Scorecard nelle amministrazioni
pubbliche ed aziende nonprofit................................................................................ 40
2.3 Il Piano di comunicazione e formazione per una Balanced Scorecard di
successo.................................................................................................................... 42
2.4 Le quattro prospettive della Balanced Scorecard per la Pubblica
Amministrazione...................................................................................................... 44
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
La prospettiva clientela/utenza.........................................................................46
La prospettiva dei processi interni ...................................................................49
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita .........................................50
La prospettiva economico-finanziaria..............................................................52
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3. CAPITOLO TERZO. Come massimizzare l’efficacia della Balanced
Scorecard nel settore pubblico. .................................................................................. 54
3.1 L’allineamento a cascata della Balanced Scorecard...................................... 55
3.2 L’allocazione delle risorse e l’assegnazione di responsabilità per la
costruzione di una Balanced Scorecard efficace. .................................................... 58
3.3 Alcuni casi di successo. ................................................................................. 60
3.3.1
3.3.2
La BSC della Città di Charlotte. ......................................................................60
La BSC dello Stato del Texas ..........................................................................62
4. CAPITOLO QUARTO. L’applicabilità della Balanced Scorecard per la
Provincia di Cosenza nell’ambito del Progetto SLO.CS........................................... 64
4.1 L’organizzazione interna della Provincia di Cosenza ................................... 65
4.2 La mappa strategica della Provincia di Cosenza. .......................................... 67
4.3 I vantaggi legati all’applicazione della Balanced Scorecard......................... 72
4.4 Una possibile applicazione della Balanced Scorecard al “settore del
mercato del lavoro”.................................................................................................. 74
4.5 Il monitoraggio del Progetto SLO.CS attraverso la BSC.............................. 77
4.5.1
4.5.2
Descrizione del Progetto SLO.CS....................................................................77
I temi strategici.................................................................................................79
Conclusioni .............................................................................................................. 84
Riferimenti Bibliografici ............................................................................................ 85
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INDICE DELLE FIGURE
Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard ............................................................................. 10
Figura 2. La mappa strategica ......................................................................................................... 15
Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro........................................ 20
Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di
vita aziendale................................................................................................................................... 29
Figura 5. Il processo di fidelizzazione della clientela..................................................................... 34
Figura 6. I rapporti di causa -effetto nella Balanced Scorecard...................................................... 35
Figura 7. La catena del valore di Porter - Una lettura dei processi................................................. 37
Figura 8. Processo per la determinazione dei parametri-obiettivo.................................................. 38
Figura 9. Le prospettive per la Pubblica Amministrazione. ........................................................... 45
Figura 10. L'implementazione a cascata della Balanced Scorecard................................................ 56
Figura 11. La mappa strategica della Città di Charlotte ................................................................. 61
Figura 12. Organigramma Settore mercato del Lavoro della provincia di Cosenza....................... 66
Figura 13. L'architettura della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza. .......................... 67
Figura 14. La mappa strategica della provincia di Cosenza. ......................................................... 71
Figura 15. L'implementazione della BSC nel mercato del lavoro. Individuazione di obiettivi, FCS
e responsabilità................................................................................................................................ 75
INDICE DELLE TABELLE
Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard........................................................ 22
Tabella 2. Esempio di priorità della BSC ....................................................................................... 26
Tabella 3. Possibili indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro. .............................................. 76
Tabella 4. le finalità, gli obiettivi, le metodologie, le fasi ed i risultati del Progetto...................... 78
Tabella 5. La matrice della Balanced Scorecard pensata per il progetto SLO.CS.......................... 81
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Prefazione
La metodologia Balanced Scorecard (di seguito anche “BSC”) o schema di valutazione
bilanciata viene presentata all’interno del Progetto SLO.CS (Strategie Locali per l’occupazione in
Provincia di Cosenza) come interessante ed innovativo modello di controllo strategico.
Nella letteratura manageriale è ampiamente riconosciuta l’importanza dei sistemi di
rilevazione, misurazione e rappresentazione delle prestazione aziendali. La Balanced Scorecard
come sistema di reporting è in grado di tenere sotto controllo le performances aziendali
osservandole contemporaneamente da diverse prospettive. Questa innovativa metodologia, come
vedremo, può essere utilizzata sia nell’ambito di applicazione di metodologie di misurazione per
aziende private sia quale modalità di controllo per le organizzazioni della Pubblica
Amministrazione e le aziende non profit.
Nella costruzione della Balanced Scorecard , una volta venuti a conoscenza degli aspetti
teorici del modello, è prassi comune mettersi a tavolino e discutere dei suoi elementi costitutivi
insieme ai responsabili dei diversi settori. In tal modo la BSC rispecchierà maggiormente la realtà
e sarà meglio orientata al futuro.
Il manuale può essere un utile strumento per implementare una Balanced Scorecard di
successo, finalizzata al monitoraggio dei risultati raggiunti dal Progetto SLO.CS, così come di
altri progetti in corso di implementazione presso la Provincia di Cosenza.
Con riferimento all’applicazione della presente metodologia, nel corso del nostro lavoro,
presenteremo due amministrazioni pubbliche che hanno utilizzato questa metodologia con
successo: schematicamente verranno presentati i casi della:
o
Balanced Scorecard della Città di Charlotte;
o
Balanced Scorecard dello Stato del Texas.
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Nel nostro lavoro, dopo aver descritto il funzionamento e l’applicabilità del modello della
Balanced Scorecard al settore della Pubblica Amministrazione e del non profit e dopo aver
analizzato l’utilizzo del modello alle due amministrazioni Statunitensi, passeremo, nel quarto
capitolo, ad ipotizzare la costruzione della BSC alla Provincia di Cosenza partendo dalle
indicazioni della mappa strategica della stessa e sviluppando poi i principali vantaggi e risultati
che si avrebbero dall’implementazione del modello.
La BSC è il frutto di studi approfonditi e continui spunti di aggiornamento offerti
essenzialmente dai suoi ideatori: Robert S. Kaplan e David P. Norton.
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1. CAPITOLO PRIMO. Introduzione alla Balanced
Scorecard
Nel primo capitolo introduttivo al modello di controllo strategico viene definita la struttura
della Balanced Scorecard, e la sua complessità come sistema di misurazione, di management e di
comunicazione.
Vengono analizzati inoltre i contenuti della Mappa Strategica della BSC e le interrelazioni
esistenti tra i diversi elementi che la compongono.
Il capitolo permetterà di capire ed avere le prime definizioni della BSC, rimandando ai
capitoli successivi la trattazione della sua implementazione.
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1.1
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Cos’è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata
La Balanced Scorecard (BSC)1 o scheda di valutazione bilanciata nasce nel 1992 con un
articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan, professore dell’Harvard
Business School e David Norton, presidente della Nolan Norton Company Inc., dal titolo “The
Balanced Scorecard. The measure that drive performance”.
Essa può definirsi come uno strumento per il management aziendale2 che permette di
orientare le iniziative aziendali al raggiungimento degli obiettivi strategici.
La Balanced Scorecard permette la definizione di una strategia, l’allineamento al
raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, la misurazione delle performances ad ogni elemento e
livello dell’organizzazione, a partire dalle risorse umane fino ai dipartimenti, agli uffici, ecc.
Il concetto di BSC si fonda sull’ipotesi che ciò che viene misurato spinge i “portatori di
interesse” dell’azienda all’azione.3 La BSC può quindi definirsi come un utile strumento per
valutare, gestire e migliorare le prestazioni di business dell’azienda.
Il termine Balanced Scorecard (BSC)è mutuato dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball ed in quelle di basket a
completamento del puro e semplice punteggio della partita che si sta giocando. In entrambi questi sport il punteggio è
la risultante di un combinarsi così numeroso di eventi e di variabili da rendere indispensabile, per una corretta
interpretazione di come andrà a finire la partita, una loro attenta e costante analisi. Nel basket, per esempio, c’è chi
gioca non solo a fare punti ma anche a far commettere cinque falli al giocatore avversario più pericoloso per potersene
liberare. Alcuni traduttori dell’ Harvard Business Review hanno proposto “Schede di valutazione bilanciate”. C’è
stato poi un tentativo ad opera della Bain, Cuneo e Associati che ha proposto “Sistema di reporting integrato”. Un
terzo tentativo è quello realizzato dall’Università Cattaneo di Castellanza che ha proposto “Tavole o Schede di
valutazione integrate”. Si è parlato anche delle scorecard come di un “cruscotto” o, meglio, di un “simulatore di
volo”, per indicare, in termini pratici, che il manager aziendale ha bisogno di tenere sotto controllo, nel corso della
gestione, una serie di parametri e di indicatori proprio come un automobilista o un pilota di aereo, capaci di tenere
sotto controllo la velocità, il carburante, la temperatura, la direzione, il livello dell’olio, e così via. Si tratta di
parametri che devono portare il management stesso a capire i nessi causa-effetto che generano i risultati aziendali,
guardando anche al di fuori dell’azienda, verso il cliente ed il mercato, e al futuro.
2
Come vedremo nel prossimo paragrafo la Balanced Scorecard viene definita oltre che un sistema di management
anche come sistema di misurazione e comunicazione.
3
Cfr. R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la
strategia in azione, ISEDI, 2003.
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La motivazione della creazione di questa nuova metodologia sta principalmente nel
passaggio dalla società dell’era industriale a quella dell’era dell’informazione.
Operare in un ambiente estremamente dinamico come quello attuale richiede in primo
luogo la capacità per le organizzazioni di sapere gestire la volatilità; per fare ciò è indispensabile
avere Strategie efficaci e Sistemi di Controllo efficienti.
Alcune analisi4 hanno dimostrato che:
¾ il 90% delle aziende falliscono nell’attuare le proprie strategie;
¾ il 95% della forza lavoro non comprende le strategie dell’organizzazione in cui lavora;
¾ il 70% delle organizzazioni non prevede incentivi ai quadri intermedi nel perseguire ed
attuare le strategie aziendali.
La Balanced Scorecard permette il superamento di tali ostacoli poiché consente
un’efficace pianificazione dello sviluppo di una strategia vincente e la sua rapida
implementazione riducendo i costi amministrativi legati ai tempi di condivisione, conservazione
e consolidamento dei dati.
La BSC è, inoltre, come vedremo meglio più avanti, un ottimo strumento di
comunicazione della strategia poiché permette un rapido coinvolgimento del personale ai piani
d’azione.
I manager negli scenari della Nuova Economia possono elaborare la strategia più efficace
ed esaustiva che si rivelerà però lettera morta se non si riuscirà a coinvolgere efficacemente coloro
che sono chiamati ad attuarla. Le difficoltà che la nuova economia ha portato riguardano
principalmente l’attribuzione di un valore finanziario attendibile ad assets come una nuova linea
di prodotti, le capacità di processo, le competenze, la motivazione e la flessibilità del personale, la
fedeltà dei clienti, i database di informazioni, valori che non potranno mai essere riconosciuti nelle
voci di bilancio di una società. La BSC, come vedremo meglio in seguito, conserva le tradizionali
misure economico-finanziarie; esse si concentrano quasi esclusivamente su indicatori “passati”
(lagging indicators), ma che spesso si rivelano inadeguati a guidare le società verso la creazione
4
Si veda “Balanced Scorecard: la sfida della dirigenza” su www.geminieuropaconsulenza.com
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di valore nell’era dell’informazione. Per questa ragione i vecchi sistemi informativi, nella BSC,
sono affiancati da indicatori “guida” (leadding indicators) di carattere quali - quantitativo con
marcato orientamento al futuro.
L’impostazione tradizionale di questo strumento esamina i risultati dall’azienda sulla base
di quattro rilevanti prospettive, che intendono essere appunto “bilanciate”:
1. la prospettiva finanziaria che relaziona i risultati ottenuti dall’azienda con le
aspettative di profitto degli azionisti;
2. la prospettiva dei clienti che pone l’attenzione sulla necessità di orientare l’attività
svolta alla soddisfazione delle esigenze del cliente allo scopo di ottenere vantaggi
competitivi differenziandosi dalla concorrenza;
3. la prospettiva dei processi interni diretta all’individuazione dei fattori critici di
successo e delle iniziative operative per il raggiungimento degli obiettivi previsti per
ciascun livello aziendale;
4. la prospettiva innovazione e sviluppo che guarda al futuro sviluppo dell’azienda in
termini di capacità e di competenze del personale, di motivazione, di
responsabilizzazione, di coinvolgimento del personale e di sistema informativo.
Si riporta in figura 1 la struttura della Balanced Scorecard:
Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard
Economico-finanziaria
Per riuscire sotto
l’aspetto finanziario,
come dovremmo
apparire ai nostri azionisti?
Clientela
Per realizzare
la nostra
missione,
come dovremmo
apparire alla
nostra clientela?
Missione e
strategia
Apprendimento e innovazione
Per realizzare la nostra missione
come alimenteremo
la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
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Processi interni
Per soddisfare
i clienti,
in quali processi
aziendali
dobbiamo
eccellere?
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1.2
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La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e
di comunicazione.
La Balanced Scorecard come sistema di Misurazione
L’idea della Balanced Scorecard è nata per soddisfare l’impostazione di un sistema di
misure attorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale collegato in maniera
efficace a tutte le componenti della gestione aziendale. Questa impostazione permette la verifica
della coerenza con le strategie poste in essere dall’azienda, assumendo quindi le caratteristiche di
un “sistema di misurazione e di controllo integrato”.
Abbiamo già detto che la BSC parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di
tipo economico - finanziario possa indurre in errore. Le misure ex-post forniscono infatti
informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. Far riferimento esclusivo alle misure
finanziarie sacrifica la creazione di valore a lungo termine a favore di una visione che privilegia la
valutazione di una performance immediata. Per evitare tutto ciò la Balanced Scorecard integra le
misure finanziarie con “driver” o lead della performance finanziaria futura.5
Tra gli indicatori economico - finanziari più innovativi assume oggi una particolare
importanza l’EVA (Economic Value Added) che evidenzia il differenziale tra il rendimento del
capitale investito nell’impresa ed il suo costo (vedasi in proposito l’approfondimento riportato
successivamente nel paragrafo 5).
In sintesi lo scopo della Balanced Scorecard come sistema di misurazione è quello di
mettere ordine tra gli indicatori, integrandoli e “bilanciandoli”, ossia di definire le connessioni
logiche esistenti tra di essi in modo che si possa conoscere in anticipo gli effetti che una data
azione avrà sull’intera gestione aziendale.
In “Balanced Scorecard – Step by Step for government and Nonprofit Agiencies” di PAUL R. NIVEN si parla più
propriam3nte di “Lag and Lead indicators”.
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La Balanced Scorecard come sistema di Management
Già da tempo molte imprese incorporano nei propri sistemi di misurazione della
performance misure finanziarie e non. La novità nella metodologia BSC consiste nell’utilizzo di
misure non finanziarie non esclusivamente per ottenere miglioramenti locali o di particolari aspetti
di business; infatti, in passato le misure non finanziarie erano utilizzate ai soli fini di fornire u un
feedback tattico e di controllo per le operazioni o i business nel breve termine. La BSC utilizza
invece tali misure in un sistema di informazioni in cui sono coinvolti tutti i livelli
dell’organizzazione; le misure, in questo particolare contesto, scaturiscono da un processo top
down dell’organizzazione e che parte dalla missione e dalla strategia aziendale.
Attraverso il processo sopra descritto la missione e la strategia vengono tradotti in obiettivi
e misure tangibili. Queste ultime creano l’equilibrio tanto ricercato (balance) tra le misure esterne
(o risultati legati agli sforzi precedenti) e quelle interne (che guardano alla performance futura). La
scheda è cioè bilanciata fra l’aspetto oggettivo (misure quantificabili) ed aspetto soggettivo (driver
legati al futuro). La BSC va quindi oltre il “semplice” sistema di misurazione tattica ed operativa
rappresentando un sistema strategico di management per gestire la strategia aziendale a lungo
termine. La BSC diventa, allora, veramente efficace quando da sistema di misurazione si
trasforma in sistema di management.(o strumento di gestione aziendale).
La Balanced Scorecard come sistema di Comunicazione
La BSC, abbiamo detto, nasce come sistema di misurazione per evolversi a sistema di
gestione strategica; essa viene utilizzata dalle imprese innovative al fine di ottenere consenso,
chiarezza e messa a fuoco della strategia aziendale permettendo che la strategia in esame venga
comunicata e diffusa in tutta l’organizzazione al fine di creare un collegamento tra obiettivi
settoriali ed individuali della strategia e tra obiettivi strategici ed obiettivi a lunga scadenza.
Attraverso la BSC vengono inoltre eseguite delle relazioni strategiche periodiche e
sistematiche al fine di ottenere un feedback informativo periodico per conoscere e migliorare al
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meglio la strategia. La Balanced Scorecard può quindi essere impiegata come sistema di
comunicazione, informazione, e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo in
ciascuna delle tre fasi di seguito elencate:
•
formulazione della strategia;
•
diffusione della strategia;
•
implementazione della strategia.
Per ottenere i benefici della BSC le tre fasi menzionate dovranno coinvolgere l’intera
organizzazione in modo che venga seguita una metodologia a tutte le attività ed un coordinamento
attraverso un “linguaggio” comune a tutte le risorse per comprendere i risultati delle misure. Le
iniziative intraprese per il miglioramento delle prestazioni in un’area potrebbero infatti influenzare
positivam3nte o negativamente le prestazioni in un’altra area. Tutto ciò richiede la promozione di
un coordinamento trasversale tra le diverse funzioni allo scopo di eliminare i cosiddetti “colli di
bottiglia” nell’organizzazione.
Per tutte queste ragioni la comunicazione appare indispensabile; la semplicità appartenente
del modello porta spesso a credere, infatti, che la comunicazione non sia necessaria. Solo
attraverso la comunicazione e il training si possono invece ottenere dei benefici tangibili
dall’utilizzo della Balanced Scorecard.6
Cfr. PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies, Ed. John Wiley
& Sons, Inc., 2004, p. 77 e ss.
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1.3
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La mappa strategica
Ormai da molti anni, ed anche grazie alla new economy e ad altri cambiamenti nei sistemi
di reporting, gli studi di molti economisti si sono concentrati con particolare attenzione dalla
misurazione degli effetti e delle attività appartenenti alla sfera del tangibile a quella degli asset
intangibili. Il problema di fondo che la nuova economia ha fatto emergere riguarda proprio la
conversione degli asset intangibili di una organizzazione in risultati tangibili.
Robert S. Kaplan e David P. Norton affermano7 che l’esecuzione della strategia e il
conseguente ottenimento dei risultati derivano dalla somma di tre componenti, nello specifico:
RISULTATI DESIDERATI = DESCRIZIONE DELLA STRATEGIA + MISURAZIONE
DELLA STRATEGIA + GESTIONE DELLA STRATEGIA
Questa nuova filosofia si basa su elementari e già conosciute considerazioni. Infatti, non
è possibile gestire (terza componente) qualcosa che non si può misurare (seconda componente)
e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). La mappa strategica è
quindi uno strumento necessario per descrivere come l’organizzazione crea o intende creare
valore.
La mappa strategica aiuta cioè a capire dove siamo e dove stiamo andando. Nel
costruire la mappa si partirà dalla considerazione della mission aziendale per passare poi
attraverso la definizione di valori , la individuazione di una vision e quindi di una completa
strategia aziendale.
Cfr. “Strategy Maps. Converting Intangible assets into tangible outcome”, Ed. Harvard Business School Press,
2004.
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La BSC si costruisce in previsione delle sue quattro prospettive : Finanziaria, Cliente,
processi Interni, Crescita e Apprendimento. Queste sono nella realtà le quattro prospettive
suggerite da Norton e Kaplan che potranno essere variate od integrate a seconda dei diversi
bisogni che dovranno andare a riflettere. Proponiamo di seguito uno schema generale di mappa
strategica:
Figura 2. La mappa strategica
Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley
& Sons, Inc., 2004
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1.3.1
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Missione, valori e visione aziendale
L’utilizzo diffuso della BSC, soprattutto nei paesi anglosassoni, forniscono alcune
indicazioni sulla implementazione e la possibile comprensione del successo della BSC e delle
modalità di misurazione dei risultati della strategia aziendale.
Prima che la strategia venga implementata è necessario che essa venga correttamente
formulata contemplando le componenti missione, valori e visione dell’organizzazione. In altri
termini la BSC traduce missione, valori, visione e strategia.
La mission non è altro che il cuore pulsante dell’organizzazione, la sua raison d’etre, il
perché della sua esistenza. Attraverso la missione si riflettono le motivazioni degli impiegati e il
lavoro all’interno dell’azienda viene reso più affascinante. Nel mondo “for profit”, dominato quasi
esclusivamente dagli interessi degli stakeholders, la mission può essere inquadrata nell’esistenza
stessa dell’azienda oltre che, chiaramente, nella generazione di ricchezza per i medesimi
stakeholders . Come avremo modo di vedere nel secondo capitolo, le aziende nonprofit e i governi
non puntano alla realizzazione e distribuzione del profitto.
Requisiti indispensabili per considerare una mission aziendale in grado di riflettere le vere
leve che muovono l’azienda sono:
o Semplicità e chiarezza
o Orientamento al lungo termine (infatti, mentre le strategie ed i piani possono
cambiare nel breve periodo la missione aziendale no);
o Facilità di comprensione e di comunicazione.
Un valido metodo per lo sviluppo di un’efficace missione è basato sul concetto conosciuto
come “I cinque quesiti”8 sviluppato da James Callins e Jerri Porrai; Le risposte alle cinque
domande ipotizzate dai due studiosi sono indispensabili per lo sviluppo e la formalizzazione di
una missione aziendale. In particolare, le domande possono essere di seguito riepilogate:
The “5 Whys”, vedi PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and Nonprofit Agiencies,
Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 105.
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1. Perché l’organizzazione esiste? (si va cioè a vedere quello che fa l’organizzazione
non basando l’analisi sui meri dati storici ma focalizzandola sui temi centrali che la
definiscono e la caratterizzano).
2. Di quali sostegni sociali e politici necessita l’organizzazione? Quali problemi
bisogna risolvere per continuare ad esistere? (la risposta a queste domande è la
chiave dell’esistenza dell’azienda). E quindi come riconoscere, anticipare e
rispondere ai problemi dell’organizzazione, alle sue necessità?
3. Come soddisfare gli stakeholders chiave? (sia nell’azienda privata che nella
pubblica la necessità centrale è quella di soddisfare i propri stakeholders).
4. Quali principi guidano l’azienda nello svolgimento della propria attività?
5. Come può l’azienda distinguersi, differenziarsi, diventare unica?
A riguardo si ricorda ancora che i professore Walter Gast tra il 1940 e il 1950 elaborò una
serie di principi su cui si basarono poi diverse teorie anche nell’ambito dell’applicazione della
Balanced Scorecard. Le così dette Leggi di Gast si basano anch’esse su sei domande, QUALI:
1. Quale tipologia di clienti vogliamo soddisfare attraverso il servizio offerto e
costantemente migliorato?
2. Come migliorare la qualità delle condizioni dei nostri clienti e dei nostri
stakeholders?
3. Come
creare
quelle
opportunità
che
ci
permetteranno
di
incrementare
l’occupazione?
4. Come incrementare l’esperienza e le capacità lavorative delle nostre risorse umane?
5. Come far fronte agli impegni presi?
6. Come adempiere agli impegni presi senza che ne risenta il rendimento delle risorse
umane e finanziarie “utilizzate”?
Per valori si intendono invece quei principi che guidano l’organizzazione; essi
rappresentano le opinioni profonde dell’organizzazione e che si rendono evidenti attraverso i
comportamenti giornalieri di tutte le risorse umane.
I valori di un’organizzazione costituiscono un’aperta proclamazione di come l’azienda si
attende che ciascuno al suo interno si comporti. Ogni organizzazione ha un set di valori che
riflettono la sua reale essenza o semplicemente il pensiero al top del suo corrente agire. E’ anche
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vero d’altronde che i “Core Values” dell’organizzazione possono cambiare nel tempo. Gli
individui nell’azienda fanno riferimento generalmente a tre diverse tipologie di valori collocati a
diversi livelli all’interno dell’organizzazione:
•
valori che rappresentano l’individualità di ognuno (personal values)
•
valori che descrivono l’organizzazione o il team (ideal organizational values)
•
valori critici per ottenere delle elevate performances dell’organizzazione o del team
(ideal organizational values).
La vision o visione aziendale ha un ruolo specifico soprattutto nella storia dell’azienda. La
visione del futuro è l’immagine di qualcosa che l’azienda intende ultimare in cinque, dieci,
quindici anni. La vision deve quindi essere innanzitutto chiara ed avvincente e guidare le azioni di
tutte le risorse. Affinché una visione sia chiara, occorre che:
o sia sintetica;
o ponga in equilibrio elementi interni ed esterni;
o desti l’interesse di tutti gli stakeholders;
o sia coerente con la missione ed i valori aziendali;
o sia verificabile;
o sia realizzabile, cioè possibile.
Anche nello sviluppo di una vision efficace la prassi fa riferimento ad una serie di
domande chiave che di seguito elenchiamo e dalla cui risposta deriverà la elaborazione della
vision stessa:
Š
Come e cosa si vuole migliorare nello svolgimento dell’attività aziendale se finora
tutti gli obiettivi sono stati raggiunti?
Š
Quali sono i servizi più importanti che l’azienda vuole offrire (vecchi e nuovi) nei
prossimi tre anni?
Š
Il raggiungimento degli obiettivi aziendali quali investimenti richiederà per l’azienda
in termini di personale? E quali ritorni ci si attende di ottenere nel raggiungimento
degli obiettivi prefissati?
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Š
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Di quali fonti finanziarie si necessita per il raggiungimento delle iniziative
intraprese?
Š
L’implementazione delle scelte strategiche richiederà azioni su infrastrutture, sistemi,
rapporti. Quali nello specifico?
Š
Come diventare più efficienti ed efficaci nella fornitura dei servizi?
Š
Come diventare unici sul mercato o nicchia di mercato in cui si opera?
Š
Cosa si aspettano principalmente gli utenti/clienti dai servizi domandati?
Per capire, inoltre, dove l’organizzazione ha fallito in passato e dove, invece, si è avuto
successo, può essere particolarmente utile l’utilizzo di interviste per comprendere quali trend,
quali innovazioni e dinamiche stanno attualmente cambiando nell’ambiente.
1.3.2
La strategia nella Balanced Scorecard.
Nel corso delle fasi successive del processo metodologico della BSC viene definita la
strategia aziendale, le direzioni strategiche e le priorità di sviluppo dell’impresa. La strategia è
l'elemento centrale delle BSC: esso è quindi anche il punto di partenza per l'analisi, in base a cui si
decide cosa misurare e quindi che dati occorrono.
La strategia dell’impresa discende e deve essere coerente con la missione aziendale. Dopo
che l’idea strategica e l’azione vengono promosse e le decisioni prese migliorate la performance
ne deve risultare aumentata. Gli approcci per la formulazione di una strategia sono molteplici; in
questa sede si farà riferimento all’approccio più chiaro e snello costituito da un processo articolato
in cinque step9:
1° Step. Fase di avvio. Si valutano processi e definiscono strategie
2° Step. Si conduce un’analisi degli stakeholders.
Si tratta dell’approccio trattato in PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and
Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 133.
9
19
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Ad esempio nel settore pubblico si può procedere con una lista di stakeholders pubblici o
non profit secondo lo schema che segue:
Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro.
Impiegati
Clienti/Utenti
Funzionari
eletti
Fornitori
Organizzazioni
pubbliche e senza
scopo di lucro
Gruppi di interesse
speciale
Generazioni future
Concorrenti
Comunità
Finanziarie
Media
Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies,
Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004
3° Step. La Swot Analysis. Si analizzano i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le
minacce.
4° Step. Si identificano i problemi strategici.
5° Step. Si sviluppano le strategie.
1.3.3
Come misurare le performances?
Attraverso la Balanced Scorecard si misurano:
¾
le performance relazionali (clienti,distribuzione, forze di vendita);
¾
le performance organizzative (processi, produttività, efficacia, efficienza);
¾
le performance economico-finanziarie (costo, volumi, risultati, indici di bilancio);
¾
le performance strategico -evolutive (sviluppo valore, conoscenza, fiducia).
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Le misure tradizionali utilizzate nella Balanced Scorecard possono essere così
schematizzate per ciascuna delle quattro prospettive considerate:
1. Input measures, misure che includono i tempi del personale e le risorse previste in
budget; queste misure sono le più semplici da individuare anche se forniscono delle
informazioni limitate per la produzione di importanti decisioni e l’analisi dei
risultati attuali.
2. Ouput measures, che guardano all’esterno e vengono utilizzate per rintracciare il
numero di persone servite, la tipologia di servizio fornito o le unità prodotte e
fornite in un dato periodo.
3. Outcome measures; le misure descritte ai punti precedenti descrivono
sostanzialmente lo sforzo sostenuto nella gestione di flussi in entrata ed in uscita
ma non sono significativi in relazione ai risultati che scaturiscono dagli interventi
previsti. Le Outcome measures vengono utilizzate proprio per focalizzarsi sui
risultati.
La BSC dovrà contenere un mix di misure input, output e di risultato.
Oltre a queste misure tradizionali la BSC dovrà altresì far riferimento ai cosiddetti
indicatori lag e lead. Per governare l'implementazione di una strategia, non basta più misurare i
risultati ex-post, ma occorre misurare e governare anzitutto i risultati intermedi delle variabili
predittive della performance "futura".
La costruzione di un sistema di indicatori lag (risultati ex-post) e lead (le variabili che
producono tali risultati), permette di comprendere e quindi di governare le relazioni di causaeffetto fra i due tipi di variabili.
Come comprensibile, la definizione degli indicatori sarà di fondamentale importanza per il
successo del processo, poiché dovranno essere sviluppate misure di performance in grado di
catturare gli scostamenti tanto dagli obiettivi strategici quanto da quelli operativi e tale sforzo
dovrà essere compiuto per tutte le quattro prospettive citate.
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Le misure economico - finanziarie, secondo Kaplan e Norton, sono degli indicatori
“ritardati” (lag indicators) che devono essere cioè integrati con indicatori di tendenza (lead
indicators). Ad esempio il livello di soddisfazione e la fedeltà dei clienti sono "lead" rispetto ai
loro riacquisti e ai margini che generano per l'impresa. I ricavi e la redditività misurabile dalla
tradizionale contabilità sono invece lag, arrivano cioè in netto ritardo rispetto all’evento che li
produce, e quindi dopo che il comportamento dei clienti e la soddisfazione che l'impresa e' in
grado di generare li ha determinati.
In altri termini la BSC per essere ben strutturata deve contenere un giusto equilibrio di
indicatori di risultato o anche: fattori critici di successo, o lagging indicators, oppure outcome
measures, e di vettori di performance, detti anche: performance drivers o leading indicators. I
primi identificano gli obiettivi, i secondi le modalità per il loro raggiungimento.
In tabella viene schematizzato quanto appena descritto:
Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard.
INDICATORI LAG
INDICATORI LEAD
Misure che si focalizzano sui
risultati raggiunti alla fine di ogni
Misure che guidano, conducono,
Definizione
periodo (normalmente utilizzati
prevedono.
per la misura di performance
storiche)
Reddito e soddisfazione degli
Assenteismo
Esempi
impiegati
Normalmente facili da
Permettono correzioni anticipate
Vantaggi
individuare
Storici, non riflettono le attività in
Previsionali ma difficili da
corso ma quelle passate.
identificare.
Usi
La Balanced Scorecard dovrebbe contenere un mix di indicatori lag e lead
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1.4
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Le prospettive della Balanced Scorecard.
La scheda di valutazione bilanciata traduce missione e strategia in obiettivi e misure
articolati in quattro diverse prospettive:
−
economico-finanziaria;
−
della clientela;
−
dei processi interni;
−
dell’apprendimento e crescita.
La complessità dell’azienda viene quindi considerata da quattro diversi punti di vista.
Per ciascuna delle quattro prospettive, che dovranno essere per l’appunto bilanciate, si dovrà
procedere con l’individuazione di:
•
obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere successo;
•
misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione;
•
target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni misura per
essere soddisfatti della prestazione;
•
iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere i nostri
obiettivi.
Le quattro prospettive consentono di mantenere l’equilibrio tra obiettivi a breve e a lungo
termine, fra esiti desiderati e driver della performance di tali esiti, tra misure rigide ed oggettive
da un lato e misure più flessibili e soggettive dall’altro. La molteplicità delle misure presenti nella
scheda di valutazione bilanciata può indubbiamente causare confusione ma non bisogna
tralasciare, tuttavia, che le schede ben costituite contengono un intento unitario in quanto tutte le
misure, in ciascuna delle quattro prospettive, sono orientate verso il raggiungimento di una
strategia integrata.
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Le prospettive sono strettamente integrate e devono essere lette a sistema, in quanto creano
una struttura chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità
funzionale verso gli obiettivi globali dell’azienda.
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L’individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all’interno di
ciascuna prospettiva.
La scheda di valutazione bilanciata fornisce alla direzione aziendale una struttura flessibile
che traduce la visione e la strategia dell’azienda in un sistema di misure della performance.
Diventa essenziale a questo punto individuare cosa l’organizzazione deve fare (cioè gli obiettivi di
prestazione) per attuare la visione identificata. Per ciascun obiettivo occorre identificare misure e
stabilire target che coprano un ragionevole periodo di tempo (per esempio da tre a sei anni).
Sembra semplice, ma vi sono molte variabili in gioco.
La prima e più significativa variabile è il numero di dipendenti e la misura in cui essi
saranno coinvolti nel definire visione, missione misure e target.
Le misure dovranno essere orientate ai risultati necessari per conseguire la visione
aziendale e gli obiettivi del piano strategico. Nel delineare le misure e fissare i target occorre
chiedersi se il raggiungimento dei target stabiliti è coerente con la visione dell’organizzazione.
Nella definizione delle misure sarà anche importante includere una miscela di misure qualitative e
quantitative. Quelle quantitative sono più obiettive e possono giustificare decisioni critiche di
gestione sull’allocazione delle risorse (per es. capitali o personale) o su miglioramenti nei sistemi,
mentre l’individuazione dei dati qualitativi disponibili servirà a capire se essi supportano
realmente gli obiettivi e le misure incorporate nella BSC.
Le misure qualitative si rifanno chiaramente a percezioni individuali e sono, quindi,
soggettive.
Nella seguente figura viene presentato un esempio delle priorità fissate in una balanced
scorecard:
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Tabella 2. Esempio di priorità della BSC
PROSPETTIVA CLIENTI
PROSPETTIVA FINANZIARIA
Diventare un’organizzazione maggiormente
Crescita di risorse finanziarie disponibili
orientata al cliente e accrescere la visibilità in
per i programmi
ogni modo
PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA CRESCITA E
APPRENDIMENTO
Migliorare continuamente i sistemi per
raggiungere la superiorità, l’eccellenza
Massimizzare le risorse umane
operazionale
La prospettiva economico-finanziaria.
La BSC non trascura l’aspetto economico-finanziario considerando anzi le misure
economico - finanziarie preziose per sintetizzare le conseguenze economiche delle iniziative
intraprese. Le misure contenute nella prospettiva economico - finanziaria aiutano a capire se la
strategia aziendale e la sua realizzazione contribuiscono o contribuiranno realmente al
miglioramento ricercato. Questa prospettiva dovrebbe quindi rispondere alle seguenti domande:
quali sono le dimensioni economico - finanziarie guida per soddisfare gli azionisti? Come si
vogliono realizzare?
Gli obiettivi relativi a questa prospettiva sono prevalentemente legati alla redditività,
misurata ad esempio attraverso il Reddito Operativo10, la Redditività del Capitale Investito11,
l’EVA (Valore Economico Aggiunto). Tra gli altri obiettivi finanziari potremmo far rientrare
l’incremento delle vendite o la produzione di cash flow o flussi di cassa.
Vi è inoltre da precisare che gli obiettivi economico - finanziari dell’impresa variano a
seconda dello stadio di vita in cui si trovano.
10
11
Dato dalla differenza tra i Ricavi Operativi meno i Costi Operativi aziendali
ROI che è dato dal rapporto tra il Reddito Operativo (RO) e il Capitale Investito Netto (CIN)
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Così se l’azienda è in fase di crescita gli obiettivi potranno identificarsi nell’aumento delle
vendite, ottenibile attraverso nuovi mercati, nuovi clienti e nuovi prodotti o servizi offerti.
Gli obiettivi finanziari nello stadio del mantenimento si concentrano invece sulle misure
tradizionali quali il ROI, il Reddito Operativo, il Risultato Lordo Industriale, o volendo essere
innovativi all’EVA. (Economic Value Added)12. Tale ultimo indicatore è attualmente molto
utilizzato nei casi di applicazione della BSC.
L’EVA trova la sua giustificazione nella logica economica del break-even: l’impresa
genera valore se il capitale investito netto genera un rendimento superiore al suo costo. Il calcolo
dell’EVA è dato dall’applicazione della seguente formula: (ROI-WACC)*CIN dove per il ROI si
intende il rapporto tra il NOPAT (Net Operating After Tax) o RO (Risultato Operativo) fratto il
CIN (Capitale Investito Netto), mentre il WACC (Weighted Averaged Cost of Capital)13 è dato
dalla somma del Costo del Capitale Proprio (Ke) (solitamente calcolato secondo la formulazione
del CAPM (Capital Asset Pricing Model: “Rf+β*Market Premium Risk”)) ponderato per il peso
del Patrimonio Netto sul totale del Capitale Investito14 e il Costo del Capitale di Debito (Ki), al
netto della ritenuta fiscale (t), ponderato per il peso del Patrimonio Finanziato Netto sul totale
Capitale investito15. Il CIN (Capitale Investito Netto) è dato dalla somma del Patrimonio Netto
(PN) con il Patrimonio Finanziato Netto (PFN) se calcolato sul Passivo di Bilancio, mentre è dato
dalla somma del Capitale Circolante Netto (CCN) con le Immobilizzazioni Fisse Nette se
calcolato sull’Attivo di Bilancio.
Il ROI rappresenta la redditività prodotta dall’impresa, mentre il costo per produrre tale
redditività è dato dal WACC, il CIN ci permette di apprezzare la grandezza del valore creato o
eventualmente distrutto.
Secondo tale metodologia si ha creazione di valore solo nel momento in cui il ROI è
maggiore del WACC, mentre si ha distruzione di valore quando il WACC è maggiore del ROI.
EVA (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart
& Co.) ,per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento
operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati.
L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la
remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri.
13
La cui formula è: KeE/(D+E)+Ki(1-t)D/(D+E)
14
PN (Patrimonio Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto)
15
PFN (Patrimonio Finanziato Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto)
12
27
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L’EVA è un indicatore che sintetizza al meglio quali sono i risultati prodotti dalle strategie
intraprese per massimizzare il valore creato nell’impresa; infatti, quando si verifica un aumento
del competitive advantage period il risultato dell’EVA crescerà poiché avrà un riscontro positivo
dal periodo in cui il ROI risulta maggiore del WACC, ugualmente migliora quando si disinveste in
attività con spread (ROI – WACC) negativo16, aumenta quando si investe in progetti con spread
positivi17.
Nella valutazione operativa, l’EVA aumenta sia quando si riduce la rischiosità degli
impieghi dove il WACC diminuisce che quando si migliora la qualità della gestione (in questo
caso è il valore del ROI che provoca un aumento del valore dell’EVA).
Attraverso l’EVA si può sviluppare la matrice del valore che permette di stabile le
caratteristiche essenziali del business e il tipo di strategia da attuare:
Business minaccia (riorientamento o abbandono)
CIN
Business
di
successo
(consolidamento
e
sviluppo)
Business di supporto o marginali (abbandono o
Business di complemento (nicchia o potenziale
contenimento)
sviluppo)
ROI%-WACC%<0 (EVA negativo)
ROI%-WACC%>0 (EVA positivo)
L’utilizzo costante dei misuratori per controllare la performance rappresenta un obiettivo e
al tempo stesso un mezzo di assoluta efficacia per gestire strategicamente le aziende, per
incentivare il management e per rendere più incisive le azioni della direzione aziendale.
Nello stadio del disinvestimento controllato le aziende tendono invece a mantenere l’accento
sul cash flow o flusso di cassa, gestendo un disinvestimenti controllato, traendo il maggiore
vantaggio dai propri punti di forza.
16
17
In questo caso è il CIN con spread negativo che diminuendo renderà meno negativo il valore dell’EVA
In quest’altro caso è il CIN con spread positivo che aumentando renderà più alto il valore positivo dell’EVA
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Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di vita
aziendale
Finalità strategiche
Riduzione dei
costi/aumento della
produttività
Crescita e mix
dei Ricavi di vendita
Š Tasso di aumento delle
vendite per segmento
Š Percentuale ricavi da prodotti,
servizi, clienti/utenti nuovi
Sviluppo
Mantenimento
Š
Š
Š
Š
Disinvestimento
controllato
Š
Utilizzazione
investimenti
Š
Š
Ricavi per dipendente
Š
Investimento (%
vendite)
R&S (& vendite)
Š Coefficienti capitale
Š Costi nei confronti della
esercizio
Cross selling
concorrenza
Š ROI per categorie
Ricavi % da nuovi servizi
Š Tasso di riduzione costi
Redditività di clienti e linea di
chiave
Š Costi indiretti (%
prodotto
Š Tassi utilizzo
vendite)
investimenti
Redditività del cliente/linea
prodotto
% clienti con redditività non
soddisfacente
Š Costo unitario per unità
di prod. e/o transazione
Š Pay back period
Š Tempi di
attraversamento
Fonte: R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la
strategia in azione, ISEDI, 2003, p. 60.
La prospettiva della clientela
Diversamente da quella economico - finanziaria, questa prospettiva dovrebbe rispondere
alle domande: da dove nasce il valore per i nostri clienti? come possiamo farlo crescere?
Anche la prospettiva clienti comprende una serie di misure che ci permette di capire se la
strategia è ben formulata ed implementata. Tra le misure essenziali troviamo certamente la
soddisfazione e la fidelizzazione del cliente, l’acquisizione di nuovi clienti, la redditività della
clientela e la quota di mercato e di profitto dei segmenti prescelti. Oltre a queste menzionate è
consigliabile prendere in considerazione anche misure specifiche; ad esempio i clienti potrebbero
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attribuire un grande valore alla brevità dei tempi di consegna ed alla puntualità delle consegne
stesse, oppure all’innovazione continua dei prodotti offerti, o ancora alla capacità del fornitore di
anticipare le loro esigenze emergenti e di elaborare i nuovi prodotti e approcci. La prospettiva del
cliente permette all’azienda di orientare la propria strategia al mercato.
La prospettiva dei processi interni aziendali
Questa prospettiva cerca di rispondere alle domande: in quali processi interni aziendali
dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri stakeholders? Come vogliamo realizzarli?
La Balanced Scorecard inserisce diverse novità anche nell’ambito dei processi interni. Gli
approcci tradizionali hanno lo scopo primario di monitorare e migliorare i processi esistenti, sono
cioè incentrati sul perfezionamento dei processi preesistenti. L’approccio della Balanced
Scorecard, invece, punta ad identificare processi del tutto nuovi in cui eccellere per soddisfare al
meglio la propria clientela e migliorare l’aspetto economico – finanziario.
I processi cui far riferimento, in base a quanto previsto dalla catena del valore, sono
essenzialmente tre:
o processo di innovazione;
o processo gestionale operativo;
o processo di servizio post vendita.
Per ciascuno di questi processi, all’interno della BSC, possono essere individuate
specifiche misure. Tra le misure utilizzate nell’ambito del processo di innovazione si possono
menzionare le misure per la ricerca di base ed applicata e quelle per lo sviluppo del prodotto. Tra
le prime:
o
percentuale di vendite di nuovi prodotti;
o
introduzione di nuovi prodotti rispetto alla concorrenza ed al piano di produzione;
o
elaborazione di capacità di processo
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o
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tempo necessario per mettere a punto una nuova generazione di prodotti.
Tra le seconde si riportano:
− Numero di volte che il progetto avviato alla produzione richiede delle modifiche
− Break-even time (BET), ossia tempo di pareggio, utilizzato per misurare l’efficacia
del ciclo di sviluppo del prodotto.
Il processo gestionale operativo comincia con l’ordine da parte del cliente e si conclude con
la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Questo processo è focalizzato, quindi
sulla consegna al cliente efficiente, regolare e puntuale. In passato questi aspetti sono stati
monitorati attraverso misure economico - finanziarie che oggi vengono invece integrate con
misure qualitative costituite da misure di tempo, qualità e costo.
Tra le prime (misure di tempo) si ricorda la misurazione dell’efficienza del ciclo di
lavorazione (manufacturing cycle effectiveness, o MCE) così calcolabile:
MCE =
tempo di lavorazione
tempo di attraversamento (troughput)
Il tempo di attraversamento è ottenuto dalla somma di tempo di lavorazione, tempo di
ispezione, tempo di movimentazione e tempo d’attesa o stoccaggio.
Tra le seconde (misure della qualità del processo) si può invece far riferimento alla
percentuale di pezzi buoni prodotti rispetto al numero di pezzi entrati in produzione. E’
interessante misurare in proposito i tempi di attesa, il numero di scarti, di sprechi, di rese, ecc.
Tra le terze (misure del costo di lavorazione) rientra l’ABC (Activity Based Costing)18. La
fase interna finale della catena del valore è rappresentata dal servizio di post-vendita. In questo terzo
processo dovrebbe essere offerta una particolare assistenza dal cliente al fine di ottenere una sua
piena soddisfazione. In questo contesto i tempi di ciclo serviranno a misurare la rapidità della
18
Ovviamente per approfondire la misura accennata si rimanda a testi di “analisi e contabilità dei costi”.
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reazione e risoluzione dei problemi. Gli indicatori di costo permettono di valutare l’efficienza dei
servizi post vendita.
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita
Questa prospettiva prova a rispondere ai quesiti: quali sono le competenze che dobbiamo
dominare per continuare a migliorare? Come vogliamo rafforzarle?
L’apprendimento e la crescita in un’organizzazione sono molto importanti in
considerazione del fatto che molte imprese cercano di coprire la propria carenza di personale
investendo in aggiornamento e in qualificazione professionale dei dipendenti, nel potenziamento
dei sistemi e della tecnologia dell’informazione.
La teoria individua tre principali categorie nell’ambito di questa prospettiva in base alle
quali costruire la scheda di valutazione bilanciata:
1. capacità del personale;
2. capacità dei sistemi informativi;
3. motivazione, empowement e allineamento.
Per ciascuna categoria vengono individuati specifici driver. Nel valutare la capacità del
personale si fa generalmente riferimento a:
a) soddisfazione del personale;
b) fedeltà del personale;
c) produttività del singolo individuo.
E’ importante poi conoscere il proprio sistema informativo, valutare se è un sistema
eccellente o se va migliorato attraverso una revisione del processo e la loro reingegnerizzazione.
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La produttività del singola risorsa viene generalmente misurata attraverso i seguenti
indicatori:
a) fatturato per dipendente;
b) valore aggiunto per dipendente;
c) rapporto tra risultati finali e retribuzione dei dipendenti (misura il ritorno sul totale delle
retribuzioni, anziché il ritorno sul numero di dipendenti).
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1.6
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I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard.
Uno degli aspetti particolarmente innovativi della Balanced Scorecard consiste nel fatto
che rende possibile descrivere i rapporti di causa-effetto che dovrebbero ispirare le quattro
prospettive della scheda di valutazione bilanciata.
La mappa strategica descritta nei paragrafi precedenti consente infatti di rendere esplicite
ed operative le ipotesi formulate inserendo ciascuna misura in una catena logica di rapporti causaeffetto partendo dalla prospettiva crescita e apprendimento per arrivare alla prospettiva
finanziaria.
Così, ad esempio, l’indicatore della redditività del capitale investito figurerà nella
prospettiva economico – finanziaria; la crescita delle vendite potrebbe essere legata ad
un’espansione delle vendite frutto di un elevato grado di fedeltà fra i clienti. Per questa ragione la
fedeltà dei clienti viene compresa nella Balanced Scorecard (nella prospettiva clienti).
Ad esempio, viene rappresentato, in figura 5, il processo che porta alla fidelizzazione della
clientela.
Figura 5. Il processo di fidelizzazione della clientela.
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Alla stessa stregua della fedeltà dei clienti vi è, ad esempio, la puntualità della consegna ,
incorporata anch’essa nella prospettiva clientela. Di recente è stata condotta una ricerca sulla
catena di profitti da servizi che ha messo in risalto i rapporti di causa effetto tra soddisfazione dei
dipendenti e, soddisfazione dei clienti, quota di mercato e performance finanziaria.
In figura 6 viene rappresenta la catena sopra descritta:
Figura 6. I rapporti di causa -effetto nella Balanced Scorecard.
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2. CAPITOLO SECONDO. L’applicabilità della
Balanced Scorecard nelle amministrazioni
pubbliche ed aziende nonprofit.
Nel capitolo secondo si rileva l’applicazione della BSC alla Pubblica Amministrazione non
è destinata a rimanere inefficiente. E’ infatti possibile agire migliorando la sua efficienza e la sua
efficacia creando un nuovo rapporto con la comunità attraverso la misurazione e la gestione della
performance dell’organizzazione.
Lo strumento che si adegua meglio a queste nuove esigenze di misurazione e gestione
strategica delle performance è senz’altro la BSC.
La BSC può difatti essere considerato l’approccio migliore per allineare l’organizzazione
con piani programmatici ed ottenere i risultati tanto auspicati.
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2.1
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La catena del valore e il processo per la determinazione dei parametri
obiettivo negli Enti Locali.
Un importante presupposto di analisi che deve essere preso in considerazione nella
strutturazione del modello di controllo strategico è costituito da un adattamento della CATENA
DEL VALORE DI PORTER per le amministrazioni pubbliche. Tale strumento rappresenta nello
specifico un utile punto di partenza per analizzare i processi interni all’Ente, per comprendere la
sua organizzazione.
Figura 7. La catena del valore di Porter - Una lettura dei processi.
PROCESSI PRIMARI
(forniscono
prodotti/servizi al
cittadino)
CICLI PRODUTTIVI
(gestiscono la
domanda dell’utente e
l’erogazione dei
servizi)
Gestione Servizi e Strutture Sociali ed Educative
Gestione Patrimonio Immobiliare e Lavori Pubblici
Gestione Beni Artistici, Monumentali, Servizi Culturali e Scientifici
Pianificazione e Controllo Sviluppo Urbanistico, Attività, Sicurezza
Gestione operativa
● Pianificazione Servizio/Intervento
● Progettazione Servizio/Intervento
● Realizzazione Servizio/Intervento
Gestione Domanda Utenza
● Ricezione Domande
● Istruttoria Domande
● Emanazione provvedimento
SUPPORTO AMMINISTRATIVO E PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA
PROCESSI STRUMENTALI
(Sostengono i Processi
Primari, forniscono le risorse
necessarie all’organizzazione)
GESTIONE E SVILUPPO DI ORGANIZZAZIONE, PERSONALE E TECNOLOGIA
Fonte: S. POZZOLI, Il Controllo Direzionale negli Enti Locali – Dall’analisi dei Costi alla Balanced Scorecard, Ed.
FrancoAngeli, Seconda Edizione, 2002, p. 180.
Aspetto fondamentale della catena del valore è la quantificazione economica, cioè
l’identificazione dei flussi fondamentali di risorse (costi e ricavi) che contrassegnano le attività
collocate nei diversi stadi della catena complessiva. Non si tratta tuttavia di un esercizio di
contabilità dei costi (molto analitico), ma di una valutazione strategica basata su stime riferite a
valori economici di sintesi, a livello quindi di forte aggregazione.
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Per comprendere il valore generato nei processi, l’analisi della catena del valore potrà
trovare completamento nell’individuazione di drivers per le differenti attività o servizi.
Si
possono quindi individuare delle attività chiave dell’Ente e le idonee misurazioni delle stesse; la
difficoltà che si incontra tuttavia riguarda proprio il sapere individuare dei criteri di misurazione
delle attività che rispecchiano l’effettiva realtà.
Il processo che dovrebbe portare all’individuazione di indicatori (i cosiddetti parametri –
obiettivo) è scomponibile in quattro fasi secondo lo schema sotto proposto19:
Figura 8. Processo per la determinazione dei parametri-obiettivo.
FASE 1
Individuazione Fattori Critici di Successo (FCS)
FASE 2
Individuazione Attività Critiche/Rilevanti
FASE 3
Individuazione Induttori di performance
FASE 4
Individuazione Parametri - Obiettivo
Le prime due fasi sono facilmente comprensibili.
La terza fase è particolarmente impegnativa per chi è chiamato a porla in essere in quanto
mira ad individuare, per ciascuna attività rilevante individuata, i propri induttori o drivers di
performance.
L’ultima fase, la quarta, prevede invece l’assegnazione di livelli di performance designati
per ciascun driver.
La creazione di un collegamento tra i parametri-obiettivo e i FCS rappresenta un passo
molto importante ed innovativo. Si sta infatti cominciando a capire che anche per l’Ente Pubblico
19
Si veda S. POZZOLI, Il Controllo Direzionale negli Enti Locali – Dall’analisi dei Costi alla Balanced Scorecard,
Ed. FrancoAngeli, Seconda Edizione, 2002, p. 183
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come per l’azienda privata non basta più guardare al passato ma diventa importante guardare ai
propri obiettivi e quindi al futuro.
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2.2
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La logica dell’utilizzo della Balanced Scorecard nelle amministrazioni
pubbliche ed aziende nonprofit.
Le organizzazioni del settore pubblico appaiono sempre più interessate all’adozione della
Balanced Scorecard. In quest’ultimo periodo anche in Italia è aumentata la sensibilità verso
questo modello e si iniziano a vedere le prime applicazioni di successo. L’applicazione della BSC
nel settore pubblico, come vedremo, richiede che si apportino opportune modifiche sul modello
per adattarlo alle esigenze della pubblica amministrazione20.
Essendo la BSC nata come modello anglosassone la prima domanda che viene spontaneo
porsi è se essa sia anche adeguata a descrivere appieno la complessità delle relazioni tra
organizzazione pubblica e comunità di riferimento che caratterizza la situazione italiana. I cittadini
esercitano, infatti, un ruolo di stakeholders (o portatori di interesse) multi - dimensionali. Se le
organizzazioni pubbliche non sono consapevoli e coscienti di questa molteplicità, rischiano di
fallire nel perseguimento della propria mission. La Balanced Scorecard deve essere, quindi,
modificata ed adattata alle diverse esigenze cui si trovano a rispondere le amministrazioni
pubbliche.
I casi studio di applicazioni di BSC nelle pubbliche amministrazioni non evidenziano nelle
loro strutture la distinzione tra organizzazioni che producono servizi (ad es. gli ospedali) dalle
organizzazioni che sono invece chiamate a gestire la “cosa pubblica” su delega del cittadino (ad
es. gli enti locali, gli enti governativi e, nel caso italiano, le Aziende sanitarie).
Le architetture proposte per la BSC e per la mappa strategica sono state sinora pensate per
il primo tipo di organizzazione anche se poi applicate ad entrambe le tipologie descritte.
20
. Alcuni pionieri di quest'approccio sono stati:
Città di Charlotte, NC,USA;
Centro logistico della Federal Aviation Agency, USA;
Centrelink, Brisbane, Australia;
Città di Cockburn, Australia;
Città di Melville, Australia
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Secondo lo studioso Paul R. Niven, il cui ultimo testo oggetto di nostro studio è “Balanced
Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies”, le pubbliche amministrazioni
dovrebbero usare la Balanced Scorecard come una lente per concentrarsi sulle loro misure più
preziose (le persone e il capitale) per fare le cose giuste.
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2.3
Il Piano di comunicazione e formazione per una Balanced Scorecard di
successo.
Come abbiamo già avuto modo di sottolineare, premessa fondamentale per l’applicazione
della BSC è che tutte le risorse dell’organizzazione abbiano ben chiara la mission, la visione, i
valori e la strategia dell’Ente.
E’ importante, dunque, prima di dedicarsi all’implementazione della balanced scorecard,
disegnare un programma di formazione e comunicazione. In primo luogo, nella conduzione di un
training è utile valutare i bisogni, determinare cioè i gap esistenti tra i livelli di performance
attuali e quelli desiderati.
La valutazione dei bisogni impone delle domande (e prevede conseguentemente delle
risposte) che aiutano a determinare i gap nelle abilità e nelle competenze su cui si dovrà
maggiormente puntare durante la formazione.
Quali sono gli obiettivi che si vuole raggiungere con l’attività di training? Il primo scopo è
senz’altro, come già detto, quello di far conoscere la balanced scorecard e quindi di:
o
costruire
la
consapevolezza
della
balanced
scorecard
a
tutti
i
livelli
dell’organizzazione;
o
educare sui concetti chiave della balanced scorecard;
o
creare entusiasmo per l’applicazione della balanced scorecard;
o
incoraggiare le partecipazioni al processo.
Gli elementi chiave di un Piano di Comunicazione si riassumono in quelle conosciute
come le cinque W: WHO, WHAT, WHEN, WHERE e WHY, così descritte:
− Who: target di ascolto (devono essere definiti partecipanti e ruoli);
− What e Why: (devono essere definiti i messaggi chiave);
− Where e How : (deve essere individuato il mezzo di comunicazione. ad es. internet).
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Alla fine di tutto ciò si valuta l’efficacia degli sforzi comunicativi.
43
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2.4
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Le quattro prospettive della Balanced Scorecard per la Pubblica
Amministrazione.
Le organizzazioni del settore pubblico devono rispondere ai bisogni di una comunità di
stakeholder sempre più consapevole ed esigente. In un contesto dove bisogna fare di più con
sempre meno risorse tutti gli sforzi dell’organizzazione devono essere concentrati al
raggiungimento degli obiettivi desiderati. Appare quindi fondamentale che tutte le risorse
dell’organizzazione siano allineate e motivate al raggiungimento degli obiettivi strategici.
La gestione strategica della performance attraverso la Balanced Scorecard è l’approccio
manageriale più adatto per allineare l’organizzazione con la strategia ed ottenere i risultati
desiderati. Anche per la BSC applicata alle pubbliche amministrazioni si farà riferimento alle
quattro prospettive descritte nel capitolo primo, considerando le necessarie variazioni da
apportarvi.
La necessità di implementare la BSC anche per le organizzazioni pubbliche nasce dal fatto
che anche il settore pubblico è stato caratterizzato nell’ultimo decennio da innovazione; si sta
sempre più passando, infatti, anche in Italia da una situazione di sostanziale stabilità ad una
situazione dinamica che richiede una maggiore organizzazione ed al contempo la capacità di
offrire una gamma sempre maggiore di servizi con risorse finanziarie sempre più scarse. In
particolare, i cambiamenti in atto nella Pubblica Amministrazione possono essere schematizzati
nei seguenti quattro punti:
1.
Crescita continua delle aspettative nei confronti della Pubblica Amministrazione da parte di
una molteplicità di portatori di interesse (le diverse comunità, i dipendenti, le Autorità che
erogano i fondi, i fornitori di servizi, ecc.).
2.
Sviluppo tecnologico;
3.
Competizione dei settori privati in aree di business originariamente gestite dal settore
pubblico, con maggiore concentrazione nell’ambito delle attività a potenziale maggiore
valore aggiunto (utilities, trasporti, ecc.)
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4.
Necessità di erogare nuovi servizi e migliorare quelli esistenti a fronte di risorse sempre più
limitate e di tagli di bilancio su quasi tutte le voci di spesa.
Le Amministrazioni Pubbliche sono chiamate a tutelare due tipologie di clienti: quella del
beneficiario del servizio (tipicamente la Comunità locale) e quella del finanziatore (autorità che
erogano i fondi).
Figura 9. Le prospettive per la Pubblica Amministrazione.
Fonte: Articolo BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE AFFILIATE, Implementare le Balanced
Scorecard per focalizzare le organizzazioni pubbliche sulla strategia.
In una Scorecard della Pubblica Amministrazione è consigliabile, come evidenziato dalla
figura 7, collocare al vertice della gerarchia entrambe le tipologie di “utenti” (beneficiario e
finanziatore), individuare i processi aziendali degli uni e degli altri e, come conseguenza,
identificare i processi aziendali che permettono di soddisfare le aspettative dei citati portatori di
interesse. Seguendo questo schema un Ente Pubblico dovrebbe concentrarsi principalmente su tre
prospettive di alto livello:
•
Prospettiva della Comunità;
•
Prospettiva dei Processi Interni;
•
Prospettiva dell’Apprendimento e Crescita.
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La prospettiva economico - finanziaria nella Pubblica Amministrazione ha un ruolo critico
e vincolante ma quasi mai rappresenta l’obiettivo strategico primario.
Nel settore pubblico, in altri termini, la prospettiva economico-finanziaria è diretta più che
altro a verificare la capacità della Pubblica Amministrazione di erogare il massimo valore agli
utenti o clienti.
2.4.1
La prospettiva della Comunità (clientela/utenza)
Nel settore pubblico bisogna considerare i cittadini come clienti e percepirli come fruitori
di servizi. Infatti, appare particolarmente rilevante l’esigenza di una più efficace gestione della
relazione di clientela (Client Relationship Management) anche nel pubblico, anche in relazione
alle attese di chi usufruisce dei servizi di un’organizzazione pubblica di servizi ed attenzione
sempre più vicine a standard di comportamento che le aziende private riservano ai propri clienti.
In particolare, la BSC risente dell’influenza di quanto teorizzato dal New Pubblic
Management (NPM),un nuovo paradigma di gestione della “cosa pubblica” pubblicizzato agli
inizi degli anni novanta dagli studiosi Hood, Osborne e Gaebler. Senza entrare nel merito del
modello si puntualizza solo che l’idea del NPM è essenzialmente quella di incoraggiare una
cultura orientata dalla performance, dal risultato, in un settore pubblico meno centralizzato e più
orientato a vedere il cittadino come cliente.
Le amministrazioni pubbliche e le organizzazioni non-profit, quando si accingono a
selezionare gli obiettivi e le misure per la prospettiva del Cliente, incorrono frequentemente in un
dilemma; il processo appare particolarmente complesso per il fatto che le amministrazioni
pubbliche hanno a che fare con gruppi di utenti ben differenziati (utenti che offrono e che
ricevono un servizio): ciascuno dei suddetti gruppi rientra chiaramente nella logica di
impostazione delle esigenze manifestate dalla prospettiva del cliente.
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Occorre quindi che l’amministrazione valuti adeguatamente le diverse esigenze di ciascuna
categoria di utenti (pazienti di ospedali, utenti del servizio di trasporto pubblico, ecc).. Il successo
della pubblica amministrazione, e dell’applicazione della BSC, viene quindi anzitutto dalla
capacità di un processo di analisi preventiva ed approfondita delle caratteristiche degli utenti nella
individuazione e comprensione approfondita dei bisogni di ciascun gruppo, al fine di offrire
servizi e/o prodotti che rispondano a generali requisiti di:
a) Efficienza;
b) Accuratezza;
c) Disponibilità dei servizi o dei prodotti offerti nei luoghi e nei tempi in cui i clienti
ne hanno concretamente bisogno.
Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva clientela/comunità
Alcuni degli obiettivi che possono rientrare nella prospettiva della comunità (cittadino –
cliente), possono essere, ad esempio:
a) l’incremento della qualità dei servizi;
b) la promozione delle attività economiche;
c) l’incremento della sicurezza cittadina, e così via.
Così come le imprese hanno bisogno di consumatori soddisfatti e fidelizzati, in quanto
l’aumento della soddisfazione rappresenta un investimento redditizio e da privilegiare se
l’obiettivo è l’incremento delle quote di mercato, così anche il settore pubblico e le aziende non profit. devono tentare di conseguire gli stessi risultati, visto che ormai l’ambiente e la
competizione permettono confronti in rado di spostare significative masse di clientela verso
servizi privati più economici ed efficienti. Tra le misure più rilevanti, in questa prospettiva,
possono evidenziarsi le seguenti:
− quota di mercato dei vari prodotti e servizi;
− tasso di fidelizzazione dei clienti;
− capacità di acquisizione di nuovi clienti;
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− grado di soddisfazione dei clienti (customer satisfaction);
− livello di redditività del cliente;
− attributi del prodotto e servizio richiesti;
− relazioni con il cliente;
− immagine e la reputazione.
A partire dagli anni settanta, le aziende industriali hanno permeato le logiche di sviluppo di
nuovi approcci e modelli di gestione che ponevano al centro delle rispettive scelte strategiche ed
operative la soddisfazione del cliente (o customer satisfaction), con la finalità di giungere ad un
rapporto di fiducia e fedeltà ottenuta attraverso performance coerenti con le attese dei
consumatori. Nel tempo il modello che posiziona in un ruolo centrale l’esigenza del consumatore,
è divenuto un assunto fondamentale anche per la definizione degli obiettivi delle aziende di
servizi, ed intorno alla fine degli anni novanta il modello ha trovato applicazione anche nel settore
pubblico.
Le strategie di customer satisfaction nel contesto pubblico hanno assunto un’accezione più
vasta in considerazione della differente conformazione delle P.A. che trovano la loro ragione
d’esistenza non nel generare profitto ma nel fornire ai propri cittadini una serie di servizi in grado
di produrre ricadute sull’intero territorio. Perché tali ricadute siano positive è importante che
l’Ente Pubblico sviluppi una capacità di forte interazione coi propri utenti al fine di facilitare il
loro processo di indicazione e guida nelle scelte in grado di creare direttamente valore per una
pluralità di portatori di interesse operanti nel territorio: gli utenti, l’Ente, il territorio, la
popolazione in generale, ecc..
Il problema legato alla insoddisfazione dei cittadini nel settore pubblico non si risolve,
quindi, con la sola riduzione dei tempi di attesa agli sportelli e con lo snellimento dei procedimenti
burocratici (posto che tutto ciò sarebbe in ogni caso auspicabile) ma nel gettare le basi per
qualcosa di molto più ampio e complesso, un disegno prospettico di più ampio respiro con effetti a
cascata positivi sull’intera popolazione
La attenzione verso importanti driver del cambiamento come la customer satisfaction,
dovrebbe quindi essere vista come una “politica di attenzione verso l’utente”, in grado di fare la
differenza fra diversi prodotti e servizi offerti, favorendo quindi la riduzione di disservizi e
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creando l'instaurarsi di sistemi di mutua fiducia che permettano alla pubblica amministrazione di
misurare effettivamente la qualità dei servizi offerti e la potenziali e possibili aree di
miglioramento.
Alcuni altri indicatori, generalmente utilizzati per la valutazione dell’indice di customer
satisfaction sono ad esempio: percentuale di domande inevasa di singoli uffici o linee di business
degli enti, numero di ore annue di apertura dei servizi per i cittadini, l’indice di qualità percepita
(misurata per mezzo della qualità globale, del grado in cui il fornitore del prodotto/servizio riesce
a soddisfare le richieste del cliente e dell’affidabilità del servizio stesso)21, l’indice di valore
percepito (misurato attraverso la valutazione del prezzo data la qualità e della qualità dato il
prezzo), ecc.
Alcuni indicatori possono essere fatti scaturire da interviste ad un campione di individui ed
imprese rappresentativo dell’intera popolazione (misurazione soggettiva), altri dalla tecnica del
mystery shopper (misurazione oggettiva).
2.4.2
La prospettiva dei processi interni
Con la prospettiva interna o dei processi interni si focalizza l’attenzione sul ripensamento
dei flussi informativi tra le attività dell’Ente locale al fine di comprendere il livello di efficienza
raggiunto nei processi e nelle procedure interne all’azienda.
Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva dei processi interni
Gli obiettivi dell’Ente possono essere, ad esempio:
- incrementare il livello di produttività;
- sviluppare positivamente le interazioni tra il personale ed i clienti o i partner;
- assicurare all’Ente locale il supporto – nello svolgimento dei servizi pubblici – di
organizzazioni di volontariato o di sponsor;
LEMBO M. , Modelli esteri di riferimento per la rilevazione della Customer Satisfaction, SOGEI SPA, Unità
organizzativa DPF-RCR, 2004
21
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- consentire rapporti più facili con gli utenti attraverso un miglioramento dei processi di
lavoro, ecc.
L’utilità di una simile prospettiva è di palese evidenza nelle strutture pubbliche spesso
bloccate da procedure e modalità operative obsolete e poco efficienti. Per misurare l’efficacia
della azioni proposte è infatti utile l’utilizzo di specifici indicatori come ad esempio quelli che
misurano i tempi medi di rilascio di atti autorizzatori, il numero di reclami, la puntualità nella
realizzazione dell’attività di controllo, ecc.
2.4.3
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita
La Balanced Scorecard prevede il monitoraggio anche della prospettiva c.d. “della crescita
e dell’apprendimento’ (learning & growth) o del “miglioramento”, dell’“organizzazione” che
risulta essere fortemente orientata al futuro dell’organizzazione e alle potenzialità dell’Ente locale.
E’ una prospettiva fortemente connessa alla gestione del personale e per questo motivo ne
abbraccia tutte le fasi, dalla selezione del personale alla gestione del rapporto contrattuale, alla
formazione, alle forme di lavoro flessibile.
Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva dell’apprendimento e
della crescita
Gli obiettivi di quest’area di valutazione forniscono lo strumento per poter definire e
raggiungere gli ambiziosi target fissati nelle precedenti prospettive attraverso un miglioramento
costante e consapevole del grado di formazione dei dipendenti, del livello di sviluppo tecnologico
seguito dalla struttura, della diffusione di idonee procedure informatiche, del miglioramento del
clima tra i dipendenti, dell’accrescimento delle competenze, etc. In questa prospettiva la BSC è
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altamente indicativa delle linee di sviluppo che l’organizzazione e i suoi membri dovranno
assumere per gestire gli scenari futuri.
Accrescere le dotazioni informatiche, investire sulle capacità di leadership delle risorse
umane, ecc. sono tutte azioni strategiche che possono portare a risultati utili quando si parla, per
esempio, di connessione telematica e gestione informatica delle pratiche, oppure si persegue, con
riferimento alle strategie comprese nelle altre prospettive, all’ottimizzazione di strutture centrali
ed uffici, attraverso processi di aggregazione e gestione centralizzata di alcuni processi produttivi.
In questa prospettiva gli indicatori più importanti sono quelli che riguardano il valore delle
competenze e delle ore spese per la formazione.
Attraverso gli indicatori della prospettiva apprendimento e crescita si va ad esempio a
valutare:
o
Il costo per gli interventi formativi per addetto;
o
La capacità dei sistemi informativi;
o
Il clima organizzativo.
Delle risorse umane dell’Ente occorre altresì valutare le abilità (skills), le abitudini (habits)
ed i talenti (talents).22 Al fine di valutare tali capacità e potenzialità si può far riferimento, ad
esempio, ad una serie di indicatori tra cui si elencano:
Š
Grado di soddisfazione dei dipendenti;
Š
Grado di coinvolgimento delle risorse umane nelle decisioni;
Š
Grado di accesso alle informazioni necessarie;
Š
Proposte innovative effettuate dalle risorse umane;
Š
Grado di retention.
Tra questi il più utilizzato nel settore pubblico è l’employee satisfaction (indice di
soddisfazione del personale).
Si veda PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John
Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 198 e ss.
22
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2.4.4
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La prospettiva economico - finanziaria
Ogni organizzazione, pubblica o privata che sia, ha necessità di analizzarsi attentamente
per chiarire la propria ragione d’esistere ed il modo in cui vuole raggiungere i propri obiettivi.
Questa analisi deve essere preliminare a qualsiasi iniziativa di cambiamento si voglia introdurre a
prescindere dalla forma giuridica dell’organizzazione.
Le aziende pubbliche hanno però delle caratteristiche peculiari:
1. il successo economico - finanziario non è il fine ultimo ma un vincolo imposto e che
deve essere rispettato;
2. l’utente del servizio, molto spesso non coincide con i soggetti finanziatori dell’Ente.
3. il rapporto prezzo/beneficio deve essere il più favorevole possibile per l’utente.
Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva economico - finanziaria
La missione di un’organizzazione pubblica o in genere di un’azienda senza scopo di lucro
è quella di sviluppare una capacità che permetta di fornire valore tramite un servizio alla
collettività soddisfacendo le esigenze di un pubblico vasto e diversificato (legislatore, elettore,
contribuente, finanziatore). Tra gli obiettivi “finanziari”che un Ente Pubblico si pone vi è
senz’altro quello di raggiungere un’ottimizzazione dell’uso delle risorse. Questo obiettivo sarà
raggiungibile, ovviamente, solo grazie all’attuazione di efficaci azioni come una riduzione degli
sprechi, la razionalizzazione delle spese, la razionalizzazione delle risorse, ecc.
Il “valore per l’azionista” nelle aziende private si identifica appieno con il dividendo;
nell’azienda pubblica è molto difficile identificare questo valore in un contenimento o in una
riduzione di costi, poiché non si sa se l’Ente Pubblico, in funzione di quelle scelte strategiche, ha
potuto mantenere adeguati livelli di efficacia ed efficienza o, addirittura, rispondere alla sua
mission.
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Nel settore pubblico la prospettiva economico-finanziaria e la prospettiva del cliente sono
strettamente connesse: per compiere la sua missione un’organizzazione pubblica deve creare
valore, minimizzando i costi e sviluppando il consenso dei soggetti che la legittimano (gli elettori,
nel caso di Ente locale).
E’ utile quindi nell’ambito di questa prospettiva misurare il prezzo dei prodotti e servizi
offerti, valutarne le possibili opportunità per ampliare le fonti di reddito ed i risultati prodotti dagli
investimenti effettuati; ad esempio risulterebbe utile tenere sotto controllo variabili come:
l’ammontare degli investimenti per famiglia o per abitante: gli investimenti annui/n° famiglie, gli
investimenti annui/ n° abitanti ecc.
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3. CAPITOLO TERZO. Come massimizzare l’efficacia
della Balanced Scorecard nel settore pubblico.
Nel presente capitolo vengono presentate le politiche che possono essere attivate per
massimizzare l’efficacia di applicazione della Balanced Scorecard nel settore pubblico.
L’allineamento a cascata tipico della BSC si adatta molto bene ad un Ente Pubblico; questo
è uno dei fattori che rende maggiormente efficace l’implementazione del modello.
Nello stesso capitolo quindi riportati i due casi di applicazione della BSC nella Pubblica
Amministrazione: il caso della Città di Charlotte, Ente pioniere nell’applicazione del modello
descritto, e quello dello Stato del Texas.
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3.1
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L’allineamento a cascata della Balanced Scorecard.
Una volta che la strategia è stata definita ed articolata in obiettivi strategici attraverso le
mappe strategiche, il passo successivo è quello della effettiva implementazione del modello di
BSC. La BSC dovrà essere sviluppata all’interno dell’organizzazione in modo da coinvolgere tutti
i suoi livelli.
Il primo step da compiere per coinvolgere il personale è quello di comunicare in maniera
efficace la strategia dell’organizzazione in modo che ciascuno realizzi come dare il suo personale
contributo al successo dell’organizzazione. Ad ogni fase gli obiettivi e le misurazioni per ogni
prospettiva debbono essere consolidati per ciascuna area chiave tramite lo sviluppo di relazioni tra
i fattori critici di successo23 (FCS) e gli indicatori chiave di prestazioni24 (Key Performance
Indicator o KPI).
Nell’implementazione delle varie fasi della BSC si deve tener conto del fatto che il
fondamento per la definizione dei fattori chiave e delle relative misure si basa sullo sviluppo si
una visione strategica coerente.
Di seguito viene rappresentata schematicamente l’implementazione a cascata della
Balanced Scorecard, in cui appare più evidente che l’identificazione dei fattori chiave e delle
relative misure rappresenta l’alimentazione di tutto il processo descritto. La figura 8 permette di
individuare i tre livelli di implementazione della BSC: livello strategico, livello funzionale o di
processo e livello individuale.
Seguendo questa impostazione il modello appare scomposto in tre scorecard:
23
I FCS sono definibili come le azioni da intraprendere per raggiungere con successo gli obiettivi. Devono essere
azioni specifiche, associate agli obiettivi, relazionabili alle prospettive.
24
Gli indicatori di performance (KPI), di cui si è già discusso ed ancora si discuterà nelle pagine che seguono sono
definibili come delle informazioni numeriche o non numeriche che ragguagliano sullo stato di successo raggiunto
lavorando sui fattori critici di successo e forniscono un quadro significativo della condizione di forma mostrata
dall’Ente nell’attuare le strategie e conseguire gli obiettivi
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1.
Scorecard a livello dell’Ente;
2.
Scorecard a livello Funzionale;
3.
Scorecard a livello Individuale.
Scorecard a livello dell’Ente
Tutte le risorse dell’Ente devono concentrarsi, orientarsi, focalizzarsi sulla strategia od
obiettivi strategici dell’organizzazione. Le misure definite in questo primo livello sono quelle
relative ai principali indicatori finanziari ma anche non finanziari come gli indici di soddisfazione
dell’utenza, gli indici di qualità e di tempo del ciclo dei processi più importanti, gli indici relativi
al grado di innovazione del prodotto/servizio.
Figura 10. L'implementazione a cascata della Balanced Scorecard
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Scorecard a livello funzionale o di processo.
Questa seconda serie di scorecard nasce dal fatto che ciascuna organizzazione si compone
di numerosi settori, dipartimenti specializzati, ecc. ciascuno dei quali ha una propria strategia
interna. La costruzione delle suddette scorecard permette la correlazione e l’integrazione fra le
loro singole strategie; è proprio dalla capacità di coordinamento tra le funzioni finora gestite in
maniera separata.
Le BSC di processo sono dirette al monitoraggio delle diverse funzioni; le misure
utilizzate sono legate a valori monetari (come l’analisi dei costi di un processo) ed a valori non
monetari (come l’analisi dei tempi di processo, del tempo di soddisfazione del cliente,).
Scorecard a livello individuale o di attività.
L’attuazione
della
BSC
richiede
il
contributo
attivo
di
tutti
i
componenti
dell’Amministrazione; per tale ragione la strategia dovrà essere comunicata e compresa da tutto il
personale che concorrerà, quotidianamente, con lo svolgimento della propria attività, al successo
della strategia.
Le BSC individuali fanno riferimento a parametri di tipo quali - quantitativo, alle attività
sviluppate dalle singole persone quali i tempi medi per attività, la percentuale di errori per singola
attività, ecc. Da notare che ad ogni suo livello la BSC si caratterizza sempre per la presenza
contemporanea di misure quantitative, qualitative e indicatori di performance.
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3.2
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L’allocazione delle risorse e l’assegnazione di responsabilità per la
costruzione di una Balanced Scorecard efficace.
Le organizzazioni che ottengono dei risultati migliori dall’utilizzo della BSC sono risultate
essere quelle che, più delle altre, sanno mobilitare ed allineare le proprie risorse attorno agli
obiettivi strategici, facendo dell’esecuzione della strategia il lavoro quotidiano di ognuno. La
formulazione della strategia è importante, anzi fondamentale; è tuttavia altrettanto fondamentale
che questa venga formalizzata ed applicata correttamente. Per tale ragione è bene che all’interno
dell’Ente le responsabilità circa l’implementazione della BSC vengano assegnate con precisione.
Affinché tutte le risorse umane diventino consapevoli del processo di applicazione della
BSC si rende necessaria una formazione specifica. L’assegnazione di responsabilità produce
senz’altro un impatto positivo sul successo del progetto ed ha un impatto diretto sugli stessi costi
di implementazione. La definizione di ruoli non dovrebbe richiedere una integrazione di organico
all’interno della struttura, in quanto, a parte l’organizzazione ed il project management del
processo di implementazione, il tempo che occorre dedicare al progetto da parte della singola
risorsa è molto limitato.
Perché il metodo venga accettato all’interno con maggiore velocità è importante che una
parte consistente del personale che sarà impegnato nell’implementazione del modello venga
coinvolto già nella prima fase di sviluppo della BSC; il consenso al modello arriverà così più in
fretta e l’organizzazione potrà risparmiare del tempo prezioso nelle fasi successive.
La numerosità del gruppo di lavoro deve essere ragionevole; un gruppo poco o troppo
numeroso potrebbe compromettere l’efficienza, la libertà di azione ed il successo della
implementazione. Occorre quindi analizzare in anticipo la composizione del gruppo di lavoro che
deve comunque avere nell’alta direzione dell’Ente un importante rappresentante e sponsor di
progetto. Il coinvolgimento di figure chiave (Key Figures) e rappresentative tutti i “componenti”
fondamentali del business dell’organizzazione è una ulteriore garanzia per l’efficace
proseguimento del processo di implementazione.
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La formazione e l’informazione potrebbero essere diffusi inizialmente attraverso l’utilizzo
di manuali interni25 e l’organizzazione di seminari e corsi di formazione.
I ruoli assegnati all’interno del gruppo di lavoro BSC devono inoltre saper comunicare tra
loro, devono cioè instaurare un rapporto basato su scambi reciproci di dati ed informazioni sullo
stato di avanzamento del lavoro, sotto il coordinamento di un Project Leader, responsabile di tutte
le attività di implementazione e di successo dell’operazione.
Questo manuale operativo che descriva gli step da seguire e la logica metodologica di attivazione del processo di
implementazione può essere senz’altro un buon punto di partenza.
25
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3.3
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Alcuni casi di successo.
Sono ormai numerose le organizzazioni del settore pubblico che hanno adottato la
Balanced Scorecard come metodo e strumento per articolare gli obiettivi, la strategia e per
misurare le prestazioni. Abbiamo scelto, in questa sede, di descrivere alcune tra le applicazioni del
modello BSC più conosciute al fine di evidenziare che tale applicazione, grazie alle sue
caratteristiche di flessibilità e multidimensionalità, possa consentire di guidare efficacemente la
progettazione e l’implementazione strategica in ambiti diversi.
3.3.1
La BSC della Città di Charlotte.
Già dal 1990 la Città di Charlotte aveva formalizzato una mission ed una vision orientate a
fornire ai propri cittadini servizi di qualità elevata. Con il supporto della metodologia Balanced
Scorecard l’amministrazione di Charlotte fu chiamata a scegliere alcuni temi che avrebbero
dovuto guidare l’allocazione delle risorse ed i programmi dipartimentali per il successivo
decennio. Le aree d interesse strategico che vennero discusse e che avrebbero portato la città ad un
livello di qualità della vita eccellente, sono stati sintetizzati nei successivi cinque aspetti:
1. Soddisfazione della Comunità;
2. Città dentro una Città (preservando e migliorando i più vecchi quartieri della città);
3. Ristrutturazione o riorganizzazione del Governo;
4. Trasporti;
5. Sviluppo Economico.
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Queste cinque aree rappresentano la base per la BSC della Città di Charlotte. La seconda
scelta da compiere dopo avere individuato le aree o i temi principali è caratterizzata dalla scelta da
compiere sugli obiettivi ed i programmi da affidare a dipartimento del governo locale della città.
La creazione di strategie ben articolate e focalizzate rappresenta la traduzione per una Balanced
Scorecard effettivamente chiara. Di seguito si riporta una tabella riassuntiva della costruzione
della BSC.
Figura 11. La mappa strategica della Città di Charlotte26
Per approfondimento si veda PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit
Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 271 e ss.
26
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Nella città di Charlotte, dopo essere stata prodotta la scorecard a livello di città (city-level),
ciascuna unità operativa (polizia, corpo dei pompieri, sanità, pianificazione, sviluppo sociale,
trasporti) ha sviluppato la propria BSC che ha espresso sia le performance operative delle unità sia
gli obiettivi e le misure che erano collegati ad uno o più dei cinque temi strategici della città.
3.3.2
La BSC dello Stato del Texas
Le ragioni dell’ applicazione della Balanced Scorecard nello Stato del Texas sono da
ricercare ancora nella moltitudine di cittadini con convinzioni, esigenze diverse e nella loro
domanda di servizi, quindi, alquanto variegata.
L’obiettivo primario di un Ente pubblico, e quindi anche dello Stato del Texas, è quello di
fornire servizi ai cittadini quanto più possibile rispondenti alle loro esigenze.
La progettazione e quindi l’implementazione della BSC nello stato del Texas hanno
risollevato il governo da un momento “critico” definito di “riduzione della conoscenza”.
Nonostante la prospera industria tecnologica del Paese, la forte economia e il basso tasso di
disoccupazione la popolazione era in continua crescita; la crescita della popolazione ha portato ad
un incremento anche della domanda di servizi pubblici. Per offrire i servizi richiesti si cominciò a
spendere troppo (sia in termini temporali sia di risorse). E’ in questo particolare contesto (siamo
alla fine degli anni novanta) che nasce l’idea di seguire il concetto della Balanced Scorecard
sviluppato da Kaplan R.S. e Norton D.P.
L’applicazione della BSC ha permesso la comunicazione della mission dell’organizzazione
in modo che ciascun dipendente avesse ben chiara, al suo interno, la propria mansione e non si
verificasse quello spreco di tempo e di risorse che si determina quando il personale non conosce le
proprie funzioni. In altri termini la BSC dello Stato del Texas ha permesso la realizzazione di
quanto nelle pagine precedenti si è solo teorizzato: la comunicazione della mission e del Piano
Strategico a tutti i dipendenti, al Comitato di Sorveglianza e a tutto il governo statale.
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La chiara descrizione di responsabilità dei processi di lavoro e dei risultati da perseguire in
rappresentazioni grafiche più comprensibili per tutti ha permesso di ridefinire e soprattutto di
snellire l’intera struttura organizzativa.
La novità principale che la BSC ha portato è la possibilità di accesso a tutti i dati critici
della performance attraverso un unico sistema da una singola postazione. Attraverso la BSC il
cambiamento è stato gestito con iniziative legate ad un budget ed alle risorse già stanziate per un
ristretto numero di progetti scelti con cura.
Le scorecard hanno permesso, altresì, una volta avviata l’iniziativa, di monitorare la
performance per vedere se i cambiamenti introdotti contribuiscono alla riuscita generale della
strategia.
La sfida più difficile che si è affrontata per la BSC del Texas è stata quella di trasformare
la prospettiva economico - finanziaria in qualcosa di più significativo per il settore pubblico. Per
tale ragione nella BSC del Texas l’aspetto finanziario riflette gli stanziamenti che ciascun Ente
riceve.
L’implementazione del modello descritto è partito inizialmente con l’individuazione di
parecchie centinaia di misure che specificano e documentano la storia dell’Ente, delle sue attività,
dei suoi risultati. A questa prima individuazione è seguita poi una seconda scrematura tra le
misure individuate. Il modello ha fatto riferimento a misure lag e lead.
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4. CAPITOLO QUARTO. L’applicabilità della Balanced
Scorecard per la Provincia di Cosenza nell’ambito
del Progetto SLO.CS.
Dalla definizione dell’applicabilità del modello descritto si passa, in questo capitolo, ad
analizzare la potenzialità di intervento della BSC alla Provincia di Cosenza e, più nel particolare,
al Progetto SLO.CS.
Fra le attività descritte è quindi fondamentale la costruzione della mappa strategica.27, con
l’individuazione della mission, della vision e quindi delle strategie; il processo parte quindi dalla
comprensione delle caratteristiche funzionali ed organizzative dell’Ente e dalla individuazione
delle leve sulle quali agire per l’implementazione del modello.
27
La mappa strategica dell’Ente cosentino deve in realtà emergere dalle considerazioni e dalle discussioni all’interno
della stessa organizzazione.
64
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4.1
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L’organizzazione interna della Provincia di Cosenza
L’utilizzo della metodologia della BSC può rappresentare per la Provincia di Cosenza
un’opportunità per migliorare, e rendere più efficienti alcuni aspetti di controllo dell’applicazione
della strategia individuata dall’Ente e che necessita di una applicazione coerente da parte dei
diversi soggetti e delle differenti funzioni che agiscono all’interno della Provincia.
Da un punto di vista organizzativo, la suddivisione dei compiti e delle funzioni all’interno
della provincia appare28 ben strutturata; al fine di migliorare le attività di ciascun settore e di
trovare maggiore coerenza con gli obiettivi strategici individuati dall’Ente, potrebbe essere utile
l’applicazione di un modello di controllo strategico che migliori alcuni aspetti ad esempio di
comunicazione e scambio di informazioni sia tra settori diversi dell’organizzazione, sia all’interno
degli stessi, tra le diverse risorse in esso operanti. In altri termini, al fine di evitare che le risorse si
focalizzino troppo sul proprio settore di attività e competenza, senza badare agli effetti delle
rispettive azioni al fine di conseguire risultati strategici dell’Ente, crediamo sia utile introdurre la
metodologia della Balanced Scorecard anche all’interno di un singolo settore/dipartimento.
Infatti, l’applicazione risulta tanto più semplice, quanto più ci si riferisce ad una specifica
area, come ad esempio quella che considereremo nel prosieguo della trattazione, del settore
mercato del lavoro.
Il settore del mercato del lavoro è riportato nella figura che segue e risulta composto da sei
dipartimenti, ciascuno con competenze specifiche:
1. Politiche Impiego;
2. Informagiovani Provincia;
3. Cinque Centri per l’Impiego;
4. Gestione Servizi Territoriali;
28
Si veda Allegato alla deliberazione di Giunta n. 23 del 01-02-2002, Tabella Ripartizione e attribuzione delle
attività dei Settori.
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5. Organi Collegiali e contenzioso;
6. Programmazione e Gestione risorse Strumentali.
Figura 12. Organigramma Settore mercato del Lavoro della provincia di Cosenza.
S e tto r e
d e l M e r c a to
d e l L a v o ro
M e rc a to d e l L a v o ro
P o litic h e Im p ie g o
U .O .C .
In fo r m a g io v a n i P r o v in c ia
U .O .C
C e n tro
M e rc a to
M e rc a to
d e l L a v o ro
d e l L a v o ro
M e rc a to
p e r l’im p ie g o
U .O .C .
g e s tio n e
U .O .C .
n . 5
s e r v iz i T e r r ito r ia li
O r g a n i C o lle g ia li e
U .O .C
C o n te n z io s o
d e l L a v o r o P r o g r a m m a z io n e
r is o r s e s tr u m e n ta li
U .O .C
e
g e s tio n e
Una delle esigenze che i sei dipartimenti sicuramente sentono di particolare rilevanza per il
raggiungimento degli obiettivi strategici del Settore del mercato del Lavoro, è quella di creare una
maggiore interazione e comunicazione tra i diversi dipartimenti. Questo può trasformarsi in un
obiettivo strategico e può essere monitorato e misurato attraverso la metodologia BSC.
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4.2
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La mappa strategica della Provincia di Cosenza.
L’esempio di mappa strategica della Provincia di Cosenza qui presentata può esser utile
per comprendere come, anche nel contesto locale della Provincia, molto differente, rispetto a
quelli descritti nei casi analizzati nel capitolo precedente, la BSC possa offrire una serie di
vantaggi e permetta soprattutto di creare un nesso tra il «cosa vogliamo raggiungere» e il «come
intendiamo raggiungerlo». Il successo della BSC dipende quindi dalla definizione della mappa
strategica; non a caso, il più recente lavoro di Kaplan e Norton è stato dedicato alla sua
costituzione attraverso un modello in base al quale si vede come l’organizzazione è capace di
creare valore. Mentre la strategia in sé può essere comune a più organizzazioni l’implementazione
(il come, appunto) varia a seconda dell’organizzazione presa in esame. Infatti, in relazione alla
BSC della Provincia di Cosenza mentre si potranno prevedere, con leggere modifiche, i medesimi
temi strategici previsti per la Città di Charlotte, con riferimento al loro raggiungimento ed alle
modalità operative gli approcci dovranno essere necessariamente differenti. Il focus della
Provincia di Cosenza, essendo un Ente pubblico sarà specificato anzitutto dalla sua mission, che
potrebbe riportare le seguenti aree di interesse o le seguenti prospettive, ordinate anche in
relazione alla importanza politica che la Provincia potrebbe intendere loro attribuire.
Figura 13. L'architettura della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza.
MISSION
COMUNITA’ - CITTADINO
PROCESSI INTERNI
CRESCITA &
APPRENDIMENTO
ASPETTO ECONOMICO
FINANZIARIO
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Entriamo quindi nel dettaglio della mission e delle prospettive.
Mission
Il punto di partenza nella costruzione della BSC per la provincia di Cosenza è, senz’altro,
l’individuazione della Mission.
La missione della Provincia potrebbe essere schematizzata nei seguenti punti:
1. Incremento dell’occupazione;
2. Incremento quantità e qualità servizi richiesti;
3. Incremento della efficacia e dell’efficienza dei servizi erogati;
4. Incremento del tenore di vita della collettività.
I quattro obiettivi riportati sono chiaramente strettamente connessi tra di loro. Alcuni temi
importanti
all’interno
della
mission
potrebbero
essere
quindi
legati
all’incremento
dell’occupazione, (soprattutto nella fascia dei giovani) ed alla fornitura dei servizi appartenenti
alle più svariate categorie. E’ altresì intuibile, infatti, che l’azione potrebbe interessare tutti i
settori che offrono un servizio al pubblico, in primo luogo, quindi, la sanità, i trasporti, la sicurezza
pubblica.
Tutte le azioni dirette al raggiungimento della mission schematizzata nei quattro punti non
sono in realtà altro che azioni dirette allo sviluppo economico e territoriale dell’area
cosentina.
I temi strategici
I quattro punti individuati nella descrizione della Mission della Provincia di Cosenza
possono essere definiti i suoi obiettivi o temi strategici. Sulla base dei quattro obiettivi generali si
andranno ad individuare all’interno delle tradizionali quattro prospettive della scheda di
valutazione bilanciata gli obiettivi specifici.
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I temi strategici rappresentano, quindi, la nostra guida.
Prospettiva Comunità-Cittadino
Per la prospettiva Comunità-Cittadino si è scelto di seguire, nello specifico, l’architettura
descritta da Fabrizio Bocci per la Balanced Scorecard nella Pubblica Amministrazione italiana29
che considera, nel suo lavoro, la prospettiva comunità suddivisibile in quattro parti:
I. Cittadino - Cliente;
II. Cittadino - Proprietario;
III. Cittadino – Soggetto alle leggi;
IV. Cittadino – Partner.
Questa impostazione permette, infatti, di individuare le diverse relazioni tra
amministrazioni pubbliche e cittadino e i diversi comportamenti della Comunità all’interno ed
all’esterno dell’organizzazione stessa. Ci si concentrerà quindi sui differenti ruoli di stakeholders
assunti dalla cittadinanza in relazione con la Pubblica Amministrazione.
Nel considerare in primis il cittadino come cliente l’organizzazione deve essere in grado di
sviluppare una buona “capacità di risposta” ai bisogni della collettività, offrendo e gestendo i
servizi con efficacia ed efficienza.
Nel perseguire la propria mission è bene, inoltre, che il cittadino venga visto come
soggetto alle leggi in quanto protetto dalle leggi stesse. In tal modo si salvaguarderà e si
incrementerà il benessere sociale.
Da non sottovalutare ancora che il cittadino è colui che pagando le tasse e votando i propri
rappresentanti è indirettamente il proprietario dei servizi erogati.
Infine è importante considerare il cittadino come partner coinvolgendolo maggiormente e
motivandolo verso una maggiore collaborazione ed un maggiore senso civico.
F. BOCCI, Una nuova architettura di Balanced Scorecard per le organizzazioni della Pubblica Amministrazione
Italiana, Bocci Consultino, www.bocciconsulting.it, pubblicazione Aprile 2004.
29
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Prospettiva processi interni
Per quanto concerne i processi interni si dovrà lavorare molto nel ricercare di un
incremento della produttività attraverso l’ottimizzazione delle risorse della Provincia.
L’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse passa attraverso una efficiente gestione dei processi
interni. La prospettiva dei processi interni è, nella pubblica amministrazione, ancora
maggiormente connessa alla prospettiva dell’utenza. In particolare è attraverso i processi interni
che si riesce ad aver il massimo impatto sulla soddisfazione del cittadino/cliente.
Come già anticipato nel capitolo secondo l’obiettivo specifico per i processi interni
riguarda il riposizionamento dei flussi informativi tra le attività dell’Ente al fine di valutare il
livello di efficienza raggiunto. Oltre a puntare in tal modo ad un incremento della produttività si
cerca anche di far sviluppare positivamente le interazioni tra il personale dell’Ente e l’utente,
migliorare i processi di lavoro al fine di facilitare i rapporti con i cittadini, ecc. Da questo punto
di vista la BSC appare come un sistema di comunicazione, informazione ed apprendimento e non
come un sistema di controllo.
Prospettiva crescita e apprendimento
La Provincia di Cosenza dovrà dedicarsi alla formazione del personale. Questa
prospettiva pone la Provincia particolarmente orientata al futuro, alla crescita, all’apprendimento
continuo. La formazione, come già anticipato, sarà necessaria per avviare l’implementazione della
BSC, perché tutto il personale acquisisca la consapevolezza dell’importanza di introdurre questo
modello innovativo nell’organizzazione e perché tutti ne avvertano i vantaggi.
E’ altresì importante che i dipendenti operino in un clima positivo e stimolante
Prospettiva economico - finanziaria.
Le organizzazioni pubbliche che hanno già adottato la BSC hanno sempre considerato la
risorse finanziarie come un input e la gestione delle stesse come parte integrante della prospettiva
dei processi interni.
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Questo aspetto è visibilissimo nell’applicazione data al modello dalla Città di Charlotte,
Ente fra i primi, come già visto nel precedente capitolo, ad interiorizzare i concetti di gestione
delle performance attraverso la Balanced Scorecard.
Anche nell’esempio teorico che seguiremo per la Provincia di Cosenza la prospettiva
finanziaria verrà considerata come prospettiva di input.
La figura 11 riassume l’intera mappa strategica della Provincia nei suoi principali aspetti:
Figura 14. La mappa strategica della provincia di Cosenza.
Missione
La missione della provincia di Cosenza è quella di
garantire il suo sviluppo economico e territoriale .
Incremento
occupazione
giovanile
Incremento qualità
e quantità servizi
richiesti
Incremento efficienza
ed efficacia dei servizi
erogati
Incremento del tenore
di vita della
collettività
TEMI STRATEGICI
SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA
Prospettiva Comunità-Cittadino
Incremento della
“Customer
satisfaction”
Incremento
dell’attenzione ai
bisogni dei cittadini
Salvaguardia della
sicurezza
Incremento della
motivazione e del
coiivolgimento dei cittadini
Miglioramento del
rapporto Ente Cittadino
Prospettiva dei processi interni
Incremento della
produttività
Sviluppo di
interazioni interne ed
esterne positive
Miglioramento
qualitativo dei
processi
Prospettiva apprendimento &crescita
Diffusione e condivisione
mission
Garantire l’apprendimento
continuo di esperienza e
competenze
Creare un clima positivo tra i
dipendenti
Prospettiva economico-finanziaria
Evitare sprechi di
risorse
Razionalizzare spese e
risorse
71
Minimizzare i costi sostenuti
(max costi/risultati)
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4.3
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ESF art. 6 - Innovative Measures
I vantaggi legati all’applicazione della Balanced Scorecard
In questo paragrafo si riassumono i vantaggi legati all’implementazione della Balanced
Scorecard. I suddetti vantaggi sono già stati menzionati e descritti o sono comunque facilmente
desumibili dal lavoro finora presentato.
E’ certo, innanzitutto, che la Provincia di Cosenza, implementando il modello potrà avere
una visione più completa e profonda della sua intera organizzazione, una visione accurata delle
proprie prestazioni attraverso il monitoraggio di parametri critici della strategia come la qualità, la
soddisfazione del cittadino, l’innovazione, dati che riflettono oltre alle condizioni economiche
anche le prospettive di crescita dell’Ente.
Grazie alla BSC l’Ente potrà concentrarsi con una serie di azioni sugli obiettivi individuati
per ciascuna prospettiva attraverso un serio lavoro di squadra proprio di questa metodologia. La
strategia precedentemente individuata sarà difatti tradotta in obiettivi misurabili, in azioni
operative nell’ottica del cambiamento e del miglioramento.
Per la Provincia di Cosenza crediamo che, in considerazione della sua già impostata
organizzazione interna, il miglioramento della qualità dei processi sarà un obiettivo facilmente
raggiungibile.
Secondo Andy Neely, studioso statunitense, la BSC consente “di prendere decisioni
informate e di intraprendere delle azioni poiché è in grado di quantificare l’efficienza e l’efficacia
delle azioni passate attraverso l’acquisizione, la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione
e la divulgazione dei dati appropriati”30.
La BSC permette quindi di andare a monte del risultato e di intervenire prima.
Un altro vantaggio sta nel fatto che per valutare la reale capacità della Provincia di creare
valore non basta soltanto considerare il bilancio ma occorre esaminare anche i cosiddetti “elementi
30
ANDY NEELY, Framework di misurazione della performance, 2004.
72
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ESF art. 6 - Innovative Measures
intangibili”. E’ interessante in proposito osservare che questi valori, questi indicatori, sono
ugualmente legati e riconducibili al risultato finanziario. Questo porta al cosiddetto bilanciamento.
Per comprendere appieno i vantaggi legati alla BSC proponiamo un esempio di
applicazione al settore mercato del lavoro. Nei temi strategici individuati per la Provincia di
Cosenza spicca senz’alto quello che punta sull’incremento dell’occupazione.
Infatti, il tasso di disoccupazione della Provincia è al 24,6% (quello giovanile è ormai più
del doppio)31, il tasso di lavoro irregolare è del 30% con un picco superiore al 70% nell’edilizia.
Nella Provincia, che conta una popolazione di circa 730 mila abitanti si sino persi, nel 2003, ben 4
mila posti di lavoro (2 mila nel solo comparto industriale)32.
L’hinterland cosentino è povero di insediamenti industriali. L’ultima a chiudere è stata la
Legnochimica che occupava 150 operai. Anche il settore tessile è ridimensionato con la
dissoluzione di più di 200 posti di lavoro.33
Vediamo, dunque, come la BSC può essere utile in tale contesto.
31
Fonte SVIMEZ, 2004.
Dati CGIL, 2004
33
Le ultime a chiudere sono state: Marlane di Praia a Mare (192 lavoratori), la Tessile di Cetraro e quella di
Castrovillari.
32
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4.4
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Una possibile applicazione della Balanced Scorecard al “settore del
mercato del lavoro”.
In considerazione del particolare contesto del territorio, sembra ragionevole che uno degli
aspetti che potrebbero essere prioritari da indicare nella “mission” della Provincia di Cosenza, e
nel settore mercato del lavoro in particolare, è riferita alla circostanza di garantire una significativa
riduzione del tasso di disoccupazione. L’obiettivo critico non sarà solo quello di creare nuovi posti
di lavoro ma anche, chiaramente di impedirne la perdita.
Bisogna quindi agire non solo sulla costruzione di nuove realtà imprenditoriali ma anche
sul consolidamento di realtà già presenti ed operanti nell’area. In altri termini non si può
combattere la disoccupazione se accanto alla creazione di 500 nuovi posti di lavoro se ne perdono
altrettanti o di più (gli obiettivi devono essere coordinati e coerenti).
Il primo passo per la costruzione della nostra BSC consiste, quindi, nell’individuazione di
un obiettivo preciso e nella previsione di azioni efficaci che ne permettano il reale
raggiungimento.
In figura si individua prima l’obiettivo, poi il fattore critico di successo e per entrambi,
infine, una serie di indicatori che ci permettono di misurare il loro reale grado di raggiungimento.
E’ bene, poi, che anche le responsabilità nel settore siano chiarite e descritte.
Nell’esempio si riportano come soggetti responsabili i Centri per l’Impiego, ciascuno
responsabile singolarmente per la propria area e in solido con gli altri per l’intera Provincia. In
proposito dovrebbe essere creata una vera e propria mappa delle responsabilità.
La creazione di una mappa di responsabilità (che preveda ad esempio compiti e
responsabilità specifiche per ciascun dipendente di ogni centro) porta, tra i vantaggi:
1. una maggiore tempestività di risposta alle esigenze dell’utente;
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2. una minore asimmetria informativa all’interno dell’organizzazione;
3. una riduzione dei costi di trasmissione interna;
4. Una maggiore motivazione del personale.
Figura 15. L'implementazione della BSC nel mercato del lavoro. Individuazione di obiettivi, FCS e
responsabilità.
L’individuazione degli indicatori da utilizzare per l’implementazione del modello
strategico potrà avvenire in base a delle specifiche dimensioni di analisi. Tali dimensioni possono
essere le seguenti:
a) Orizzonte Temporale;
b) Prodotto o Sevizio;
c) Area Geografica/Distretto;
d) Tipo di processo;
e) Tipologia utente.
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Ritornando all’esempio sul mercato del lavoro, la variazione del tasso di disoccupazione
(primo indicatore individuato) potrà essere misurata in riferimento ad esempio all’ultimo trimestre
(orizzonte temporale) e per distretto (area geografica).
Con riferimento alle dimensioni di analisi si presenta uno schema esemplificativo di alcuni
indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro in considerazione di alcune dimensioni temporali.
Tabella 3. Possibili indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro.
INDICATORI
Variazione Tasso di
Disoccupazione
Numero di entrate e di uscite
dall’elenco dei disoccupati
Numero di persone in cerca di
primo impiego
DIMENSIONI DI ANALISI
a)
Ultimo trimestre
b) Distretto geografico
a)
Ultimo mese
b) Gruppo Professionale
a)
Ultimo anno
b) Sesso
c)
Nazionalità
a)
Ultimo anno
Variazione % della forza lavoro
residente rispetto all’intera
b) Sesso
popolazione
Ovviamente le dimensioni di analisi possono essere molteplici per ciascun indicatore; ad
esempio la variazione del tasso di disoccupazione potrà essere misurata in riferimento ad un
singolo mese, ad un trimestre, ad un anno, ecc. Ovviamente più dimensioni di analisi si
prenderanno in considerazione e maggiore sarà il dettaglio dei dati ottenuti.
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4.5
Il monitoraggio del Progetto SLO.CS. attraverso la BSC
Vediamo a questo punto come la BSC può essere particolarmente utile nel monitorare i
Progetti ai quali la Provincia partecipa attivamente; in questa sede si analizzerà l’applicabilità al
Progetto SLO.CS.
Prima di iniziare col descrivere come la matrice in esame deve essere costruita è bene
riepilogare schematicamente il Progetto, le principali finalità, le azioni realizzabili.
4.5.1
Descrizione del Progetto SLO.CS.
Il progetto SLO.CS. (Strategie Locali per l’Occupazione in Provincia di Cosenza) è nato
con lo scopo di definire delle strategie per lo sviluppo dell’occupazione nell’ambito del territorio
cosentino. Il Progetto prevede nello specifico un’azione di monitoraggio in cinque macro aree
della Provincia così individuate:
1.
Pollino;
2.
Sila;
3.
Costa Ionica;
4.
Costa Tirrenica;
5.
Terre di Mezzo.
Attraverso le analisi swot e delle indagini diversificate sui vari settori di intervento
(turismo, patrimonio culturale ed ambientale, ecc.) con l’obiettivo di individuare le potenzialità
del territorio e gli interlocutori privilegiati, valorizzare i punti di forza e favorire l’adeguamento
delle risorse umane e tecnologiche delle imprese. Al fine di non dilungarci troppo si riporta la
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descrizione sintetica del Progetto tratta dal sito del progetto stesso a cui si rimanda per qualsiasi
approfondimento:
Tabella 4. le finalità, gli obiettivi, le metodologie, le fasi ed i risultati del Progetto.
Finalità ed Obiettivi
Il progetto si pone i seguenti obiettivi specifici:
Individuare le principali opportunità di sviluppo
sostenibile a livello locale;
Verificare l'efficacia a livello locale delle politiche
europee per l'occupazione;
Individuare e valutare "buone prassi" europee
nell'ambito delle strategie locali per l'occupazione e
l'innovazione, con particolare attenzione ai nuovi bacini per
l'impiego ed alle strategie realizzate nell'ambito del turismo
e dello sviluppo sostenibile;
Definire e sperimentare nuovi modelli locali di
intervento a favore delle imprese e dei disoccupati
finalizzati a favorire la crescita dell'occupazione nell'ambito
dei nuovi bacini per l'impiego;
Sperimentare nuovi strumenti per favorire
l'innovazione tecnologica nelle imprese, il riposizionamento
strategico, la crescita qualitativa, l'adeguamento delle
competenze degli operatori economici ed istituzionali, le
decisioni degli amministratori e la partecipazione degli
attori principali (imprese, enti, agenzie ecc.) alla
programmazione delle politiche e delle strategie locali per
l'innovazione, l'occupazione e lo sviluppo sostenibile.
Metodologie e Attività
Il Progetto prevede la realizzazione delle seguenti
attività:
Analisi dell'attuale situazione dell'occupazione a livello
locale, con particolare attenzione ai nuovi bacini per
l'impiego;
Lo sviluppo di partnership a livello locale che
coinvolgano i principali soggetti interessati alla promozione
ed alla valorizzazione delle risorse territoriali;
Studi e ricerche, al fine di individuare e definire
strategie locali per l'occupazione e lo sviluppo nei settori di
riferimento del Progetto;
Sviluppo e attuazione di azioni di marketing territoriale
e di azioni innovative a favore delle imprese e dei lavoratori
(bilancio delle competenze, project financing ecc.);
Monitoraggio, analisi comparativa della domanda e
dell'offerta nell'ambito dei nuovi bacini per l'impiego,
valutazione dei risultati conseguiti;
Scambio, valutazione e messa in rete di informazioni,
metodologie e know how, a livello regionale, nazionale ed
europeo.
Le macro-fasi del Progetto sono le seguenti:
Ricerca, studio e analisi finalizzate alla definizione della
strategia locale per l'occupazione e lo sviluppo sostenibile;
Animazione, Orientamento e Consulenza per il
cambiamento ed il riposizionamento strategico del sistema
delle imprese;
Cooperazione, scambi transnazionali e attività di
informazione, valutazione e diffusione dei risultati.
Risultati
I risultati attesi al termine del Progetto sono identificabili
innanzi tutto nell'individuazione di buone prassi per la
definizione di una strategia locale per l'occupazione nel
settore dei nuovi bacini per l'impiego.
Si prevede inoltre di definire un modello operativo in grado
di favorire l'introduzione delle innovazioni, il
riposizionamento strategico e l'adeguamento delle
competenze all'interno delle imprese appartenenti alla
filiera turismo-ambiente-cultura
FONTE: WWW.SLOCS.IT
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L’applicabilità della BSC al progetto
Abbiamo ritenuto applicabile la BSC al progetto SLO.CS sopra descritto per svariate
motivazioni ma principalmente perché crediamo che un sistema politico territoriale possa essere
opportunamente valutato ed analizzato facendo riferimento alle quattro principali prospettive.
Anche nell’ambito del Progetto SLO.CS è bene che venga esaminato tutto l’intangibile che
si nasconde dietro ai servizi e le richieste avanzate da e per i cittadini di un territorio e rendere tale
intangibile misurabile attraverso uno schema che offra una visione complessiva e quanto più
possibile chiara e precisa del contesto preso in esame.
4.5.2
I temi strategici
Il lavoro compiuto finora nell’ambito del Progetto SLO.CS ha portato all’individuazione
dei seguenti temi strategici:
Š
SLO SISTEMI RURALI;
Š
SLO CULTURA E AMBIENTE;
Š
SLO SISTEMI TURISTICI
SLO Sistemi Rurali
La decisione di puntare sullo sviluppo dei sistemi rurali è legata al fatto che il territorio
dell’area pare essere particolarmente adatta per questo tipo di sviluppo. Le aree rurali sono infatti
spesso troppo isolate. Per evitare questo isolamento e creare occupazione devono essere pensate
delle azioni valide ed efficaci.
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SLO Cultura e ambiente
Questa SLO è strettamente connessa alla precedente perché non si può pensare ad uno
sviluppo delle aree rurali cosentine senza prevederne una valorizzazione delle risorse ambientali e
socio-culturali di cui, tra l’altro, l’intera provincia è dotata.
SLO sistemi turistici
Il Turismo appare poi il settore più promettente della provincia, in considerazione
soprattutto delle peculiarità del territorio che favoriscono senz’altro lo sviluppo sia del turismo
balneare che di quello montano.
Al fine di ottenere un reale sviluppo del turismo cosentino si dovrebbe comunque puntare a
potenziare le iniziative promozionale e pubblicitarie sul mercato nazionale e “perfezionare” e
“migliorare” le relazioni in corso.
Per ciascun tema strategico all’interno di ciascuna prospettiva, seguendo lo schema
descritto della BSC, dovranno essere individuati obiettivi, target, indicatori o misure ed iniziative.
L’intreccio di strategie e prospettive ha portato alla definizione della matrice BSC. Lo
schema che si riporta nella pagina che segue rappresenta una mera indicazione su come costruire
la BSC nell’ambito del Progetto; da questo punto si dovrà poi procedere con l’individuazione di
obiettivi, target, indicatori ed iniziative specifiche secondo le indicazioni presentate.
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Tabella 5. La matrice della Balanced Scorecard pensata per il progetto SLO.CS
APPRENDIMENTO,
CRESCITA E
FORMAZIONE
PROSPETTIVE
FINANZA
UTENZA E
POPOLAZIONE
(CI CHIEDIAMO
COME APPARIRE AL
CITTADINO PER
ATTUARE LE NS
STRATEGIE)
STRATEGIE
S.L.O. SISTEMI
RURALI
(CI CHIEDIAMO
COME MANTENERE
SOTTO CONTROLLO
LE RISORSE
FINANZIARIE
DESTINATE
ALL’IMPLEMENTAZ
IONE DELLE
STRATEGIE)
OBIETTIVI: QUALI
SONO GLI OBIETTIVI
CHE CI PONIAMO IN
TERMINI DI DOMANDA
E OFFERTA
ALL’UTENZA?
OBIETTIVI: QUALI
SONO GLI OBIETTIVI
CHE CI PONIAMO IN
TERMINI DI
PROFITTABILITA’ E
CRESCITA.
MISURE : CI
CHIEDIAMO SE IL
CLIENTE E’
SODDISFATTO E NE
MISURIAMO LA
SODDISFAZIONE;
INDICATORI
QUALITATIVI COME:
Š % DI UTENTI
SODDISFATTI
DALLA QUALITA’
DEL SERVIZIO
Š % DI UTENTI
SODDISFATTI
DALL’ACCOGLIEN
ZA
Š % CLIENTI
SODDISFATTI DAL
PERSONALE
MISURE: CI
CHIEDIAMO COME
MISURARE LA
PROFITTABILITA’ E LA
CRESCITA (INDICATORI
QUANTITATIVI COME
IL RAPPORTO
COSTI/RICAVI,
RITORNO SUGLI
INVESTIMENTI
EFFETTUATI,
FABBISOGNI DI
FINANZIAMENTO
ALL’AGRICOLTURA,
ECC.)
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI EDI TEMPI
ENTRO CUI SI CONTA DI
RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI FISSATI
(SOPRATTUTTO
ELEVATA PERCEZIONE
DI QUALITA’ DA PARTE
DEL CITTADINOUTENTE)
INIZIATIVE:
CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE
INIZIATIVE PER
SVILUPPARE NUOVE
PRODUZIONI AGROALIMENTARI DI
QUALITA’ E
CONSOLIDARE QUELLE
GIA’ ESISTENTI
TARGETS: FISSIAMO
LE AZIONI ED I TEMPI E
I COSTI NECESSARI
PROCESSI
(CI CHIEDIAMO IN
COSA DOVREMMO
ECCELLERE PER
SODDISFARE AL
MEGLIO I NOSTRI
UTENTI)
OBIETTIVI:
CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE GLI
OBIETTIVI PER
ECCELLERE NEI
PROCESSI DI BUSINESS
E PER SODDISFARE LE
ATTESE DELLA
DOMANDA.
MISURE: CI CHIEDIAMO
COME MISURARE LA
PRODUTTIVITA’, LA
QUALITA’ ED I TEMPI.
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
ENTRO CUI SI CONTA DI
RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI FISSATI
INIZIATIVE: CI
CHIEDIAMO COME
MIGLIORARE LA
COMPETITIVITA’ DEI
SISTEMI AGRICOLI E
AGRO-INDUSTRIALI IN
UN CONTESTO DI
FILIERA.
(CI CHIEDIAMO QUALI
FABBISOGNI E QUALI
AZIONI SONO
NECESSARIE PER
QUALIFICARE
ADEGUATAMENTELE
RISORSE CHE SARANNO
IMPEGNATE
NELL’ATTUAZIONE
DELLE STRATEGIE
CONSIDERATE)
OBIETTIVI:. QUALI
OBIETTIVI?
(ES CREARE
COLLABORAZIONE CON
AMMMINISTRAZIONI
PUBBLICHE AL FINE DI
DIFFONDERE IL CONCETTO
DI CULTURAL PLANNING E
PROIETTARE LE
POTENZIALITA’ CULTURALI
AL CENTRO DELLO
SVILUPPO)
MISURE: CI CHIEDIAMO
COME MISURARE LE
COMPETENZE CREATE E
L’INNOVAZIONE
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI ENTRO
CUI SI CONTA DI
RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI FISSATI
INIZIATIVE: CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE INIZIATIVE
PER SVILUPPARE
COMPETENZE E
INNOVAZIONE
INIZIATIVE:
.ATTIVIAMO UN
SITEMA INTEGRATO DI
INIZIATIVE
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OBIETTIVI: COME
VALORIZZARE AL
MEGLIO L’ENORME
PATRIMONIO DI
RISORSE STORICHE,
ARTISTICHE E
CULTURALI DI CUI LA
PROVINCIA DI COSENZA
E’ DOTATA?
S.L.O. CULTURA
E AMBIENTE
MISURE: INDIVIDUARE
GLI INDICATORI PER
MISURARE L’IMAPATTO
SUL CONTESTO
CULTURALE ED
AMBIENTALE (ES. NUM.
DI VISITATORI DI
ISTITUTI D’ARTE, DI
PARCHI ECC.,
VISITATORI PAGANTI/
VISITATORI NON
PAGANTI, NUM.
BIGLIETTI VENDUTI PER
ATTIVITA’ TEATRALI E
MUSICALI, ECC)
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI PER IL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
INIZIATIVE:
INDIVIDUARE
INIZIATIVE CHE
AUMENTINO
L’ATTRATTIVITA’
DELLE AREE
CONSIDERATE
OBIETTIVI:
INDIVIDUARE GLI
OBIETTIVI LEGATI ALLE
ATTRATTIVE PER GLI
UTENTI (AD ES.
MIGLIORARE LA
RICETTIVITA’ DELLE
STRUTTURE
ALBERGHIERE)
MISURE: CERCHIAMO
GLI INDICATORI CHE CI
PERMETTONO DI
INDIVIDUAR IL LIVELLO
DI GRADIMENTO E
SODDISFAZIONE DEI
VISITATORI
S.L.O. SISTEMI
TURISTICI
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
INIZIATIVE:
CERCHIAMO DI CREARE
ATTRATTIVE PER I
GIOVANI POCO
ATTRATTI FINORA DAL
NOSTRO TURISMO.
INDIVIDUARE
INIZIATIVE DIRETTE A
DIFFONDERE LA
CONOSCENZA DELLA
CULTURA
MEDITERRANEA PER
CREARE UN
INCREMENTO DEI
FLUSSI TURISTICI.
OBIETTIVI: COME
INVESTIRE AL MEGLIO
IN CULTURA E
AMBIENTE? QUALI
PARTNER
COINVOLGERE NEL
FINANZIAMENTO?
MISURE: INDIVIDUARE
GLI INDICATORI PER
MISURARE IL SUCCESSO
E LA TIPOLOGIA DI
CRESCITA (ES. % DI
CONSUMO PER
RICREAZIONE E
CULTURA SUL TOTALE
CONSUMI,
FINANZIAMENTI
EROGATI DA ENTI
PUBBLICI E PRIVATI PER
LA CULTURA E
L’AMBIENTE)
TARGETS: FISSIAMO
LE AZIONI ED I COSTI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
OBIETTIVI:
CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE GLI
OBIETTIVI PER
ECCELLERE NEI
PROCESSI LEGATI
ALL’AMBIENTEE ALLA
CULTURA DELLA
PROVINCIA
MISURE: INDIVIDUARE
GLI INDICATORI PER
FAVORIRE LA QUALITA’
DEI SERVIZI OFFERTI
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
INIZIATIVE:
INDIVIDUARE QUELLE
INIZIATIVE CHE
PORTANO ALLA
DIFFERENZIAZIONE
INIZIATIVE:
CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE LE
INIZIATIVE PER
SVILUPPARE LE
TRADIZIONI E LA
CULTURA DEL LUOGO
INVESTENDO OVE
NECESSARIO E
VALORIZZANDO
QUELLO CHE DI BELLO
OFFRE GIA’ LA NATURA.
OBIETTIVI:
INDIVIDUARE GLI
OBIETTIVI PER
MIGLIORARE IL GRADO
DI EFFICIENZA E DI
EFFICACIA NEL
SETTORE TURISMO
MISURE: CERCHIAMO
DEGLI INDICATORI CHE
OFFRANO ATTRAVERSO
LA LORO
OSSERVAZIONE ED
ANALISI UN QUADRO
COMPLETO DELLA
SITUAZIONE TURISTICA
LOCALE (IN
PARTICOLARE
INDICATORI DI
CARATTERE
QUALITATIVO CHE
STUDINO LA RISPOSTA
DELL’UTENZA AI
CAMBIAMENTI)
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I COSTI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
INIZIATIVE: CERCARE
DI EVITARE I GROSSI
DISPENDI DI RISORSE
FINANZIARIE
FINALIZZATI A
PROGETTI POCO UTILI
ALLO SVILUPPO DEL
TURISMO E
CONCENTRIAMOCI SU
IDEE VINCENTI.
82
OBIETTIVI:CERCHIAMO
COME EDUCARE LA GENTER
ESIDENTE
SULL’IMPORTANZA CHE
HANNO CULTURA E
TRADIZIONI LOCALI.
MISURE CERCHAIMO DI
INDIVIDUARE GLI
INDICATORI PER MISURARE
L’APPRENDIMENTO E LA
CRESCITA (CORSI PER
AVVICINARE LA
POPOLAZIONE ALLE OPERE
D’ARETE ED ALLE
MANIFESTAZIONI
CULTURALI).
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI
INIZIATIVE: CERCHIAMO DI
INDIVIDUARE LE INIZIATIVE
CHE PORTANO AD UNA
REALE VALORIZZAZIONE
DELLE RISORSE NATUARALI
E CULTURALI DELLA
PROVINCIA DI CS
OBIETTIVI: COME
CERCARE DI
SVILUPPARE UNA
FORMA DI
COOPERAZIONE TRA
TURISMO,
AGRICOLTURA E
TUTELA AMBIENTALE
OBIETTIVI: CI CHIEDIAMO
COME USUFRUIRE AL
MEGLIO DELLA LEARNING
ORGANIZATION; E’
IMPORTANTE IN QUESTA
FASE LA FORMAZIONE
DEGLI OPERATORI
TURISTICI.
MISURE: CERCHIAMO
GLI INDICATORI
NECESSARI PER
COMPRENDERE DOVE
SIAMO ARRIVATI E
QUANTA STRADA C’E’
ANCORA DA
PERCORRERE
MISURE: CERCHAIMO GLI
INDICATORI UTILI A CAPIRE
IL MODO DI OPERARE DEGLI
OPERATORI TURISTICI
LOCALI
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI
INIZIATIVE:
INDIVIDUARE QUELLE
INIZIATIVE CHE
RAPPRESENTERANNO
UN SERIO SEGNO DI
DISTINZIONE DALLA
CONCORRENZA
NAZIONALE ED
INTERNAZIONALE
TARGETS: FISSIAMO LE
AZIONI ED I TEMPI
NECESSARI AL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI
INIZIATIVE: CERCHIAMO
GLI STRUMENTI NECESSARI
ALLA FORMAZIONE E
CRESCITA DELLE PERSONE
CHE OPERANO NEL SETTORE
DEL TURISMO
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L’esempio presentato sul mercato del lavoro nel paragrafo precedente può essere quindi
molto utile anche nello stesso ambito del Progetto, la cui finalità primaria è, abbiamo visto,
portare ad uno sviluppo che incrementi l’occupazione, per misurare gli obiettivi che il progetto si
prefigge ed ha manifestato nel documento di presentazione dell’iniziativa finanziata.
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Conclusioni
Realizzare un sistema come quello descritto nelle pagine precedenti fino a qualche anno fa
era considerato complesso e difficilmente realizzabile da un punto di vista operativo. Oggi, grazie
alle continue innovazioni che hanno portato al perfezionamento della Balanced Scorecard,
l’implementazione del modello in esame è diventata molto più facilmente e concretamente
realizzabile.
Crediamo quindi che questo manuale possa fornire importanti contributi, anche operativi
attraverso l’esemplificazione presentata, al fine di poter verificare l’effettiva potenzialità
dell’applicazione di questo modello per la misurazione della realizzazione degli obiettivi della
Provincia di Cosenza.
Al fine di permettere una possibile implementazione della BSC, e affinché la stessa
produca i suoi risultati occorre che l’implementazione in ogni sua fase ed elemento costitutivo
avvenga secondo una modalità operativa ordinata ed organizzata secondo una attenta metodologia
di project management, in grado di creare i presupposti per lo sviluppo di risultati in linea con le
attese del soggetto interessato alla implementazione di questo innovativo modello di controllo
strategico.
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