LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
R. ANTHONY scrive…..
Per prendere decisioni strategiche è necessario avere
informazioni su ciò che potrebbe accadere in futuro, ma tali
informazioni sono puramente congetturali, in quanto
dipendono dalla valutazione della relazione di causa ed
effetto tra una linea d’azione e il risultato auspicato, e spesso
tale relazione non è prevedibile.
PER
I
PREDETTI
MOTIVI
LA
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA E’ UN’ARTE E NON UNA SCIENZA
The Management Control Function, 1988
I sistemi di P&C informali
I meccanismi di Pianificazione e Controllo
Informali
si basano sulle seguenti categorie:
- autocontrollo
- controllo di gruppo
- controllo sociale (etica)
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Vertice
Pianificazione
strategica
Management
Controllo
direzionale
Base operativa
Controllo
operativo
La natura del processo decisionale
ll processo decisionale è influenzato dai
seguenti fenomeni:
. Intenzionalità e discrezionalità
. Rischio ed incertezza
. Complessità
. Limiti cognitivi dell’uomo
Ruolo e scopi della
pianificazione strategica
Assumendo dunque la natura dell’azienda
come quella di un sistema dinamico aperto, la
pianificazione strategica si ripropone come
compito quello della definizione del dinamico
rapporto azienda-ambiente.
Le condizioni ambientali possono configurarsi
come:
- ambiente stazionario
- ambiente ciclico-ripetitivo
- ambiente dinamico
Scelta strategica e pianificazione strategica
DECISIONE
Processo
formulazione
strategia
Valutazione ipotesi
VALUTAZIONE
Alternative strategiche
RICERCA
GAP analysis
Analisi delle risorse
Analisi dell’ambiente
COMPRENSIONE
Missioni e obiettivi
Futuro
di riferimento
(triennio)
Le origini della pianificazione strategica
Dal long range planning
1) Pianificazione a tempi brevi (3/5 anni)
nell’ipotesi un limitato cambiamento delle
condizioni esterne;
2) Approccio delllo strategic management
(Ansoff), per le aziende che operano in
condizioni di incertezza.
La pianificazione strategica
Attività di General Management svolta in
azienda da risorse umane che ricoprono un
ruolo di ampio coordinamento.
Contribuisce alla ridefinizione degli obiettivi
generali e dei business dell’azienda.
Per realizzare performance di successo
attraverso processi innovativi e di cambiamento
La pianificazione strategica a livello
aziendale e a livello di aree d’affari
Nelle aziende a struttura complessa la
pianificazione strategica può essere
opportunamente sviluppata a più livelli:
- a livello aziendale;
- a livello di singolo business o di ASA
- a livello di funzione.
La pianificazione strategica a livello
aziendale e a livello di aree d’affari
A livello aziendale le strategie, che
assumono un carattere generale, possono
riguardare diversi aspetti, avendosi così:
- strategie competitive;
- strategie sociali;
- strategie ambientali.
L’ottica della qualità totale
Ancora, si dovrebbe parlare di una vera e
propria strategia della qualità, orientata a:
- soddisfazione della clientela;
- Just-in-time;
- Impiego di tecnologie flessibili;
- Approccio dell’analisi per processi (B.P.R.);
- Tensione verso l’apprendimento continuo.
La strategia orientata alla creazione di valore
La teoria della creazione del valore
interpretata inizialmente nell’ottica della
massimizzazione del valore per gli azionisti, è
oggi orientata al concetto di azienda come
sistema a responsabilità sociale , con una
molteplicità di obiettivi, volto alla soddisfazione
di una pluralità di stakeholders.
L’azienda
governo
comunità
locali
azionisti
fornitori
clienti
Azienda
ambientalisti
concorrenti
lavoratori
dipendenti
media
Fonte: Adattato da R. E. Freeman, Strategic Management, op. cit., 1984, p. 25.
La progettazione strategica
Partendo dagli studi di Chandler (1965) possiamo
arrivare alla definizione di alcune principali direzioni
del rapporto strategia/struttura:
1 strategie di integrazione verticale
(struttura organizzativa gerarchico-funzionale)
2 strategie di integrazione orizzontale
(struttura organizzativa a succursali)
3 strategie di diversificazione
(struttura organizzativa multi-divisionale)
L’integrazione orizzontale
Il processo di crescita dell’azienda è basato
sulla specializzazione e le competenze
distintive.
L’obiettivo è il conseguimento delle economie
di scala:
(x + x) < x + x
L’integrazione verticale
Essa consiste nell’internalizzare nella catena
del valore aziendale alcune attività svolte
lungo la filiera produttivo-distributiva.
Può essere un’integrazione a monte, a valle o
laterale.
I vantaggi consistono nel perseguimento di
economie di integrazione ed economie di
qualità.
La diversificazione
E’ una strategia basata sulla diversificazione
produttiva.
Può
essere
una
diversificazione
correlata
(trasferimento delle risorse immateriali su business
diversificati) o non correlata (sulla quale grava il
rischio di una eccessiva complessità di gestione).
I vantaggi economici perseguibili sono le economie di
scopo.
(x + y) < x + y
La pianificazione strategica formale
Tra i numerosi vantaggi di una
pianificazione formale vi sono:
• la esplicitazione a livello individuale e di
gruppo dei contenuti delle strategie;
• la possibilità di comunicare (dall’alta alla
media direzione) le strategie deliberate;
• la responsabilizzazione formale degli
attori strategici.
La pianificazione strategica formale
• la trasferibilità nel tempo dell’informazione
strategica, su supporti documentali;
• la trasparenza, all’interno e all’esterno,
delle strategie aziendali;
• la possibilità di impiegare modelli di analisi
strategica
per
una
più
razionale
formulazione delle strategie.
Alla base della pianificazione strategica vi è
l’analisi della situazione di partenza e della sua
possibile evoluzione attraverso l’uso degli
scenari. I livelli di analisi sono i seguenti:
A l’ambiente generale
B il settore di appartenenza dell’azienda
C la posizione dell’impresa nel settore
D l’impresa nel suo interno
A ambiente generale:
- ambiente culturale
- ambiente sociale
- ambiente politico-legislativo
- ambiente economico
- ambiente tecnologico
- ambiente fisico
B settore di appartenenza:
- domanda globale di prodotti/servizi
- offerta globale di prodotti/servizi
- quadro competitivo
- fattori chiave del successo
C posizione dell’impresa nel suo settore:
- posizione di mercato dell’impresa
- analisi della concorrenza
- analisi dei cicli di vita
D l’impresa nel suo interno:
- analisi dei punti di forza e di debolezza
dell’impresa rispetto alla concorrenza, rispetto
ai predefiniti fattori critici di successo individuati
I comportamenti che l’impresa può assumere nei
confronti dell’ambiente sono:
1 comportamento passivo o adattivo, per cui
l’azienda si adegua al cambiamento esterno
2 comportamento anticipativo, per cui l’azienda
tende ad anticipare i mutamenti ambientali
predisponendosi al cambiamento
3 comportamento proattivo, per cui l’azienda non si
limita a prevedere il cambiamento, ma cerca di
anticiparlo influenzarlo a proprio favore
Il processo di formulazione delle
strategie a supporto delle decisioni
strategiche
•
•
•
•
•
•
•
L’analisi delle risorse interne è un’utile introspezione per
rimettere in discussione l’azienda nei suoi punti di
forza/debolezza, circa:
il portafoglio prodotti;
le aree servite;
l’immagine percepita;
le competenze interne;
la qualità;
la situazione reddituale, patrimoniale e finanziaria;
le relazioni industriali.
Il processo di formulazione delle
strategie a supporto delle decisioni
strategiche
La GAP analysis consiste in un confronto tra i
risultati conseguenti alle proiezioni future del
portafoglio aziendale e della situazione
economico-finanziaria
con
gli
obiettivi
aziendali attesi:
ne emergono divari e problemi che richiedono
soluzioni in termini di ridefinizione degli
obiettivi formulati in prima approssimazione.
Il processo di controllo strategico
Il Controllo Strategico consiste in
un’attività di controllo dell’avanzamento
delle strategie a livello di portafoglio
aziendale e di aree d’affari.
Il sistema di controllo direzionale
P
r
o
b
l
e
m
i
1
Stile di
Direzione
2
Struttura
organizzativa
per il
controllo
4
Processi di
controllo
3
Struttura
informativa
di controllo
S
o
l
u
z
i
o
n
i
Il sistema di controllo operativo
La sola prassi aziendale non è sufficiente per
parlare di controllo operativo, a tal fine devono
essere istituiti dei processi formali quali:
- procedure di comportamento
- manuali delle prassi esistenti in azienda
- mansionari
- controlli automatici
- modulistica
Il sistema di controllo operativo
La sola prassi aziendale non è sufficiente per
parlare di controllo operativo, a tal fine devono
essere istituiti dei processi formali quali:
- procedure di comportamento
- manuali delle prassi esistenti in azienda
- mansionari
- controlli automatici
- modulistica