Modalità di attuazione delle varie opzioni strategiche Francioni Barbara Prioretti Roberto 1 INDICE Quadro generale delle modalità di attuazione delle differenti opzioni strategiche Modalità interne ed esterne di sviluppo Modalità di attuazione delle opzioni strategiche mediante forme cooperative - introduzione - elenco delle diverse modalità - rete - contributi basati sulle diverse modalità Comunicazione delle decisioni strategiche 2 Le varie opzioni strategiche possono essere attuate con modalità differenti, ognuna delle quali non è ugualmente efficace per ciascuna delle opzioni 3 COMPORTAMENTI AZIENDALI Resource-driven: utilizzo risorse interne (ed esterne se controllabili) - riproduzione e conservazione dello stesso campo d’attività Opportunity-driven: capacità di accesso a risorse esterne non controllate – nuove esperienze ed attività Mix dei due: sviluppo combinato su due linee → learning by doing e learning by cooperating 4 DUE GRUPPI DI MODALITA’ INDIPENDENTI ED AUTONOME: – Risorse e capacità sviluppate interamente all’interno – Risorse e capacità già formate ed acquisite sul mercato STRATEGICAMENTE COOPERATIVE: – Collaborazioni con partecipazione al capitale di rischio (equity) – Accordi tra imprese senza partecipazione al capitale di rischio (non equity) 5 MODALITA’ INTERNE Produzione e installazione di strutture addizionali → tempi lunghi e irrigidimento dell’organizzazione Conseguimento di vantaggio competitivo maggiormente difendibile Limiti interni (risorse e competenze) ed esterni (situaz. concorrenziale del mercato, barriere all’entrata, grado di rischio) Rendono possibile il conseguimento di “economie di esperienza” Più adatte alla crescita con prodotti/linee esistenti o con differenziazione della gamma nell’ambito di linee strettamente collegate È una crescita “per piccoli passi” 6 MODALITA’ ESTERNE Fusione in senso proprio Fusione per incorporazione Acquisizione dell’intero capitale sociale di un’azienda Acquisizione del capitale di controllo di un’azienda Acquisto di una parte di un’altra impresa 7 CARATTERISTICHE GENERALI Presuppongono disponibilità di risorse finanziarie Modalità vincenti per integrazione verticale Rapidità di attuazione rispetto alla precedente (meno evidente nella fusione per incorporazione) Limitato esborso finanziario (scambio di quote di capitale o di azioni) Adatte per strategie di diversificazione con linee non collegate E’ una crescita “a salti” 8 Buona compatibilità Buona compatibilità ma scarsa e buona convenienza convenienza Scarsa convenienza Buona convenienza e scarso potenziale ma scarso potenziale di integrazione di integrazione 9 SIMBIOSI ASSORBIMENTO CONSERVAZIONE HOLDING 10 Modalità di sviluppo mediante forme collaborative 11 COMPETIZIONE E COLLABORAZIONE In passato la loro convivenza era considerata come un paradosso Oggi è una modalità sempre più diffusa e normale di comportamento strategico 12 STRATEGIA COLLABORATIVA VANTAGGI: creazione canali di comunicazione, acquisizione di informazioni sui concorrenti competitivo più prevedibile; ambiente SVANTAGGI: creazione di un flusso di informazione grande, limitazione della flessibilità 13 CONNEL Tre ragioni alla base della collaborazione: Accedere a nuovi mercati e nuove tecnologie Dividere costi e rischi di attività di ricerca e sviluppo Gestire le innovazioni con maggiore efficacia 14 FIOCCA E VICARI alta Ambiti competitivi contigui •Ec di scala di produzione •Sviluppo finestre strategiche •Realizzazione di sinergie Stesso ambito competitivo •Creazione barriere •Accordi collusivi di controllo •Ec di scala di produzione Ambiti competitivi differenti •Reperimento risorse •Sviluppo di sinergie •Riduzione rischio d’entrata •Acquisizione finestra strat. Ambiti competitivi contigui •Ec di scala di produzione •Sviluppo finestre strategiche •Realizzazione di sinergie Sovrapposizione di mercato bassa bassa alta Sovrapposizione di prodotto 15 MODALITA’ COOPERATIVE CON PARTECIPAZIONE Le Joint-venture Le società cooperative I consorzi Le partecipazioni di minoranza Le acquisizioni educative 16 JOINT-VENTURE Costruzione da parte di due o più imprese (parents) di una nuova impresa destinata ad operare: – Nello stesso business delle parents (J-v orizzontale) – In business diversi, a monte o a valle della filiera produttiva (J-v verticale) – In business diversi o collaterali (J-v diagonale) 17 SOCIETA’ COOPERATIVE Assunzione di rischio, seppur limitato, di partecipazione al capitale Garanzia agli aderenti di interventi manageriali sia sulla produzione sia sulla sua offerta ai potenziali utilizzatori Attivazione del rapporto con la filiera distributiva da posizioni contrattuali più forti Progressiva disaffezione dei soci per asimmetrie nel godimento dei benefici 18 CONSORZI Associazioni su base contrattuale di una pluralità di imprese, allo scopo di coordinare e sostenere l’attività di ciascuna e del gruppo delle stesse Costituzione di un’unità organizzativa comune per lo svolgimento di determinate funzioni o per raggiungere un particolare obiettivo Le singole imprese dovrebbero acquisire caratteristiche strutturali e qualitative dello stesso livello Esistono consorzi monosettoriali e polisettoriali 19 PARTECIPAZIONI DI MINORANZA Primo passo di crescita in nuove aree geogr. o in nuovi segmenti, favorendo esperienze ed apprendimento Investimento limitato Investimento non invasivo (almeno inizialmente) perché in accordo con l’altro soggetto Investimento flessibile e reversibile Può anche essere prettamente finanziaria → ottimizzazione portafoglio investimenti 20 ACQUISIZIONI EDUCATIVE Acquisizione del capitale di controllo di un’impresa, strategicam. interessante per lo sviluppo dell’investitrice Maggiormente impegnativa e rischiosa rispetto alla precedente Ingresso più rapido e diretto nella nuova realtà settoriale o di mercato Importanza del rapporto tra i manager delle due imprese Aspetto “educativo” dell’acquisizione: immissione, nell’impresa acquirente, di professionalità già familiarizzate col nuovo business 21 MODALITA’ COOPERATIVE SENZA PARTECIPAZIONE Il Franchising Il “management contract” Le catene di marchio Gli accordi “non-equity 1” Gli accordi “non-equity 2” Gli accordi collusivi 22 FRANCHISING Con questo accordo il franchisor concede al franchisee l’utilizzazione della propria formula organizzativa e commerciale (know-how, marchio, insegne,assistenza) L’affiliato versa un canone fisso e si impegna a mantenere una condizione di corretta produzione Obiettivo PI → superare carenze tecnologiche, organizzative e manageriali Obiettivo GI → sviluppo esterno a rete senza esborso di risorse finanziarie, maggior potere di mercato 23 MANAGEMENT CONTRACT Fondata sui contratti di gestione Rapporto tra un’impresa con sviluppate risorse e capacità in un business (contractor) e un’impresa detentrice di strutture produttive (client) Obiettivi contractors → evitare notevoli investimenti, costi fissi d’affitto, attività di assistenza e formazione Obiettivi clients → rendimento del capitale investito (imprese finanziarie), prudente e graduale apertura alla diversificazione (imprese business simili) 24 CATENE DI MARCHIO Accordo dove imprese utilizzano il medesimo marchio di riconoscimento che si affianca al nome o al marchio delle singole Forma meno integrata ed efficace di collaborazione rispetto alle altre Il marchio può essere proprietà di una delle imprese (pagamento di royalties) o costituito ex novo 25 ACCORI NON-EQUITY 1 Accordi (non contratti) fra due imprese per il trasferimento di conoscenze per lo svolgimento di alcune funzioni con rilevanti elementi di novità per la ricevente (brevetti, licenze, know-how) La cedente spesso o ha una domanda insufficiente o ha carenza di risorse per entrare in un nuovo mercato 26 ACCORDI NON EQUITY 2 Accordi fra due o più imprese per sviluppare forme di collaborazione sistemica e continuativa nelle diverse aree funzionali Impegno reciproco e ricorso maggiore rispetto alla forma precedente Accordi semplici → una sola funzione (prevalenti) Accordi complessi → più funzioni Adatti a strategie con forte presenza di innovazione (mercato o gamma) 27 ACCORDI COLLUSIVI Accordi non scritti che presuppongono la volontà di collaborazione fra imprese che offrono lo stesso prodotto per ridurre al minimo la concorrenza (fissazione prezzi, quote di mercato, aree geografiche risrevate) Necessità di intervento della Pubblica Amministrazione per evitarli 28 FORME DI OFFERTA COMPLESSE PLURIMPRESA Presenza di più soggetti che, sviluppando una qualche forma di collaborazione, sono interessati al successo delle iniziative strategiche I vari soggetti concorrono direttamente alle decisioni strategiche Concetto di coalizione strategica → uscire, anche parzialmente, dalla logica della singola impresa Possibilità di impresa leader Primo passo verso la “rete” 29 DUE PROSPETTIVE DI RETE Rete quale contesto di relazione fra imprese caratterizzato da condizioni di elevata interdipendenza Rete quale modalità di organizzazione delle relazioni in un insieme di imprese (rete di imprese) 30 PRIMA PROSPETTIVA Ha senso creare una rete quando permette: creazione di economie dirette e indirette di rete Creare valore attraverso l’applicazione diffusa di una soluzione (maggiori costi per essere creata che per essere replicata) 31 PROBLEMA DEL COORDINAMENTO Due soluzioni coordinamento: storiche al problema del Mercato: ciascun attore indipendente dall’altro Gerarchia: controllo gerarchico di un soggetto su altri due soggetti indipendenti 32 TERZA SOLUZIONE: LA RETE Consente di creare interdipendenza senza eliminarla e consente di evitare di assegnare il governo a sistemi rigidi Crea la condizione per realizzare la diffusione e il controllo della socializzazione 33 SECONDA PROSPETTIVA Rete quale modalità di organizzazione delle relazioni in un insieme di imprese (rete di imprese) Il concetto di rete di imprese è caratterizzato da interdipendenza e interazione, in cui sono condivisi gli obiettivi comuni, le regole del reciproco impegno, gli standard fisici e informativi necessari a permettere connessioni compatibili 34 HAKANSON E JOHANSON Il modello dell’industrial network si basa su 3 classi di variabili: Attori Attività Risorse Quattro forze: Interdipendenza funzionale Struttura del potere Struttura della conoscenza Dipendenza intertemporale 35 ALBERTINI Tre elementi essenziali della rete: Pluralità di unità partecipanti Struttura relazionale Pluralismo strategico e progettuale 36 RETE Forma di governo delle attività economiche basata su processi di coordinamento, prevalentemente non gerarchici, e di cooperazione tra diversi attori organizzativi, che costituiscono i nodi della rete. Le reti sono composte da attori autonomi, legati da rapporti di interdipendenza, le cui relazioni sono influenzate da elementi sociali quali la fiducia e il cui obiettivo è ricercare la flessibilità e il controllo degli scambi. 37 CARATTERISTICHE Le strutture e i processi sono disegnati in modo da assicurare flessibilità e rapidità di azione Il centro decisionale è posto vicino al luogo nel quale si manifesta il problema e dove esistono le informazioni rilevanti I processi di coordinamento sono alternativi e complementari alla gerarchia C’è possibilità di combinare conoscenze, informazioni e attività localizzate presso unità organizzative diverse Si utilizzano delle risorse per una pluralità di scopi diversi Non ha confini stabili e chiaramente definiti (forma morbida) 38 IMPRESA FOCALE Ha il maggior numero di relazioni Rappresenta un nodo di passaggio essenziale Può raggiungere tutti i nodi in modo semplice e veloce Presidia le attività a maggiore valore aggiunto e che permettono di esercitare il massimo controllo sugli altri anelli della catena Garantisce il miglior coordinamento AMBIENTE TRANSAZIONALE Tutte le altre unità organizzative Autonome dal punto di vista sia giuridico che economico 39 PERCHE’ SI DIFFONDONO LE FORME A RETE Incertezza ambientale e dipendenza dalle risorse Dimensione reale e virtuale Economia dei costi di transazione 40 AMBIENTE COMPETITIVO INCERTO Scarsità delle risorse Imprevedibilità delle variazioni ambientali Controllo di risorse critiche da parte di altre organizzazioni Necessità di entrare in relazione con organizzazioni che abbiano risorse complementari 41 DIMENSIONE REALE: numero di stabilimenti e volumi produttivi VIRTUALE: ampiezza dei circuiti a cui la singola impresa ha accesso (dimensione della rete) Superamento scalino dimensionale 42 COSTI DI TRANSAZIONE In condizioni di incertezza ambientale e longevità della relazione il network minimizza i costi di transazione perché si basa su fiducia, scambio interpersonale e reciprocità a lungo termine 43 Contributi basati sulle diverse modalità 44 BALCET E VIESTI COORDINAMENTO: presenza di un insieme di norme che definiscono il ruolo di ciascuna impresa nei confronti delle altre DOMINANZA: situazione di dipendenza nei processi decisionali strategici di un’impresa rispetto ad un’altra 45 BALCET E VIESTI C D elevato Grado di •Accordi non equity 1 e 2 •Joint venture •Accordi collusivi •Rete di imprese •Imprese appartenenti allo stesso gruppo industriale •Rapporti interorganizzativi fra imprese giuridicamente ed economicamente distinte •Pure transazioni di mercato (relazioni acquirente – venditore) •Relazioni gerarchiche coordinamento scarso A scarso elevato Grado di dominanza 46 B ROBERT E BERRY no Non ammissibile Nuovo Familiare Nuovo e familiare Tecnologia / mercato familiare si no si Tecnologia / mercato nuovo 47 C D Nuovo Mercato Nuovo e Joint venture Fondi di Franchising Management contract comune Partecipazioni di minoranza Acquisizioni educative comune Partecipazioni di minoranza Acquisizioni educative Sviluppo interno Coalizioni per offerte Fondi di Franchising Joint venture complesse Sviluppo interno Acquisizioni di brevetti e licenze Accordi non equity 1 comune Partecipazioni di minoranza Acquisizioni educative Sviluppo interno Sviluppo interno Acquisizioni Incorporazioni Franchising Joint venture Acquisizioni Acquisizioni Accordi Catene Joint venture Acquisizioni familiare familiare di marchio Accordi collusivi A Familiare investimento in Nuova e familiare Tecnologia Fondi di investimento in investimento in non equity 2 Nuovo B 48 FATTORI DA CONSIDERARE INTERNI: marketing, qualità della direzione, capacità di ricerca e sviluppo, gestione di risorse umane ESTERNI: clima concorrenziale, politiche nazionali, complessità ambientale 49 PARENTE D C elevato Rapporti da mantenere Rapporti da sviluppare Rapporti stabilizzanti Rapporti da abbandonare Potenziale di sviluppo del rapporto basso A bassa elevata B Criticità della gestione del rapporto 50 MANTENIMENTO DELL’ACCORDO Reale impegno da entrambe le parti Benefici per entrambe le parti Flessibilità in caso di cambiamenti Riduzione delle differenze culturali tra le due imprese 51 COMUNICAZIONE DELLE DECISIONI STRATEGICHE Vs la potenziale clientela: incidere su decisioni attuali e future di acquisto Vs i concorrenti diretti: dissuadere dall’intraprendere strade simili Vs la Pubblica Amministrazione: ottenere atteggiamento positivo su proprie scelte Vs altri attori della concorrenza: fornitori, aziendeclienti, produttori di beni e servizi complementari Vs finanziatori: banche, borse, soci, risparmiatori 52