IL CORPORATE E LO
SVILUPPO IN NUOVI
SETTORI
SOMMARIO
 General Electric
 Sviluppo per linee interne o per
linee esterne?
 Fusioni e incorporazioni
 Le alleanze strategiche come
alternativa alla diversificazione
Il caso: General Electric
GE era stata fondata da Thomas
Edison nel 1878 per commercializzare
il brevetto delle lampadine elettriche e
altre invenzioni.
Sino alla seconda guerra mondiale
aveva concentrato il core business
nella fornitura di attrezzature
elettriche ed elettroniche.
Tuttavia la domanda di questi prodotti
cominciò a declinare dopo la guerra,
costringendo GE a diversificare in
settori lontani da quelli di origine.
Il caso: General Electric
• Anni ’60. GE diversifica:
computer, motori per aerei,
plastica, energia nucleare, servizi
finanziari.
• Anni ’70. Supera il primo shock
petrolifero molto meglio di altri
gruppi.
• Nel 1980 conseguì profitti per 1,5
miliardi di $, divenne leader
mondiale nella produzione di
attrezzature elettriche e con una
forte posizione nella produzione di
energia nucleare, motori per aerei
e beni di consumo. Aveva circa 400
mila dipendenti.
Il caso: General Electric
(segue)
•
1981. Prima ristrutturazione.
Il problema principale era migliorare la
redditività attraverso il taglio dei
costi.
Regola per la ristrutturazione:
delle 43 business unit: restano quelle
che sono o il numero uno o il numero
due nel rispettivo settore!!
Il caso: General Electric
(segue)
L’obiettivo era distribuire GE su tre
cerchi concentrici (diversificazione
concentrica):
1) core business illuminazione,
elettrodomestici, motori e turbine;
2) business high-tech: elettronica
industriale, sistemi medicali,
aerospaziali e motori per aerei;
3) servizi finanziari.
Il caso: General Electric
(segue)
Con Jack Welch, leader di GE dal 1981,
una nuova generazione di manager
prese il controllo del gruppo,
operando con il motto:
“nulla è sacro”.
Nel 1984 fu così venduta (come avvenne
anche per altre marche famose)
Black & Decker, considerata pilastro
della lunga tradizione di GE negli
elettrodomestici.
Il caso: General Electric
(segue)
• Anni ’80. Sono gli anni della crescita. Welch,
dopo aver consolidato la base del gruppo con
la ristrutturazione, cominciò ad esplorare le
opportunità di sviluppo sia per linee interne
che per linee esterne con acquisizioni.
• Furono investiti miliardi di $ nello sviluppo
per linee interne. Anche le acquisizioni
furono un mezzo importante, come l’acquisto
di RCA, proprietaria della rete televisiva NBC
per 6,28 miliardi di $.
• Tuttavia l’integrazione di NBC nel gruppo fu
particolarmente tormentata per le politiche
di contenimento dei costi che il gruppo
applicava ma che non erano accettate dai
nuovi dipendenti.
Il caso: General Electric
(segue)
• Nel 1986 GE entrò anche nel settore
dei servizi finanziari con l’acquisto
della investment bank Kidder.
• In seguito tuttavia dovette venderne
una parte e liquidare la rimanente a
causa degli scandali generati da alcuni
suoi manager (insider trading e utili
gonfiati con operazioni fittizie) e la
crisi dei mercati azionari e dei mutui.
• L’operazione Kidder costò a GE 1,2 $
miliardi. Nonostante ciò GE continuò lo
sviluppo acquistando imprese di
assicurazione per 6 $ miliardi.
Il caso: General Electric
(segue)
• Anni ’90. Obiettivo di Welch:
raggiungere con i servizi almeno
l’80% dei profitti. Era convinto che
con i prodotti tradizionali GE non
avrebbe mai potuto competere con i
costruttori europei ed asiatici.
Il caso: General Electric
(segue)
• 2000. L’addio del CEO Jack Welch (dal
1981). Poi ci ripensa. Decide di restare per
dedicarsi all’acquisizione di Honeywell. Ma
l’antitrust dell’Unione Europea lo blocca,
ponendo troppi vincoli considerati da GE
inaccettabili.
• 2001. Welch lascia tra le polemiche.
Immelt è il nuovo CEO. Nei precedenti
dodici mesi le azioni avevano perso il
30%. Sorgono fondati sospetti di
“ingegneria finanziaria” e manipolazioni
contabili sulla precedente leadership.
Il caso: General Electric
(segue)
• Lo sviluppo, affidato principalmente
alle acquisizioni attraverso lo scambio
di azioni e attraverso l’indebitamento
a breve termine, ha lasciato GE
vulnerabile agli spostamenti di fiducia
da parte degli investitori.
• GE è infatti stata accusata di non dare
sufficienti informazioni al mercato per
valutare adeguatamente le singole BU
e l’impatto delle acquisizioni.
Il caso: General Electric
(segue)
• Inoltre, nel 2009 GE è stata costretta a
pagare una multa di 50$ milioni per
chiudere una vertenza con la Sec (ns
Consob) che l’accusava di aver
gonfiato gli utili degli anni precedenti.
• Il nuovo CEO Immelt ha in seguito
abbandonato la strategia di sviluppo
per linee esterne basata sulle
acquisizioni.
Il caso: General Electric
Alcune domande?
1)Quali sono state le sfide
affrontate da Jack Welch e
perché?
L’abbandono dei
prodotti tradizionali
per la
diversificazione in
nuovi settori.
Il caso: General Electric
Alcune domande?
2)Come possiamo riassumere gli
insegnamenti del caso GE?
Con un management preparato anche la
diversificazione può portare a buoni
profitti, occorre tuttavia concentrare le
risorse in una struttura organizzativa
adeguata. E’ molto difficile sviluppare
le core competencies in nuovi settori e
ciò può portare a gravi errori.
Il caso: General Electric
Alcune domande?
3)Cosa può spingere un manager a
gonfiare gli utili del gruppo?
L’immagine legata al successo e
anche i premi e incentivi per la
redditività conseguita (stock
options).
SVILUPPO
DEL CORPORATE
QUALE
ORIENTAMENTO?
CONCENTRAZIONE
PER INT. VERTICALE
O INT. ORIZZONTALE
DIVERSIFICAZIONE
CONCENTRICA
O CONGLOMERATA
COME?
SVILUPPO
INTERNO
SVILUPPO
ESTERNO
SVILUPPO PER LINEE INTERNE
O PER LINEE ESTERNE?
Quali possono essere le strade
per lo sviluppo per linee interne
e per linee esterne del
corporate?
SVILUPPO INTERNO
Il gruppo può perseguire lo
sviluppo estendendo la propria
attività e restando nei propri
confini.
Ritiene di avere al proprio
interno le risorse, le capacità e
le competenze per crescere.
Oppure valuta di poterle
acquisire al fine di potenziare
quelle di cui dispone.
DUE ALTERNATIVE PER LO
SVILUPPO INTERNO
SVILUPPO PER LINEE
INTERNE
LE STRATEGIE
PRODOTTO/MERCATO
(Matrice di Ansoff)
INTERNAL
NEW
VENTURE
LE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO
Se il gruppo decide di svilupparsi nel
settore in cui è già presente ha di fronte
quattro possibilità (matrice di Ansoff):
1. concentrare le risorse nei mercati
attuali con i prodotti attuali
(penetrazione di mercato);
2. entrare in nuovi mercati con i prodotti
attuali (sviluppo del mercato);
3. introdurre prodotti nuovi nei mercati in
cui è già presente (sviluppo di
prodotto);
4. introdurre prodotti nuovi in mercati
nuovi, possibilità considerata come
diversificazione.
Prodotti
Attuali
Nuovi
Mercati
Attuali
Nuovi
Penetrazione
Sviluppo
di
di
mercato
prodotto
Sviluppo
del
mercato
Nuovi prodotti
per nuovi
Mercati
(Diversificaz.)
Alcuni Autori classificano le diverse opzioni:
Strategie di sviluppo di primo livello
Strategie di sviluppo di secondo livello
Internal new venture
L’impresa cerca di entrare in
nuovi mercati o di sviluppare
nuovi prodotti rispetto a quelli
già esistenti, costituendo
un’unità operativa separata con
propri obiettivi, proprie risorse
e libera da vincoli organizzativi.
Sottili differenze rispetto alla
quarta opzione proposta da
Ansoff (nuovi prodotti per nuovi
mercati).
Internal new venture
Le varianti sono numerose ma
possiamo classificarle in due
principali riconducibili a due
farmaceutiche:
1)Modello EliLilly
2)Modello AstraZeneca
Internal new venture
1)Modello EliLilly
Come molte farmaceutiche EliLilly ha
cercato di entrare nel settore delle
biotecnologie adottando la via dello
sviluppo interno, tuttavia l’internal
venture nelle tecnologie è spesso
rischiosa.
I farmaci biotech richiedono
investimenti molto elevati.
La difficoltà incontrata da EliLilly è
stata quella di non riuscire a tenere
separate le due attività scientifiche:
chimica e biologica.
Internal new venture
2) Modello AstraZeneca
AstraZeneca ha acquisito Cambridge
Antibody Technology (CAT) per
estendere il campo alle
biotecnologie.
Tuttavia l’integrazione è risultata
molto difficile e la soluzione adottata
dal gruppo è stata quella di
considerare CAT come se fosse stata
costituita internamente.
Internal new venture
SVANTAGGI
• Le dimensioni della nuova
unità operativa possono
rivelarsi troppo piccole rispetto
a quelle medie del mercato
•Non sempre l’innovazione si
traduce in successo di vendite
•Si possono commettere errori
nella gestione dell’iniziativa
SVILUPPO ESTERNO
SVILUPPO ESTERNO
FUSIONI ED ACQUISIZIONI
ALLEANZE STRATEGICHE
VENTURE CAPITAL
-LICENSING
-FRANCHISING
CONFRONTO
Sviluppo per linee interne Sviluppo per linee esterne
Finanza
Fabbisogno finanziario e
ricavi sono distribuiti in un
lungo periodo di tempo.
Finanza
Occorre un fabbisogno
finanziario elevato reperibile
nel breve periodo per
finanziare l’acquisizione.
Management
-Rischio di non raggiungere
la redditività programmata
nei tempi previsti.
-Si stimano siano necessari
almeno 8 anni per
raggiungere un ROI positivo:
un AD o un DG può non
restare così a lungo.
Management
-Occorre raggiungere
rapidamente le sinergie
programmate.
-Il rischio di insuccesso è
elevato come dimostrato da
molte acquisizioni che hanno
messo in crisi le imprese
acquirenti.
CONFRONTO
Sviluppo per linee interne Sviluppo per linee esterne
Legislazione
In genere la legislazione non
pone limiti allo sviluppo per
linee interne.
Legislazione
-La disciplina della
concorrenza può porre limiti.
-La legislazione fiscale può
rendere onerosa o
conveniente l’acquisizione.
Barriere
Adottando l’opzione dello
sviluppo interno le barriere
possono essere molto difficili
da superare.
Barriere
L’acquisizione di un’impresa
già operante nel settore
permette di superare
facilmente diverse barriere:
brevetti, tecnologie,
complessità della
distribuzione, fedeltà alle
marche esistenti.
Fusioni
Per fusione (merger) si intende
l’integrazione tra due o più imprese
in una sola, che potrà portare il
nome di entrambe oppure un nome
diverso.
In genere le fusioni avvengono tra
imprese che hanno dimensioni
simili e sono «amichevoli», cioè
concordate tra le parti coinvolte.
Acquisizioni
Con l’acquisizione (acquisition) –
o incorporazione, come più
spesso si definisce in Italia –
un’impresa ne acquista un’altra e
la integra nella propria struttura.
Dopo l’acquisizione esiste
soltanto un’impresa: quella che
ha acquistato.
Acquisizioni
L’impresa acquistata da un gruppo
può essere collocata al suo
interno come:
a) un’entità autonoma, assieme
alle altre imprese che già ne
fanno parte,
b) oppure può essere integrata in
un’impresa esistente.
Le acquisizioni avvengono in
genere tra imprese di dimensioni
diverse e possono essere “ostili o
“amichevoli”.
Acquisizioni
Nel caso di acquisizione ostile, la società
target potrebbe adottare alcune
manovre per evitarla, ad es.:
• acquistare proprie azioni;
• cercare un white knight (un partner disposto
a un’acquisizione amichevole);
• contrarre forti debiti a lungo termine che
andranno rimborsati in caso di acquisizione
(«pillole al cianuro»);
• invocare un intervento delle autorità
antitrust;
• prolungare il mandato del Consiglio di
amministrazione;
• attribuire agli attuali azionisti il diritto di
acquistare azioni a prezzo più basso di
quello del mercato («pillole avvelenate»).
Fusioni e acquisizioni
Perché decidere una fusione o
un’acquisizione?
• Superare barriere
• Acquisire quote di mercato
• Controllo del settore
• Acquisire know-how
• Unire le forze (risorse)
• Superare barriere all’entrata in un
settore (brevetti, licenze, fedeltà dei
clienti alle marche esistenti, es. nel
2008 Microsoft ha tentato l’acquisto di
Yahoo per l’entrata in Internet e
competere con Google),
• Acquisire quote di mercato (portafoglio
clienti, es. Renault con l’acquisto di
Samsung in Corea del Sud e Nissan in
Asia),
• Controllo del settore (Swap azioni
Volvo-Renault per dare vita al secondo
costruttore di veicoli industriali al
mondo e competere con Daimler),
• Acquisire know-how (Merck acquisisce
Serono specializzata nel farmaco Rebif
per entrare nel settore delle
biotecnologie),
• Unire le forze per sostenere aumenti di
costo in attività strategiche (marketing,
R&S es. fusioni di farmaceutiche GlaxoSmithKline e Pfizer Warner-Lambert).
• Investire risorse finanziarie: l’acquisto
di un’impresa spesso segna l’entrata in
un settore da parte degli investitori che
disponendo di risorse finanziarie in
eccesso cercano di investirle al meglio
(es. le acquisizioni 2011 e 2013 nel
settore telefonia di Google e Microsoft).
ES. ACQUISIZIONE MERCK SERONO
 A settembre 2006 la casa farmaceutica tedesca
Merck KGaA ha raggiunto un accordo con la
famiglia Bertarelli (64%) per l'acquisto della
rivale svizzera Serono. L’operazione si è conclusa
in febbraio con un’OPA. Il prezzo di acquisto che
Merck KGaA ha corrisposto per il capitale Serono
(97%) è di circa 8 mld di dollari.
 L'intesa fra le due imprese ha portato alla
nascita di uno dei più grossi gruppi farmaceutici
europei, con un fatturato complessivo di 8 mld di
dollari e un budget per la ricerca di 1 mld di dollari.
SERONO: BILANCIO 2005
 Il principale farmaco di Serono era Rebif
(Interferone beta-1a) per il trattamento della
sclerosi multipla (fatturato annuo di 1 mld di $).
Serono inoltre commercializzava altri 7 prodotti
biotecnologici: Gonal-f, Saizen, Serostim, Raptiva,
Luveris, Ovidrel/Ovitrelle, Zorbtive.
 Nel 2005 il fatturato Serono aveva raggiunto i 2,5
mld di dollari, con una perdita di 106,1 milioni di
dollari a causa di una multa di 725 milioni di dollari
commissionata dall’US Attoney’s Office per la
preparazione non corretta del prodotto Serostim.
MERCK: BILANCIO 2005-2006

Come nel precedente esercizio 2005 i risultati
finanziari ed operativi di Merck erano positivi
(ROS cresceva dal 15,3 al 17,7% e ROI dal 20,5 al
21%).
L’acquisizione Serono (inserita nella divisione
Merck-Serono – Pharmaceuticals) ha, tuttavia, già
da subito gravato notevolmente sul cash flow
statement 2006 (FCF scende da +657 a –1.073
milioni di euro, nonostante l’incremento per i
Chemicals).
Free cash flow
MERCK: BILANCIO 2006
 Nonostante i notevoli impegni finanziari, il
presidente Merck Michael Romer, asseriva:
“questa acquisizione permetterà all’impresa di
sviluppare l' attività farmaceutica etica e di
conquistare una posizione leader nel mercato
delle biotecnologie”.
Tuttavia, già nel marzo 2007 Merck avviava le
trattative per vendere la sua divisione generici e
finanziare l'acquisto di Serono.
Le fasi principali
I processi di valutazione,
acquisizione e integrazione
Fasi principali:
• diagnosi delle imprese candidate
all’acquisto (“due diligence”),
• negoziazione tra le parti,
• acquisto,
• integrazione.
Le fasi principali
• diagnosi delle imprese candidate
all’acquisto (“due diligence”)
I criteri utilizzati per analizzare l’impresa
da acquistare sono diversissimi:
- dimensione per garantire un certo tasso
di sviluppo,
- redditività dei suoi investimenti,
- ambiente competitivo,
- fluttuazioni cicliche dei profitti (per
stabilire se si sommano o si compensano
con quelle dell’impresa acquirente),
- domanda dei prodotti da parte dei
clienti.
Le fasi principali
• negoziazione tra le parti
Gruppi operativi specializzati
preparano le fusioni e le
acquisizioni nei minimi dettagli,
ma affinchè esse possano riuscire
è necessario che i passi
fondamentali siano portati avanti
personalmente dai capi delle due
imprese o comunque dai livelli
più alti dei due management.
Le fasi principali
• integrazione
Occorre definire attentamente il
modo in cui l’impresa incorporata
si colloca nella struttura
organizzativa della incorporante
e quindi nella futura
configurazione. Le possibilità
sono diverse perché si va dallo
smembramento totale e dalla
completa integrazione delle BU
della incorporante a una struttura
che lascia larga autonomia.
Fasi di un’acquisizione
FASE 1
Quale tipo di
impresa
comprare ?
Come
integrarla?
Struttura
iniziale
Agire sulle
persone
Nuovi
orientamenti
Preparazione
strategica
Preparazione
tattica
Azioni
immediate
Disinvestimento
FASE 2
Integrazione
di tutte le
funzioni
Valutazione
ed
aggiornamenti
Correzioni
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
E’ dimostrato che la maggior parte delle
fusioni e acquisizioni indeboliscono la
nuova impresa.
Le ricerche sulle diversificazioni attuate
mediante acquisizioni dimostrano:
- la maggior parte delle acquisizioni
danneggia gli azionisti dell’impresa che
compra;
- e premia invece gli azionisti dell’impresa
acquistata, che ricevono per le loro azioni
un prezzo superiore rispetto a quando
l’acquisizione è stata annunciata.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
Secondo una ricerca di Sirower (2007) ben
il 65% dei takeover non danno vantaggi a
chi compra e le azioni successivamente
scendono.
Da una ricerca di Harding e Rovit (2004)
risulta che su 790 fusioni e incorporazioni
tra il 1995 e il 2000 soltanto il 30% ha
creato valore in misura significativa per i
propri azionisti.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni
falliscono?
• Costo troppo alto
• Obiettivi mancati (management)
• Difficoltà di integrazione
• Valutazioni incomplete
• Cambia il contesto
• Managers abbandonano
• Reazioni dei rivali
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Costo troppo alto
Quando si diffonde la notizia che un’impresa è un
possibile target di acquisizione le azioni crescono.
E’ frequente pagare il 30, 40% in più rispetto alla
quotazione di mercato.
Il compratore paga dunque un prezzo che incorpora
un premio con due effetti:
-
occorre tempo prima che il premio sia compensato
dalla redditività degli anni successivi
-
il pagamento di un premio induce l’acquirente a
fissare degli obiettivi ambiziosi per recuperare in
breve tempo la somma pagata in più. Se l’obiettivo
fallisce ben presto subentra la delusione da parte
del management e l’ostilità degli azionisti.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Obiettivi mancati
Varie ricerche confermano la tendenza del
management che acquista a sopravvalutare le
proprie capacità di creare valore integrando
un’altra impresa.
Gli eventuali punti deboli dell’impresa acquisita
emergono con chiarezza e completamente soltanto
dopo un certo periodo di tempo.
Inoltre le sinergie attese difficilmente si realizzano,
in genere è più facile creare sinergie nella
produzione e nella finanza piuttosto che nel
marketing e nella gestione delle risorse umane.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Difficoltà di integrazione
Dopo l’acquisizione si apre la fase più difficile.
Nell’integrare culture diverse, strutture
organizzative, sistemi di gestione e sistemi di
controllo emergono spesso problemi non previsti.
In ogni caso la fase di integrazione chiede tempo e
se è troppo lunga l’impresa può perdere le
opportunità offerte dal mercato, che nel frattempo
è scosso dal takeover e si attesta su nuovi equilibri.
Le difficoltà aumentano quando l’integrazione
riguarda imprese che hanno culture diverse, come
avviene spesso nelle acquisizioni cross-border.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Valutazioni incomplete
Il management talvolta si rende conto di essere di
fronte ad un’impresa gestita peggio di quanto era
stato a suo tempo valutato.
Errore frequente deriva dal non verificare se le
organizzazioni siano tra loro compatibili. Ciò
significa esaminare quali valori debbano prevalere
e chi debba essere il partner in posizione
dominante.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Cambia il contesto
Tra il momento della valutazione dell’impresa
target, la decisione di acquistare e l’integrazione
possono cambiare le condizioni che avevano
consigliato l’acquisto.
Per evitare queste situazioni Hill e Jones
suggeriscono di:
a) definire con precisione il target e valutare
attentamente le caratteristiche delle imprese
candidate all’acquisto,
b) cercare imprese con buon potenziale che siano in
temporanea difficoltà
c) programmare l’integrazione.
Rischi principali
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
• Manager abbandonano
Una delle cause più frequenti di insuccesso è da
rintracciare nella minaccia da parte dei dirigenti
delle piccole medie imprese di perdere l’autonomia
di un tempo a seguito dell’incorporazione in
un’impresa più grande, in cui le responsabilità sono
strettamente definite e i piani di sviluppo delle
carriere sono rigidi.
• Reazioni dei concorrenti
Le reazioni dei concorrenti possono essere
sottovalutate e il contesto competitivo originario
può mutare molto velocemente.
Perché molte fusioni e acquisizioni
falliscono?
Principi per valutare il grado di successo
1. Il management ha esperienza nella
gestione di fusioni e incorporazioni?
2. L’acquisizione rafforza le “core
competencies” del compratore?
3. La “due diligence” è esauriente?
4. Il management assegna una priorità
elevata all’integrazione?
5. Il management è preparato
all’imprevisto?
Fusioni e acquisizioni
Sebbene sia stato dimostrato che la maggior parte
delle fusioni ed incorporazioni ha distrutto
valore per gli azionisti dell’impresa che compra,
queste operazioni sono continuate e
proseguiranno nel tempo.
Tuttavia, dagli anni 2000, qualcosa è cambiato.
Sembra che i compratori abbiano imparato
qualche importante lezione dagli insuccessi del
passato. Sono più attenti allo strategic fit e alla
fase di integrazione, pagano prezzi più bassi.
Ricorrono alle M&A per concentrare le risorse sul
core business, comprano imprese relativamente
piccole e vendono quelle che non sono
strategiche.
Fusioni e acquisizioni
Dal 2004 si applica lo standard internazionale
contabile che si riferisce alle fusioni: IFRS3.
Esso stabilisce che i risultati delle fusioni e delle
incorporazioni siano determinati nei bilanci.
In passato era possibile, entro certi limiti,
nascondere i risultati delle fusioni e distribuirne
nel tempo i risultati.
Ora il sistema di impairment testing dovrebbe
rendere più semplice per la comunità finanziaria
comprendere se l’integrazione è stata un
successo o un insuccesso.
Alleanze strategiche
Un’alleanza strategica è un accordo
basato sulla reciprocità tra imprese
che mantengono la rispettiva
indipendenza.
Spesso sono imprese concorrenti in
altri campi. Per questo si usa anche
l’espressione «alleanza
competitiva».
Alleanze strategiche
I partner conferiscono prodotti
complementari, attrezzature, capacità del
management o tecnologie.
In questo contesto, l’alleanza è un
accordo tra due o più imprese per ripartire
costi, rischi e vantaggi derivanti dallo
sviluppo di un’attività.
La forma giuridica può essere varia: dalla
joint venture alla partecipazione
azionaria, al contratto, al gentlement
agreement.
Alleanze strategiche
Si distinguono due tipi di alleanze :
• alleanze basate su transazioni
• alleanze strategiche
Alleanze strategiche
Le alleanze basate su transazioni
hanno le seguenti caratteristiche:
• durata inferiore ai 5 anni
• i partner non mettono in comune
le loro migliori capacità e risorse
• le relazioni tra i partner sono di
tipo contrattuale (non c’è
controllo sulla gestione)
• i partner non hanno una strategia
comune
Alleanze strategiche
Le alleanze strategiche hanno le
seguenti caratteristiche:
• durata superiore a 10 anni
• tra i partners il legame è basato
sul conferimento di capitale o
sull’apporto di risorse e capacità
• i partners condividono obiettivi e
strategie
• l’alleanza crea vantaggi
competitivi sui rivali
• esiste la volontà di creare e
condividere core competencies.
Alleanze strategiche
L’alleanza strategica sembra essere
particolarmente consigliabile
quando un’impresa intende creare
valore trasferendo competenze o
combinando risorse (con altre
imprese).
Questo tipo di accordi si riscontra
più frequentemente nel settore
manufatturiero, ma recentemente
si trova anche spesso nei settori:
servizi, risorse naturali e
distribuzione.
Alleanze strategiche
I VANTAGGI
Acquisire posizioni di
leadership nel mercato
Fronteggiare una minaccia
competitiva
Costruire una posizione di
insider nei principali mercati
Fissare standard mondiali di
prodotto
Ridurre i costi di R&S
Alleanze strategiche
Acquisire posizioni di leadership
nel mercato
Unendo tra loro le forze, due o più
imprese, possono ottenere
posizioni di vantaggio sui
concorrenti.
Es. Toshiba, Siemens e IBM hanno
collaborato per progettare un
nuovo tipo di chip (25-Megabit DRam) riunendo tecnici
specializzati e utilizzando un
sistema di comunicazione hightech per l’accesso comune a tutti i
dati e le informazioni generate dal
programma.
Alleanze strategiche
Fronteggiare una minaccia
competitiva
Quando la minaccia da parte di un
concorrente è forte, una soluzione
può essere la ricerca di alleati.
Es. Clark Equipment e Volvo hanno
unito i rispettivi business nel
movimento terra per fronteggiare la
concorrenza di Komatsu negli Stati
Uniti. IBM, Motorola, Apple hanno
unito le rispettive tecnologie per
competere nei sistemi operativi per
computer e nei microprocessori.
Alleanze strategiche
Costruire una posizione di insider
nei principali mercati
L’alleanza strategica è arma efficace
per entrare rapidamente nei
mercati più importanti (come
Europa, Nord America e
Giappone).
Es. AT&T ottenne una posizione di
insider nel mercato europeo
acquistando il 22% del capitale
azionario di Olivetti.
Alleanze strategiche
Fissare standard mondiali di
prodotto
La storia recente è ricca di
esempi di imprese che, pur
avendo un prodotto
innovativo, hanno dovuto
abbandonarlo perché non
sono riuscite a costruire una
quota di mercato sufficiente a
sostenerlo.
Alleanze strategiche
Es. Sony e Toshiba, durante il passaggio
alla nuova generazione di DVD ad alta
definizione, disponevano di due
tecnologie diverse (rispettivamente:
Blue-ray discs e HD-DVD), ma decisero
di cooperare e proporne una sola.
Era il classico esempio del dilemma del
prigioniero (teoria dei giochi):
- da un lato i vantaggi per i vincitori
sarebbero stati più alti se fosse emerso
un solido standard (il proprio),
- dall’altro i contendenti avrebbero
avuto modesti vantaggi dalla
cooperazione,
- e continuando ad ostacolarsi entrambi
avrebbero perso in misura
considerevole.
Alleanze strategiche
Se Sony e Toshiba si fossero affrontate per
il dominio del proprio mercato
emergente la contesa sarebbe stata
lunga e logorante.
Nessuna delle due poteva permettersi di
rischiare di perdere quote di mercato, in
un settore (l’elettronica di consumo) in
cui i prezzi scendevano, i cicli di
prodotto si accorciavano e la redditività
era bassa.
Alleanze strategiche
Ridurre i costi di R&S
Es. Eastman Kodak ha cercato di
innovare radicalmente con le
proprie risorse.
Dopo vari tentativi senza esito
strinse l’alleanza con il suo rivale
più agguerrito Fuji Photo Film e
con tre costruttori di macchine
fotografiche: Canon, Minolta e
Nikon con le quali investì miliardi
di $, ma riuscirono a creare la
nuova tecnologia Advenced Photo
System (APS).
Alleanze strategiche
Le imprese possono scegliere tra
varie forme di accordo, che vanno:
- dalla subfornitura, alla
cooperazione nel marketing o
nella pubblicità nel breve periodo,
- ma anche ad accordi annuali o
pluriennali di acquisto e forniture,
accordi di distribuzione, licencing
e programmi di partnership nella
R&S nel medio periodo,
- relazioni del tipo outsourcing nel
lungo termine.
Alleanze strategiche
I fattori (driver) motivanti le alleanze
strategiche sono cambiati nel tempo:
-
negli anni ’70 riguardavano
prevalentemente le prestazioni dei
prodotti (nuove tecnologie),
-
negli anni ’80 i partner puntavano sul
consolidamento delle proprie posizioni
ed economie di scala e di scopo,
-
negli anni 2000 è avvenuto un
cambiamento radicale in quanto molti
confini tra settori sono svaniti e le
alleanze sono divenute indispensabili
per garantire la sostenibilità di lungo
periodo.
Alleanze strategiche
JOINT VENTURE
Il connotato fondamentale della
joint venture è l’accordo tra le
parti che la compongono.
I partner, oltre a conferire il
capitale, si accordano su altri tipi
di conferimenti (tecnologie
produttive, organizzazione delle
vendite, ricerca e sviluppo), su
come gestire la joint venture,
come reinvestire gli utili, come
realizzare la pianificazione di
breve e medio periodo.
JOINT VENTURE
Vantaggi
Integra le risorse e le capacità distintive
dei partner (es. Swatch e Daimler-Benz
nella progettazione della Smart Car).
Consente a un’impresa di inserirsi
rapidamente in un nuovo business
mediante l’accordo con un’impresa che
già vi opera in minore tempo rispetto
allo sviluppo per vie interne.
L’impresa può realizzare una politica di
diversificazione con minor fabbisogno di
capitale rispetto a una politica basata
sul controllo maggioritario.
JOINT VENTURE
Svantaggi
Gestire una joint venture è
tecnicamente difficile (emergono
spesso diversità di vedute circa i
piani di investimenti e le tecniche di
valutazione dei risultati).
L’equilibrio tra quanto un partner
conferisce alla joint venture e quanto
riceve in cambio non dura a lungo.
Se l’impresa ha nella qualità dei
prodotti e nell’immagine i suoi punti
di forza, il ricorso a una joint venture
può indebolire la sua posizione nei
mercati vecchi e nuovi.
Joint venture societarie
L’accordo prevede che sia
costituita una nuova società al
fine di perseguire politiche di
alleanze stabili e durature.
Tipo di jv indicato per investimenti
a lungo termine, anche di
carattere strategico (costruzione
di centrali elettriche, programmi
militari, areonautici, ecc.)
Joint venture contrattuali
L’accordo non prevede la
costituzione di una società a
controllo congiunto, ma soltanto
la formalizzazione di un
contratto che detti le condizioni
e le modalità di realizzazione
dell’attività comune.
Venture capital
Consente di entrare in un nuovo
business con capitale esterno
all’impresa che diversifica e con
un basso livello di coinvolgimento
da parte del management.
È una diversificazione utilizzata
frequentemente per «aprire una
finestra sulla tecnologia».
È in genere un’evoluzione rispetto
alle forme precedenti e verso
forme di maggiore integrazione
Venture capital
Difficoltà derivanti da:
• mancanza di adeguate capacità
nei dirigenti della “venture”;
• obiettivi divergenti tra l’impresa
che investe e il management della
“venture”;
• problemi legali;
• orizzonti temporali non adeguati
alla complessità.
Altri accordi
Altri due accordi importanti che
possono interessare un gruppo
aziendale:
• Licensing
• Franchising
Licensing
Ricordiamo che stipulando un
contratto di licensing l’impresa
ottiene da un’altra
organizzazione il diritto di
utilizzare:
• un brevetto industriale,
• un brand,
• un know-how.
Ciò in cambio del pagamento di
una royalty.
Licensing
Un produttore (licenziante o
licensor) cede i diritti su una
proprietà intellettuale a un altro
produttore (licenziatario o
licensee).
Con il contratto di licensing il
licensee paga al licensor una
quota dei profitti conseguiti
attraverso l’uso della proprietà
intellettuale o una percentuale
delle vendite.
Licensing
Vantaggi e svantaggi del licensing dal punto
di vista del licenziante (licensor)
VANTAGGI
SVANTAGGI
Modesto impiego di
Il licensor perde il
capitali.
contatto con il
compratore finale.
Qualche forma di
controllo sulle attività di Controllo parziale
produzione del
sulle attività di
licensee.
produzione.
Rischi limitati e loro
Spartizione dei profitti
spartizione con il
con il licensee.
licensee.
Rischio di imitazione.
Franchising
Ricordiamo che il franchising, o
rapporto di affiliazione, è
concettualmente simile al
licensing con la differenza che il
franchisor (affiliante) cede al
franchisee (affiliato):
• una configurazione di prodotto o
di servizio,
• una business idea, incluso il
brand e un sistema di produrre
sperimentato.
Franchising
Vantaggi e svantaggi del franchising dal
punto di vista del affiliante (franchisor)
VANTAGGI
SVANTAGGI
Modesto impiego di
Modesti contatti con i
capitali.
clienti.
Qualche forma di
Nessuna o poche
controllo sulle attività di possibilità di controllo
produzione.
delle attività.
Sfrutta l’esistenza di
Spartizione dei profitti
con il franchisee.
iniziativa
imprenditoriale.