Modalità di attuazione delle
varie opzioni strategiche
Francioni Barbara
Prioretti Roberto
1
INDICE

Quadro generale delle modalità di attuazione
delle differenti opzioni strategiche
 Modalità interne ed esterne di sviluppo
 Modalità
di attuazione delle opzioni
strategiche mediante forme cooperative
- introduzione
- elenco delle diverse modalità
- rete
- contributi basati sulle diverse modalità

Comunicazione delle decisioni strategiche
2
Le varie opzioni strategiche possono essere
attuate con modalità differenti, ognuna delle
quali non è ugualmente efficace per
ciascuna delle opzioni
3
COMPORTAMENTI AZIENDALI

Resource-driven: utilizzo risorse interne
(ed esterne se controllabili) - riproduzione e
conservazione dello stesso campo d’attività

Opportunity-driven: capacità di accesso a risorse
esterne non controllate – nuove esperienze ed
attività

Mix dei due: sviluppo combinato su due linee →
learning by doing e learning by cooperating
4
DUE GRUPPI DI MODALITA’

INDIPENDENTI ED AUTONOME:
– Risorse e capacità sviluppate interamente all’interno
– Risorse e capacità già formate ed acquisite sul
mercato

STRATEGICAMENTE COOPERATIVE:
– Collaborazioni con partecipazione al capitale di
rischio (equity)
– Accordi tra imprese senza partecipazione al capitale
di rischio (non equity)
5
MODALITA’ INTERNE






Produzione e installazione di strutture addizionali →
tempi lunghi e irrigidimento dell’organizzazione
Conseguimento di vantaggio competitivo maggiormente
difendibile
Limiti interni (risorse e competenze) ed esterni (situaz.
concorrenziale del mercato, barriere all’entrata, grado di
rischio)
Rendono possibile il conseguimento di “economie di
esperienza”
Più adatte alla crescita con prodotti/linee esistenti o con
differenziazione della gamma nell’ambito di linee
strettamente collegate
È una crescita “per piccoli passi”
6
MODALITA’ ESTERNE

Fusione in senso proprio

Fusione per incorporazione

Acquisizione dell’intero capitale sociale di un’azienda

Acquisizione del capitale di controllo di un’azienda

Acquisto di una parte di un’altra impresa
7
CARATTERISTICHE GENERALI






Presuppongono disponibilità di risorse finanziarie
Modalità vincenti per integrazione verticale
Rapidità di attuazione rispetto alla precedente (meno
evidente nella fusione per incorporazione)
Limitato esborso finanziario (scambio di quote di
capitale o di azioni)
Adatte per strategie di diversificazione con linee non
collegate
E’ una crescita “a salti”
8
Buona compatibilità Buona compatibilità
ma scarsa
e buona
convenienza
convenienza
Scarsa convenienza Buona convenienza
e scarso potenziale ma scarso potenziale
di integrazione
di integrazione
9
SIMBIOSI
ASSORBIMENTO
CONSERVAZIONE
HOLDING
10
Modalità di sviluppo mediante
forme collaborative
11
COMPETIZIONE E
COLLABORAZIONE
 In
passato la loro convivenza era
considerata come un paradosso
 Oggi
è una modalità sempre più diffusa
e normale di comportamento strategico
12
STRATEGIA COLLABORATIVA

VANTAGGI: creazione canali di comunicazione,
acquisizione di informazioni sui concorrenti
competitivo più prevedibile;

ambiente
SVANTAGGI: creazione di un flusso di informazione
grande, limitazione della flessibilità
13
CONNEL
Tre ragioni alla base della collaborazione:

Accedere a nuovi mercati e nuove
tecnologie
 Dividere costi e rischi di attività di ricerca e
sviluppo
 Gestire le innovazioni con maggiore
efficacia
14
FIOCCA E VICARI
alta
Ambiti competitivi contigui
•Ec di scala di produzione
•Sviluppo finestre strategiche
•Realizzazione di sinergie
Stesso ambito competitivo
•Creazione barriere
•Accordi collusivi di controllo
•Ec di scala di produzione
Ambiti competitivi differenti
•Reperimento risorse
•Sviluppo di sinergie
•Riduzione rischio d’entrata
•Acquisizione finestra strat.
Ambiti competitivi contigui
•Ec di scala di produzione
•Sviluppo finestre strategiche
•Realizzazione di sinergie
Sovrapposizione
di mercato
bassa
bassa
alta
Sovrapposizione di prodotto
15
MODALITA’ COOPERATIVE
CON PARTECIPAZIONE

Le Joint-venture

Le società cooperative

I consorzi

Le partecipazioni di minoranza

Le acquisizioni educative
16
JOINT-VENTURE
Costruzione da parte di due o più imprese
(parents) di una nuova impresa destinata ad
operare:
– Nello stesso business delle parents (J-v orizzontale)
– In business diversi, a monte o a valle della filiera
produttiva (J-v verticale)
– In business diversi o collaterali (J-v diagonale)
17
SOCIETA’ COOPERATIVE
Assunzione di rischio, seppur limitato,
di partecipazione al capitale
Garanzia agli aderenti di interventi manageriali
sia sulla produzione sia sulla sua offerta ai
potenziali utilizzatori
Attivazione del rapporto con la filiera distributiva
da posizioni contrattuali più forti
Progressiva disaffezione dei soci per asimmetrie
nel godimento dei benefici
18
CONSORZI
Associazioni su base contrattuale di una pluralità di
imprese, allo scopo di coordinare e sostenere
l’attività di ciascuna e del gruppo delle stesse
Costituzione di un’unità organizzativa comune per lo
svolgimento di determinate funzioni o per
raggiungere un particolare obiettivo
Le singole imprese dovrebbero acquisire caratteristiche
strutturali e qualitative dello stesso livello
Esistono consorzi monosettoriali e polisettoriali
19
PARTECIPAZIONI DI MINORANZA





Primo passo di crescita in nuove aree geogr. o in nuovi
segmenti, favorendo esperienze ed apprendimento
Investimento limitato
Investimento non invasivo (almeno inizialmente)
perché in accordo con l’altro soggetto
Investimento flessibile e reversibile
Può anche essere prettamente finanziaria →
ottimizzazione portafoglio investimenti
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ACQUISIZIONI EDUCATIVE





Acquisizione del capitale di controllo di un’impresa,
strategicam. interessante per lo sviluppo dell’investitrice
Maggiormente impegnativa e rischiosa rispetto alla
precedente
Ingresso più rapido e diretto nella nuova realtà settoriale
o di mercato
Importanza del rapporto tra i manager delle due imprese
Aspetto “educativo” dell’acquisizione: immissione,
nell’impresa acquirente, di professionalità già
familiarizzate col nuovo business
21
MODALITA’ COOPERATIVE
SENZA PARTECIPAZIONE

Il Franchising

Il “management contract”

Le catene di marchio

Gli accordi “non-equity 1”

Gli accordi “non-equity 2”

Gli accordi collusivi
22
FRANCHISING
Con questo accordo il franchisor concede al
franchisee l’utilizzazione della propria formula
organizzativa e commerciale
(know-how, marchio, insegne,assistenza)
L’affiliato versa un canone fisso e si impegna a
mantenere una condizione di corretta produzione
Obiettivo PI → superare carenze tecnologiche,
organizzative e manageriali
Obiettivo GI → sviluppo esterno a rete senza esborso
di risorse finanziarie, maggior potere di mercato 23
MANAGEMENT CONTRACT
Fondata sui contratti di gestione
Rapporto tra un’impresa con sviluppate risorse e
capacità in un business (contractor) e un’impresa
detentrice di strutture produttive (client)
Obiettivi contractors → evitare notevoli investimenti,
costi fissi d’affitto, attività di assistenza e formazione
Obiettivi clients → rendimento del capitale investito
(imprese finanziarie), prudente e graduale apertura
alla diversificazione (imprese business simili) 24
CATENE DI MARCHIO
Accordo dove imprese utilizzano il medesimo
marchio di riconoscimento che si affianca al
nome o al marchio delle singole
Forma meno integrata ed efficace di
collaborazione rispetto alle altre
Il marchio può essere proprietà di una delle
imprese (pagamento di royalties) o costituito
ex novo
25
ACCORI NON-EQUITY 1
Accordi (non contratti) fra due imprese per il
trasferimento di conoscenze per lo
svolgimento di alcune funzioni con rilevanti
elementi di novità per la ricevente
(brevetti, licenze, know-how)
La cedente spesso o ha una domanda
insufficiente o ha carenza di risorse per
entrare in un nuovo mercato
26
ACCORDI NON EQUITY 2
Accordi fra due o più imprese per sviluppare forme di
collaborazione sistemica e continuativa nelle diverse
aree funzionali
Impegno reciproco e ricorso maggiore rispetto alla
forma precedente
Accordi semplici → una sola funzione (prevalenti)
Accordi complessi → più funzioni
Adatti a strategie con forte presenza di innovazione
(mercato o gamma)
27
ACCORDI COLLUSIVI
Accordi non scritti che presuppongono la
volontà di collaborazione fra imprese che
offrono lo stesso prodotto per ridurre al
minimo la concorrenza (fissazione prezzi,
quote di mercato, aree geografiche risrevate)
Necessità di intervento della Pubblica
Amministrazione per evitarli
28
FORME DI OFFERTA
COMPLESSE PLURIMPRESA
Presenza di più soggetti che, sviluppando una
qualche forma di collaborazione, sono
interessati al successo delle iniziative strategiche
I vari soggetti concorrono direttamente alle
decisioni strategiche
Concetto di coalizione strategica → uscire, anche
parzialmente, dalla logica della singola impresa
Possibilità di impresa leader
Primo passo verso la “rete”
29
DUE PROSPETTIVE DI RETE

Rete quale contesto di relazione fra imprese
caratterizzato da condizioni di elevata
interdipendenza

Rete quale modalità di organizzazione delle
relazioni in un insieme di imprese (rete di
imprese)
30
PRIMA PROSPETTIVA
Ha senso creare una rete quando permette:
creazione di economie dirette e indirette di rete
Creare valore attraverso l’applicazione diffusa
di una soluzione (maggiori costi per essere creata
che per essere replicata)
31
PROBLEMA DEL COORDINAMENTO
Due soluzioni
coordinamento:
storiche
al
problema
del

Mercato: ciascun attore indipendente
dall’altro
 Gerarchia: controllo gerarchico di un
soggetto su altri due soggetti indipendenti
32
TERZA SOLUZIONE: LA RETE

Consente di creare interdipendenza senza
eliminarla e consente di evitare di assegnare il
governo a sistemi rigidi

Crea la condizione per realizzare la diffusione e il
controllo della socializzazione
33
SECONDA PROSPETTIVA
Rete quale modalità di organizzazione delle relazioni
in un insieme di imprese (rete di imprese)
Il concetto di rete di imprese è caratterizzato da
interdipendenza e interazione, in cui sono
condivisi gli obiettivi comuni, le regole del
reciproco impegno, gli standard fisici e
informativi necessari a permettere connessioni
compatibili
34
HAKANSON E JOHANSON
Il modello dell’industrial network si basa su 3 classi di variabili:
 Attori
 Attività
 Risorse
Quattro forze:

Interdipendenza funzionale
 Struttura del potere
 Struttura della conoscenza
 Dipendenza intertemporale
35
ALBERTINI
Tre elementi essenziali della rete:

Pluralità di unità partecipanti
 Struttura relazionale
 Pluralismo strategico e progettuale
36
RETE
Forma di governo delle attività economiche basata su
processi di coordinamento, prevalentemente non
gerarchici, e di cooperazione tra diversi attori
organizzativi, che costituiscono i nodi della rete.
Le reti sono composte da attori autonomi, legati da
rapporti di interdipendenza, le cui relazioni sono
influenzate da elementi sociali quali la fiducia e il cui
obiettivo è ricercare la flessibilità e il controllo degli
scambi.
37
CARATTERISTICHE






Le strutture e i processi sono disegnati in modo da
assicurare flessibilità e rapidità di azione
Il centro decisionale è posto vicino al luogo nel quale si
manifesta il problema e dove esistono le informazioni
rilevanti
I processi di coordinamento sono alternativi e
complementari alla gerarchia
C’è possibilità di combinare conoscenze, informazioni e
attività localizzate presso unità organizzative diverse
Si utilizzano delle risorse per una pluralità di scopi diversi
Non ha confini stabili e chiaramente definiti (forma
morbida)
38
IMPRESA
FOCALE





Ha il maggior numero di
relazioni
Rappresenta un nodo di
passaggio essenziale
Può raggiungere tutti i nodi
in modo semplice e veloce
Presidia le attività a
maggiore valore aggiunto e
che permettono di
esercitare il massimo
controllo sugli altri anelli
della catena
Garantisce il miglior
coordinamento
AMBIENTE
TRANSAZIONALE


Tutte le altre unità
organizzative
Autonome dal punto di
vista sia giuridico che
economico
39
PERCHE’ SI DIFFONDONO
LE FORME A RETE

Incertezza ambientale e dipendenza dalle
risorse
 Dimensione reale e virtuale
 Economia dei costi di transazione
40
AMBIENTE COMPETITIVO INCERTO

Scarsità delle risorse
 Imprevedibilità delle variazioni ambientali
 Controllo di risorse critiche da parte di altre
organizzazioni
Necessità di entrare in relazione con
organizzazioni che abbiano risorse
complementari
41
DIMENSIONE

REALE: numero di stabilimenti e volumi
produttivi
 VIRTUALE: ampiezza dei circuiti a cui la
singola impresa ha accesso (dimensione
della rete)
Superamento scalino dimensionale
42
COSTI DI TRANSAZIONE
In condizioni di incertezza ambientale e
longevità della relazione il network
minimizza i costi di transazione perché si
basa su fiducia, scambio interpersonale e
reciprocità a lungo termine
43
Contributi basati sulle
diverse modalità
44
BALCET E VIESTI

COORDINAMENTO: presenza di un
insieme di norme che definiscono il ruolo di
ciascuna impresa nei confronti delle altre

DOMINANZA: situazione di dipendenza
nei processi decisionali strategici di
un’impresa rispetto ad un’altra
45
BALCET E VIESTI
C
D
elevato
Grado di
•Accordi non equity 1 e 2
•Joint venture
•Accordi collusivi
•Rete di imprese
•Imprese appartenenti allo stesso
gruppo industriale
•Rapporti interorganizzativi fra
imprese giuridicamente ed
economicamente distinte
•Pure transazioni di mercato
(relazioni acquirente – venditore)
•Relazioni gerarchiche
coordinamento
scarso
A
scarso
elevato
Grado di dominanza
46
B
ROBERT E BERRY
no
Non ammissibile
Nuovo
Familiare
Nuovo e
familiare
Tecnologia / mercato
familiare
si
no
si
Tecnologia / mercato nuovo
47
C
D
Nuovo
Mercato
Nuovo
e
Joint venture
Fondi di
Franchising
Management contract
comune
Partecipazioni di minoranza
Acquisizioni educative
comune
Partecipazioni di minoranza
Acquisizioni educative
Sviluppo interno
Coalizioni per offerte
Fondi di
Franchising
Joint venture
complesse
Sviluppo interno
Acquisizioni di brevetti e
licenze
Accordi non equity 1
comune
Partecipazioni di minoranza
Acquisizioni educative
Sviluppo interno
Sviluppo interno
Acquisizioni
Incorporazioni
Franchising
Joint venture
Acquisizioni
Acquisizioni
Accordi
Catene
Joint venture
Acquisizioni
familiare
familiare
di marchio
Accordi collusivi
A
Familiare
investimento in
Nuova e familiare
Tecnologia
Fondi di
investimento in
investimento in
non equity 2
Nuovo
B
48
FATTORI DA CONSIDERARE

INTERNI: marketing, qualità della
direzione, capacità di ricerca e sviluppo,
gestione di risorse umane

ESTERNI: clima concorrenziale, politiche
nazionali, complessità ambientale
49
PARENTE
D
C
elevato
Rapporti da
mantenere
Rapporti da
sviluppare
Rapporti
stabilizzanti
Rapporti da
abbandonare
Potenziale di sviluppo
del rapporto
basso
A
bassa
elevata
B
Criticità della gestione
del rapporto
50
MANTENIMENTO DELL’ACCORDO

Reale impegno da entrambe le parti
 Benefici per entrambe le parti
 Flessibilità in caso di cambiamenti
 Riduzione delle differenze culturali tra le
due imprese
51
COMUNICAZIONE DELLE
DECISIONI STRATEGICHE





Vs la potenziale clientela: incidere su decisioni attuali
e future di acquisto
Vs i concorrenti diretti: dissuadere dall’intraprendere
strade simili
Vs la Pubblica Amministrazione: ottenere
atteggiamento positivo su proprie scelte
Vs altri attori della concorrenza: fornitori, aziendeclienti, produttori di beni e servizi complementari
Vs finanziatori: banche, borse, soci, risparmiatori
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