DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE
DELLA MEDIAZIONE E
DELLA NEGOZIAZIONE
Dott. Enrico Flavio Giangreco
Docente di Formazione
Giornalista Professionista
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Obiettivi di apprendimento
Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo
stile autoritario di direzione
Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo
e le sue conseguenze in termini di conflitto
rispetto a un’attività di direzione generale
Valorizzare la negoziazione e la mediazione
come strumento di gestione direzionale
Definire le ragioni dei conflitti all’interno delle
dinamiche di governo del personale dell’ente
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Il contesto di riferimento
Organizzazione
del Lavoro
Sistema
delle Relazioni
Sistemi Operativi
di Gest. Pers.
Attività
Relazioni
Interpersonali
Programmazione
Processi
Gestione
dei Conflitti
Reclutamento
e Selezione
Strutture
Negoziazione
Valutazione
Ambiente
Fisico
Minimizzazione
della Resistenza
ai Cambiamenti
Sviluppo
(Carriera
+ Formazione)
Meta
Sistemi Operativi
Sistema
Amministrativo
Comunicazione
Relazioni
Sindacali
Cambiamento
Mobilità / Uscita
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L’immagine: il corpo umano
Organizzazione del lavoro
come scheletro;
Sistemi operativi di
gestione del personale
come sistema muscolare;
Sistema delle relazioni
come sistema nervoso;
Meta-sistemi operativi
come sistema di
circolazione.
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Le dinamiche dei sistemi
Sistema
delle
Relazioni
Organizzazione
del
Lavoro
Sistemi Operativi
di Gestione
del Personale
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Metodologia didattica
“Ciò che ascolto, dimentico.
Ciò che vedo, ricordo.
Ciò che faccio, comprendo.”
Confucio
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Ciclo dell’apprendimento di Kolb
Esperienza
Sperimentazione
di nuovi processi
e comportamenti
Riesame
dell’esperienza e
dei comportamenti
Concettualizzazione
, costruzione di
modelli
Feedback
L’esperienza è la fonte e l’esito finale di ogni percorso di apprendimento
Nel circolo di apprendimento l’esperienza viene trasformata in
concetti che divengono poi una guida nella scelta
di nuove esperienze e comportamenti più efficaci
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Strumenti didattici
In aula
Lezione
Riesame e
feedback
Esercitazioni
Dopo l’aula
Integrazione argomenti
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Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione
NEGOZIALE
PREVARICATORE
COERCITIVO
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I fattori di influenza
nelle dinamiche dei gruppi
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La classificazione delle interdipendenze tra
gruppi
Semplice;
Sequenziale;
Reciproca;
Team o intensiva.
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L’interdipendenza semplice
L’interdipendenza si
dice tipo semplice
quando due soggetti o
gruppi di soggetti
appartengono allo
stesso sistema.
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L’interdipendenza sequenziale
L’interdipendenza tra
due soggetti o
gruppi di soggetti si
dice sequenziale
quando l’output del
gruppo A costituisce
un imput per il
gruppo B.
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L’interdipendenza reciproca
L’interdipendenza tra
due soggetti o
gruppi di soggetti si
dice reciproca
quando l’output del
gruppo A costituisce
un imput per il
gruppo B e
viceversa.
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L’interdipendenza intensiva
(o di team)
L’interdipendenza tra
due soggetti o
gruppi di soggetti si
dice intensiva (o di
team) quando
simultaneamente
contribuiscono al
conseguimento dello
stesso risultato.
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La regola
La probabilità che
un conflitto si
verifichi è
direttamente
proporzionale
all’intensità
dell’interdipendenza.
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L’importanza della percezione di un
conflitto
ORIENTAMENTO A
OBIETTIVI, PRIORITA’
E TEMPO
COMPORTAMENTO
INDIVIDUO
COMPORTAMENTO
GRUPPO
COMPORTAMENTO
INDIVIDUO
PERCEZIONE
DEL CONFLITTO
COMPORTAMENTO
GRUPPO
PERSONALITA’
- ATTITUDINI
- STABILITA’ EMOTIVA
- CONTROLLO EVENTI
- AUTO-AGGIUSTAMENTO
- BISOGNO DI AFFILIAZIONE
- BISOGNO DI POTERE
- BISOGNO DI RISULTATI
- CREATIVITA’
- CARISMA
- …….
ALTRI ELEMENTI CULTURALI,
ORGANIZZATIVI ED
AMBIENTALI
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Gli errori più frequenti nella percezione
della situazione
Errore di attribuzione:
– « se abbiamo un
problema è a causa
tua, se risolviamo il
problema è merito
mio ».
Errore a somma fissa:
– « quello che io vinco,
tu perdi; quello che io
perdo, tu vinci ».
Errore di
incompatibilità:
– « io e te non
troveremo mai una
soluzione ».
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Gli elementi determinanti le differenze di
potere
Percezione di sostituibilità:
– chi ha un’alternativa, ha più
potere.
Capacità di far fronte
all’incertezza:
– chi riesce ad elaborare più
velocemente ed efficacemente
nuove informazioni, ha più
potere.
Controllo e accesso alle risorse
ed informazioni:
– Chi è più “ricco”, ha più potere.
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Framing del conflitto
Le persone percepiscono il conflitto
rispetto alle seguenti dimensioni
Relazione
Emotivo
Cooperare
Compito
Intellettuale
Vincere
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Il processo negoziale strumento di
gestione direzionale
“Vi sono molte modalità consolidate per risolvere
le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali,
i mercati e le negoziazioni.”
H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation
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Il processo negoziale:
due definizioni, due concetti
La negoziazione è un
processo in cui due o
più parti interdipendenti
utilizzano la
contrattazione per
riconciliare le loro
differenze.
Questa definizione è
riconducibile un
atteggiamento
collaborativo o
competitivo?
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Il processo negoziale:
due definizioni, due concetti
La negoziazione è un
processo in cui due o
più parti in una
controversia scambiano
offerte, controfferte e
concessioni sforzandosi
di raggiungere un
accordo reciprocamente
accettabile.
Questa definizione è
riconducibile a un
atteggiamento
collaborativo o
competitivo?
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Le opportunità della negoziazione rispetto
al conflitto
1. Il livello di
interdipendenza tra
le parti;
2. Il conflitto
percepito da
entrambe;
3. L’interazione
opportunistica;
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Le opportunità della negoziazione rispetto
al conflitto (1/3)
Il livello di
interdipendenza tra le
parti:
“visto che dipendiamo
uno dall’altro, tanto
vale trovare una
soluzione comune che
arrechi benefici a tutti”.
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Le opportunità della negoziazione rispetto
al conflitto (2/3)
Il conflitto percepito
da entrambe:
“il fatto che le parti
percepiscano il
conflitto garantisce
la messa in campo di
energie, risorse e
azioni per risolvere il
conflitto. Il conflitto
unilaterale molto
spesso non ha via
d’uscita”.
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Le opportunità della negoziazione rispetto
al conflitto (3/3)
L’interazione
opportunistica:
“noi e voi, sebbene in
conflitto costituiamo la
sola soluzione possibile
al nostro e vostro
problema”.
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Le Fasi della Negoziazione
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Fasi della Negoziazione
Preparazione e
scenario preliminare
Interazione
– Comunicazione
– Strategie e tattiche
– Rivalutazione
Ratifica dell’accordo
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Cosa s’intende per preparazione?
La qualità dei risultati di
un processo negoziale
dipende
drammaticamente
dalla fase di
preparazione.
Vi ricordate il generale
Schwarzkopf?
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Cosa s’intende per preparazione?
Diventa essenziale in questa
fase essere capaci di
sviluppare capacità di
analisi e predittive per
identificare il più
chiaramente possibile i
propri obiettivi, interessi,
bisogni, priorità ...
... Per “pesare” la propria
forza contrattuale in
termini di informazioni e
risorse a disposizione,
potere e tempo.
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Cosa s’intende per preparazione?
Diventa, alla stessa misura,
essenziale in questa fase
essere capaci di sviluppare
capacità di analisi e
predittive per identificare il
più chiaramente possibile
gli altrui obiettivi, interessi,
bisogni, priorità ...
... Per “pesare” l’altrui
forza contrattuale in
termini di informazioni e
risorse a disposizione,
potere e tempo.
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Cosa s’intende per preparazione?
Solo cosi diventa possibile
definire le proprie
strategie e tattiche
negoziali, ma anche quella
della controparte per
identificare il possibile
accordo minimo e
massimo oppure lo
scenario in caso di
accordo non raggiunto.
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La preparazione
Nella fase di
preparazione sono
essenziali non solo
delle spiccate
capacità di analisi
della situazione, ma
anche un forte
orientamento
creativo unito a una
tendenza allo
sviluppo di soluzioni
non convenzionali.
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La complessità della negoziazione
La complessità dei
processi negoziali è
nella asimmetria
informativa delle
due controparti.
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Il dilemma
Il dilemma riguarda una
possibile soluzione: perché
non giocare a carte
scoperte in modo da
definire in maniera più
trasparente lo spazio di
trattativa?
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La risposta
Il problema è nelle
differenti priorità delle
parti e quindi …
chi è certo del fatto
che la controparte
giocherà realmente a
carte scoperte?
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Quale strategia negoziale: competitiva, collaborativa o
subordinata? (Savage e altri, 1989)
E’ molto importante l’esito sull’oggetto della trattativa ?
NO
SI
SI
E’ molto
importante
l’esito a livello
di rapporti ?
NO
Collaborare con fiducia
quando entrambi i risultati
sono importanti
Situazione 1
Competere
quando la priorità è
sull’oggetto della
controversia
Situazione 3
Apertamente Subordinato
quando la priorità è su
risultati di relazione
Situazione 2
Evitare la Negoziazione
quando nessun risultato
è veramente importante
Situazione 4
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Fase 2: Interazione e Comunicazione
Dall’ antagonismo alla
collaborazione
– Non raccogliere l’ostilità
altrui
– Concentrarsi sul
problema, non sulle
persone
– Sentirsi soci
– Invece di pensare a
vincere la partita, cercare
di capire la posizione
dell’altro
Clima di fiducia e ascolto
– Ascoltare il 70% e parlare
il 30% del tempo
– Approfondire con
domande
– Non interrompere
– Non contraddire
l’interlocutore
– Far capire che si capisce
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Fase 2: Interazione e Rivalutazione
Concentrarsi sul
problema da risolvere
Cercare assieme le
soluzioni
Sviluppare attività di
ricerca
Dividere il percorso
decisionale in tappe
Costruire l’accordo per
gradi
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Un approccio innovativo:
il rapporto tra processo negoziale,
potere ed influenza
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Potere ed influenza
Il potere è definito
come la capacità di
indirizzare il
comportamento degli
altri.
L’influenza è il
processo attraverso il
quale un individuo
può persuadere altri a
seguire i suoi
suggerimenti, avvisi e
ordini.
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Potere ed influenza
Potere ed influenza per
definizione non sono né
negativi, né positivi. É
l’uso che se ne fa,
soprattutto all’interno
dei gruppi e nella
risoluzione dei conflitti,
che influisce sulla
qualità dei risultati.
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3 Tipologie di risultato
1. Commitment che
implica accordo
(condivisione);
2. Complicità sulla base di
una richiesta senza che
vi sia condivisione
(mercato);
3. Resistenza quando il
tentativo di influenza
viene respinto.
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9 tattiche d’influenza
1.
Persuasione razionale: l’uso di argomenti e dimostrazioni
logiche per persuadere.
2.
Appelli motivazionali: la chiamata a valori, idee e aspirazioni
comuni per aumentare l’autostima delle persone.
3.
Consultazione: la ricerca di coinvolgimento attraverso la
pianificazione di strategie ed attività.
4.
L’ingraziarsi: lo sviluppo di comportamenti amichevoli,
complimenti e favori per ottenere consenso.
5.
Appelli personali: l’effetto leva determinato dalle relazioni
con le persone.
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9 tattiche d’influenza
6.
Scambio: l’offerta di promesse di benefici in cambio di
comportamenti desiderati.
7.
Coalizione: il processo mirante ad acquisire l’approvazione di
terze persone per ottenere consenso.
8.
Legittimazione: la dimostrazione di coerenza con le
procedure, regole e pratiche organizzative.
9.
Pressione: l’uso di minacce e frequenti controlli.
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Riflessione
Quindi alla fine
possiamo
identificare le
caratteristiche di un
buon negoziatore…
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“Non si apprende senza voler apprendere e
senza per proprio conto cercare”
Socrate
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