OLTRE LA COPERTINA 3
Farmaceutica e mercati
emergenti: guardare
indietro per vedere avanti
di Renato Ridella e Pierluigi Bruschetta
L’evoluzione dei sistemi sanitari sarà - sorprendentemente,
verrebbe da dire - “bidirezionale”, con quelli evoluti/occidentali
che riprodurranno in futuro alcune condizioni oggi proprie
dei Paesi emergenti.
«Cristoforo Colombo, come tutti sanno, è onorato dai posteri perché fu l’ultimo a scoprire L’America».
James Joyce
Le disparità di spesa, infrastrutture e
performance tra i sistemi sanitari dei Paesi
OCSE e quelli dei Paesi emergenti sono
impressionanti, ma certamente non nuove.
Nuovo è certamente l’emergere prepotente
di patologie e fattori di rischio propri
dei Paesi ad alto reddito, quali diabete e
obesità, nei Paesi in via di sviluppo; ma
non si tratta di una novità capace da sola
di causare un cambiamento strutturale
nello scenario sanitario mondiale. Eppure
Martin Walker ha ragione nel sostenere
che le industrie della salute stiano vivendo
un cambiamento strutturale a livello
globale: non solo si è avviato il processo di
riequilibrio del loro baricentro verso Est
e Sud, le sole aree che assicurano crescita
OLTRE LA COPERTINA
grazie a una domanda
che si evolve da potenza
ad atto; ma l’evoluzione
dei sistemi sanitari sarà
- s o r p re n d e n te m e n te ,
verrebbe
da
dire“bidirezionale”,
con
quelli evoluti/occidentali
che riprodurranno in
futuro alcune condizioni
oggi proprie dei Paesi
emergenti. È opportuno
quindi guardare chi
ci segue, per capire e
anticipare
il
nostro
domani.
Renato Ridella
Pierluigi Bruschetta
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NEI PAESI
EMERGENTI, IL
SISTEMA SANITARIO
PUBBLICO E
L’INDUSTRIA
FARMACEUTICA
HANNO UN DIALOGO
STRUTTURALE CON
ORIZZONTE DI
MEDIO TERMINE.
FENOMENO RARO
IN ITALIA.
Evoluzione bidirezionale dei sistemi
sanitari. Che cosa succede fuori dai sistemi
sanitari sociali europei? Più o meno in tutto
il resto del mondo, il problema si chiama
copertura della popolazione. Il riferimento
agli Stati Uniti appare immediato, ma non
è il più utile per cercare evoluzioni che
possano essere replicate dagli operatori
Europei. Crediamo invece che i casi più
interessanti per l’Europa vengano dai
Paesi emergenti (es. Brasile, Cina, Messico,
Russia): mentre tutti pensano che il punto
d’arrivo di questi Paesi siano sistemi
sanitari con le caratteristiche proprie degli
attuali mercati maturi (tipo EU e USA),
in A.T. Kearney immaginiamo anche
evoluzioni contrarie, cioè che i mercati
maturi riprodurranno in futuro alcune
condizioni proprie dei mercati emergenti
di oggi.
I Paesi emergenti si caratterizzano per le
grandi distanze tra classi sociali, la diffusa
assenza di copertura assicurativa sanitaria,
la prevalenza del pagamento diretto delle
spese farmaceutiche da parte del cittadino
- con conseguente alta incidenza di casi
finanziari “catastrofici” per gli individui
- l’inabilità finanziaria dei sistemi sanitari
ad acquistare e somministrare farmaci
innovativi o anche solo ancora sotto
protezione brevettuale. In questi Paesi, il
bisogno sociale è in linea con il bisogno
politico, perchè il problema non è la gestione
del deficit statale ma il miglioramento degli
indici di mortalità. In queste condizioni,
così radicalmente diverse dallo scenario
sanitario europeo, assistiamo sempre
più frequentemente a forme di dialogo
strutturale, con orizzonte di medio termine,
tra il sistema sanitario pubblico (payer) e
l’industria farmaceutica, fenomeno poco
diffuso in Europa e assolutamente raro in
Italia.
In molte parti d’Europa, infatti, i payer
non parlano, e non vogliono parlare, con
l’industria farmaceutica: un po’ perchè così si
evitano cambi di “clima relazionale” quando
occorre procedere a bruschi tagli di prezzo
e delisting delle specialità medicinali, per
fare quadrare i conti della spesa sanitaria;
un po’ per non sprecare goodwill politico
e poter sempre imputare l’assenza di
copertura farmaceutica ai prezzi impossibili
dell’industria; un po’ perchè non esiste un
linguaggio comune payer-industria. I rari
momenti di dialogo formale tra payer e
industria farmaceutica si polarizzano per
lo più attorno alle negoziazioni di prezzo
e volume per i nuovi farmaci, a livello
centrale (AIFA) e locale (Regioni, ASL,
AO…). In questi casi, il registro linguistico
A.T. KEARNEY STRATEGIE DI BUSINESS
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è affetto da poca chiarezza, arbitrarietà
delle regole grammaticali, estemporaneità
degli obiettivi di comunicazione: se le parti
non riescono a concordare come misurare
e valutare l’innovazione, sembra difficile
l’intero dialogo nella sanità, un’industria
in cui proprio l’innovazione è l’unico
generatore di valore erga omnes. Siamo di
fronte a una situazione di stallo gestionale,
in cui sia l’industria farmaceutica sia
il sistema sanitario rischiano una forte
riduzione dell’innovazione e una caduta
costante e inesorabile del valore offerto al
paziente, si tratti di copertura, di capacità
di cura o di prevenzione.
Come avviene invece il dialogo strutturale,
con orizzonte di medio termine, tra payer e
industria farmaceutica nei Paesi emergenti?
Vediamo un paio di esempi.
•
In molti dei Paesi emergenti, il
rischio metabolico nelle sue forme
cardiovascolari e diabetiche assume
proporzioni di vera pandemia. Con
prevalenze ben al di sopra degli
standard dei G7, la potenziale spirale
di costo per il payer è esponenziale:
il collasso finanziario e sanitario è un
pericolo reale e visibile. Se solo il 20%
della popolazione a rischio ha accesso
a trattamenti adeguati (es. insulina),
il problema tra payer e industria
farmaceutica non è più a quale prezzo
pagare il prodotto per il 20% della
popolazione, ma come trattare l’80%
rimanente. L’offerta dell’industria non
può essere tradizionale e legata al valore
del prodotto così come dimostrato
OLTRE LA COPERTINA
dagli studi clinici: il payer può essere
interessato soltanto a un’efficacia real
life, a un sistema di copertura ampio e
continuo, a un processo di gestione della
popolazione (l’epidemia) piuttosto
che
dell’individuo.
L’industria
farmaceutica allora ha l’enorme
opportunità di accedere a volumi
incrementali straordinariamente più
grandi del business esistente, ma deve
cambiare radicalmente la propria
offerta: deve considerare portafogli
prodotti
che
coprano
l’intero
fabbisogno del paziente, deve aiutare
il sistema sanitario a performare in
real life, deve approntare interventi
straordinari per i segmenti di
popolazione
meno
rispondenti.
Facendo
tutto
ciò, l’industria
farmaceutica deve cominciare a pensare
a un prezzo per paziente coperto
piuttosto che a un prezzo per pillola.
Tralasciamo di proposito aspetti
come la ripartizione del rischio tra
industria farmaceutica e payer, che
possono sembrare prioritari ma che
in realtà incidono relativamente poco
sull’economia della relazione tra le
due parti: l’elemento di maggiore
interesse in questo contesto è l’assoluta
necessità di dialogo e lavoro congiunto
tra industria e payer. In questo
schema, infatti, esiste un solo punto di
equilibrio tra le parti: la combinazione
prezzo-volumi-prestazioni
offerte
che massimizza il beneficio per tutti
gli attori, e cioè il margine operativo
assoluto e unitario per l’industria e
il valore dei minori costi associati
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Capitation: terapia e servizi personalizzati
ad un prezzo costante per capita
Fonte: analisi A.T. Kearney
•
a maggior controllo e prevenzione
dell’epidemia metabolica per il payer.
Questo punto di equilibrio non è
semplice da trovare e non c’è altro
modo di identificarlo che lavorare
congiuntamente. Come nella migliore
teoria dei giochi, finchè le parti non
collaborano il gioco è a somma zero o
negativa.
Per ragioni assolutamente simili,
l’industria farmaceutica può avere
significativo interesse ad aiutare il
provider di servizi sanitari (l’ospedale)
a ottimizzare i propri flussi operativi.
Nei Paesi emergenti la spesa oncologica
è tipicamente polarizzata negli stadi
metastatici o addirittura terminali.
L’inefficienza del sistema sanitario fa
sì che tra il sospetto di tumore alla
mammella e l’effettivo trattamento,
sia esso chirurgico (raro) o chemio/
ormonale (molto più frequente)
possano passare oltre 360 giorni. In
questo lasso di tempo il tumore ha
cambiato stadio varie volte. Ancora
una volta, l’offerta dell’industria
non può limitarsi al farmaco e al suo
prezzo, perchè il sistema sanitario
ha un chiaro problema strutturale
che impedisce la valorizzazione del
potere innovativo del medicinale. Se
poi tale valore si traduce in mesi di
sopravvivenza, allora si comprende
come la dimensione prezzo sia
veramente priva di significato in
questo contesto gestionale.
A.T. KEARNEY STRATEGIE DI BUSINESS
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Elementi di riflessione per i mercati
sociali. Dall’esperienza dei Paesi emergenti,
tre considerazioni emergono con forza:
• Il contesto - e non il prodotto - determina
la value proposition. La scadenza nei
prossimi cinque anni della protezione
brevettuale per quasi tutto il loro
portafoglio prodotti primary care,
sta imponendo a tutti i grandi player
farmaceutici lo studio di nuovi modelli
di generazione di valore. I passati
modelli prezzo-valore mostrano la
corda, vista la continua erosione del
valore reale differenziale dei nuovi
farmaci e il progressivo e inesorabile
peggioramento
delle
condizioni
finanziarie di contesto. Non assistiamo
da tempo a studi che dimostrino il
miglioramento delle performance dei
sistemi sanitari tra i Paesi avanzati:
al contrario, i sistemi sanitari evoluti
regrediscono. E regrediscono in modo
diverso, così che sempre più rilevante
è lo specifico e reale contesto locale
e non il “generico contesto clinico
medio”. Inoltre, le condizioni di
contesto sono diverse a seconda delle
aree terapeutiche: perciò anche le
value proposition sono specifiche per
area terapeutica.
• Le condizioni di bisogno spingono al
dialogo. Non ci sembra casuale che
in Europa le principali esperienze di
collaborazione tra payer e industria
farmaceutica si siano realizzate nel
Regno Unito, e che al contrario in
mercati come la Francia l’industria sia
rigidamente inibita dal generare sistemi
di supporto al paziente. Per l’azienda
OLTRE LA COPERTINA
•
farmaceutica, si tratta di individuare le
aree di bisogno per indirizzarle.
Il business case per modelli innovativi è
molto attraente. Quando implementati,
i nuovi modelli di generazione del
valore costituiscono discontinuità
radicali - “oceani blu” – capaci di dare
grandi vantaggi a chi li realizza.
Dialogo strutturale e di medio termine
tra payer e industria farmaceutica; value
proposition che impegnino l’azienda
farmaceutica in modelli di delivery tipicamente inclusivi di servizi svolti da
partner terzi – per i quali bisogna disegnare
col payer accordi commerciali nuovi (es.
capitation ossia prezzo per persona coperta
anzichè prezzo per pillola)… Sviluppare
questi elementi di riflessione che ci offrono
i Paesi emergenti e tradurli in spunti per
il mercato Italiano è possibile, così come
individuare molteplici situazioni winwin tra industria farmaceutica e payer.
Vogliamo parlarne?
NEI PROSSIMI
CINQUE ANNI,
SCADRÀ IL
BREVETTO DI QUASI
TUTTI I MAGGIORI
PRODOTTI DI
PRIMARY CARE:
I GRANDI PLAYER
DEL FARMACEUTICO
DEVONO STUDIARE
NUOVI MODELLI DI
GENERAZIONE DEL
VALORE.
A.T. KEARNEY STRATEGIE DI BUSINESS
è la rivista pubblicata da A.T. Kearney Mediterranean Unit
che si propone di offrire alla business
community italiana commenti e spunti di riflessione
su tematiche di rilievo.
Ogni numero raccoglie esperienze, ricerche e analisi
sulle più attuali tendenze del management,
con articoli che propongono soluzioni inedite,
idee e nuovi punti di vista su come affrontare
le priorità dei vertici aziendali.
Oltre ad esprimere la leadership intellettuale di A.T. Kearney,
la rivista ospita di volta in volta i prestigiosi contributi
di top manager e opinion leader italiani e internazionali.
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A.T. KEARNEY STRATEGIE DI BUSINESS N. 21-2011
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