29 maggio 2009
PROGETTabile. Progettare le abilità dei disabili
La persona giusta al posto
giusto… selezionare il
personale in modo etico
Eugenio Rollo
Cosa significa valutazione?
• attribuire un valore
• stimare, apprezzare
Cosa significa potenziale?
che ha la possibilità di realizzarsi
Un modello di gestione delle risorse umane
AMBIENTE
Economico, politico, sociale, tecnologico, ecc…
Strategie e
pianificazione
Struttura
organizzativa
Politiche ed
obiettivi
Risorse
disponibili
Analisi e
descrizione
posizioni
Valutazione
prestazioni
Analisi
risorse umane
Valutazione
posizioni
Gestione obiettivi
Sistemi di incentivazione
Valutazione
potenziale
Piani e politiche
retributive
Piani di
sviluppo
Selezione
Formazione
Mobilità
Sentieri di carriera
Piani di sviluppo individuali
Un modello di gestione delle risorse umane
La valutazione nelle Organizzazioni
AMBIENTE
Economico, politico, sociale, tecnologico, ecc…
Strategie
Le modalità di gestione
e esviluppo delle risorse
pianificazione
umane all’interno di un’Organizzazione devono
essere
coerenti con
le POLITICHE e
gli
Struttura
Politiche ed
Risorse
organizzativa
disponibili
OBIETTIVI
perseguiti obiettivi
dall’Organizzazione
e con
l’insieme degli strumenti di gestione adottati: in
Analisi e
Valutazione
Analisi
descrizione occorre una forte INTEGRAZIONE con
particolare
prestazioni
risorse umane
posizioni
il sistema di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO,
Valutazionee la
conValutazione
i SISTEMI INFORMATIVI, con il CLIMA
posizioni
potenziale
CULTURA ORGANIZZATIVA
Gestione obiettivi
Sistemi di incentivazione
Piani e politiche
retributive
Piani di
sviluppo
Selezione
Formazione
Mobilità
Sentieri di carriera
Piani di sviluppo individuali
Un modello di gestione delle risorse umane
AMBIENTE
Economico, politico, sociale, tecnologico, ecc…
Strategie e
pianificazione
Struttura
organizzativa
Politiche ed
obiettivi
Risorse
disponibili
Le politiche e i piani retributivi, nonché i piani di sviluppo delle
Analisi e
Valutazionedi una serie di scelte
Analisi
risorse
umane, sono il prodotto
che
descrizione
prestazioni
risorse umane
posizioni
dipendono
dalla struttura organizzativa, dalle politiche e dagli
obiettivi generali dell’Organizzazione, dalle caratteristiche delle
Valutazione
Valutazione
risorse disponibili,
ma
sono
anche
un
vincolo
alla
possibilità di
posizioni
potenziale
selezione di alternative strategiche.Selezione
Gestione obiettivi
Sistemi di incentivazione
Piani e politiche
retributive
Piani di
sviluppo
Formazione
Mobilità
Sentieri di carriera
Piani di sviluppo individuali
POSIZIONI
AMBIENTE
Economico, politico, sociale, tecnologico, ecc…
Struttura
organizzativa
Analisi e
descrizione
posizioni
Valutazione
posizioni
Gestione obiettivi
Sistemi di incentivazione
L’analisi e la descrizione delle posizioni è
una metodologia per descrivere COMPITI e
RESPONSABILITÀ
di una POSIZIONE
Strategie e
pianificazione Permette di chiarire la
organizzativa.
struttura e gli obiettivi dell’organizzazione e
costituisce
la base per la successiva
Politiche ed
Risorse
obiettivi
valutazione
delle posizionidisponibili
e delle
prestazioni.
Valutazione
prestazioni
Analisi
risorse umane
La valutazione delle posizioni permette di
Valutazione
apprezzare il peso relativo delle
diverse
potenziale
posizioni organizzative, indipendentemente
Selezione
da chi le ricopre ed è una delle
basi per la
Formazione
costruzione di sistemi
Mobilità“equi”.
Piani e politiche
Piani diretributivi
retributive
sviluppo
Sentieri di carriera
Piani di sviluppo individuali
POTENZIALE
AMBIENTE
Economico, politico, sociale, tecnologico, ecc…
La valutazione del potenziale permette di apprezzare le
caratteristiche professionali di una persona, cercando di
Strategie e
individuare i RISULTATIpianificazione
CONSEGUIBILI da essa in un
ruolo diverso da quello attualmente ricoperto.
Questo
strumento servePolitiche
per avviare
politiche Risorse
mirate di
Struttura
ed
organizzativa
obiettivi
disponibili
sviluppo e valorizzazione
delle risorse
Analisi e
descrizione
posizioni
Valutazione
prestazioni
Analisi
risorse umane
Valutazione
posizioni
Gestione obiettivi
Sistemi di incentivazione
Valutazione
potenziale
Piani e politiche
retributive
Piani di
sviluppo
Selezione
Formazione
Mobilità
Sentieri di carriera
Piani di sviluppo individuali
Nota sull’analisi delle posizioni
Con l’evoluzione delle organizzazioni verso
strutture più snelle e orientate ai processi
diminuisce l’importanza di questa attività in
quanto l’attenzione si sposta sulla persona e
sulle sue competenze.
Le organizzazioni attuali e future
(aziende a rete, strutture piatte e flessibili)
si basano e si sviluppano
SEMPRE PIÙ SULLE PERSONE E SEMPRE MENO SULLE MANSIONI
Crescente attenzione:
Alle competenze del personale,
piuttosto che alle mansioni.
Alle capacità di sviluppo potenziali,
piuttosto che alle sole prestazioni.
Crescente indefinizione dei ruoli e
delle posizioni.
Attenuazione progressiva della
determinazione di “cosa fare”.
Maggiore importanza di “ciò che
le persone sanno o possono fare”.
SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
ESEMPIO DI
COMPETENZE MANAGERIALI GENERICHE TIPICHE
A)
COMPETENZE DI REALIZZAZIONE E OPERATIVE
-
B)
Orientamento al risultato
Attenzione all’ordine, alla qualità e all’accuratezza
Spirito d’iniziativa
Ricerca delle informazioni
COMPETENZE DI ASSISTENZA E SERVIZIO
- Sensibilità interpersonale
- Orientamento al cliente
ESEMPIO DI
COMPETENZE MANAGERIALI GENERICHE TIPICHE
C)
COMPETENZE D’INFLUENZA
- Persuasività e influenza
- Consapevolezza organizzativa
- Costruzione di relazioni
D)
COMPETENZE MANAGERIALI
- Sviluppo degli altri
- Lavoro di gruppo e cooperazione
- Leadership del gruppo
ESEMPIO DI
COMPETENZE MANAGERIALI GENERICHE TIPICHE
E)
COMPETENZE COGNITIVE
- Pensiero analitico
- Pensiero concettuale
- Capacità tecniche / professionali / manageriali
F)
COMPETENZE DI EFFICACIA PERSONALE
- Autocontrollo
-
Fiducia in sé stesso
Flessibilità
Impegno verso l’organizzazione
Altre caratteristiche e competenze personali
COSA PRENDERE IN ESAME
NELLA VALUTAZIONE DEL
POTENZIALE?
• caratteristiche personali
• caratteristiche sociali
• competenze
• motivazioni
• attitudini
Con quali criteri?
• oggettivi
• strutturati
• soggettivi
Con quali metodi e strumenti?
•
•
•
•
•
•
•
•
strumenti di misura
test
interviste
questionari
formulari
colloqui
appunti (osservazione)
assessment center
ASSESSMENT CENTER
• L'assessment è una metodologia
particolarmente utile a far emergere,
anche attraverso situazioni di
gruppo, caratteristiche e potenziali di:
• Comunicativa
• Iniziativa
• Spirito di gruppo
• Flessibilità
• Creatività
• Leadership
ASSESSMENT CENTER
• Si avvale di:
–
–
–
–
–
–
–
auto presentazione dei candidati
discussione dei casi
esercitazioni
colloqui
test
in basket (prove situazionali)
simulazioni individuali e di gruppo
• gli interventi sono legati a specifiche
esigenze e studiati in base al tipo di intervento.
La loro somministrazione è affidata a uno staff
di psicologi del lavoro e l'interpretazione è
sempre
contestuale
al
processo
di
valutazione.
QUALE SISTEMA?
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
•
•
•
•
•
•
•
Analizzare il contesto
Definire gli obiettivi
Individuare i partner
Scegliere l’impostazione
Concordare strumenti e metodi
Attuare l’intervento
Valutare l’intervento
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Considerare l’organizzazione come
sistema
• Partire dalla cultura, dalle esigenze, da
quello che può essere compreso
• Che dimensione ha l’organizzazione?
• Il top management è convinto di attuare
un intervento?
• Su quali risorse (finanziarie, umane,
strumentali) si può contare?
• Il clima e le relazioni interne
all’organizzazione sono soddisfacenti?
• Che tipo di flessibilità organizzativa
esiste?
• C’è resistenza o disponibilità al
cambiamento?
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Perché voglio valutare il potenziale?
• Quali figure voglio coinvolgere?
• Quali sono le aree di miglioramento
che voglio esplorare?
• Quali variabili vogliamo osservare?
• Ci sono criteri di riferimento sulle
posizioni o saranno le competenze
delle persone a definire le funzioni?
• Quali possono essere i risultati
attesi?
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Sulla base dell’impostazione scelta,
esplorare i partner più adeguati
• Ricercare consulenti qualificati e mettere
a confronto impostazioni diverse
• Trovare il punto di incontro tra la
situazione concreta dell’organizzazione e
le proposte dei consulenti
• Scegliere i consulenti che più si
propongono in un’ottica di partnership e
sono in grado di vedere l’organizzazione
con un approccio sistemico
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• In relazione alla dimensione, al clima, al
sistema organizzativo, alle risorse
disponibili, al confronto con i partner,
quale impostazione posso concretamente
attuare? (ad esempio, assessment center
o una struttura più semplice)
• Tenere conto che dall’impostazione
derivano l’accettazione del progetto da
parte del personale, conseguenze sui
piani di sviluppo, di carriera, di incentivi e
concrete possibilità di evoluzione
dell’organizzazione
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Sulla base delle valutazioni
precedenti, di concerto con il top
management, i rappresentanti dei
lavoratori e i partner, concordare
tempi, strumenti, criteri, metodi per:
– la valutazione,
– la comunicazione dei risultati,
– l’utilizzo delle valutazioni
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare
l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Formare gli eventuali valutatori
interni e informare adeguatamente le
persone coinvolte
• Rispettare le condizioni concordate
• Fornire un feedback immediato
• Richiedere un feedback dai
partecipanti
• Attuare briefing in itinere
sull’andamento del progetto con i
partner
Analizzare il
contesto
Definire gli
obiettivi
Individuare i
partner
Scegliere
l’impostazione
Concordare
strumenti e metodi
Attuare l’intervento
Valutare
l’intervento
QUALE SISTEMA?
• Attuare verifiche sull’intervento a
breve:
– feedback immediato dei partecipanti
– analisi del clima
– percezioni degli enti interni
• Valutare il progetto sui risultati a
medio termine:
– correttezza delle previsioni
– miglioramento delle prestazioni
– vantaggi per l’azienda e per i
partecipanti al progetto
Qualche suggerimento, per finire…
•
•
•
•
•
Pensa in un’ottica SISTEMICA
Cerca di approfondire e documentarti
Decidi sempre dopo un confronto aperto
Nessuno può fare tutto da solo
Non ci sono persone sbagliate, siamo tutti
unici
IO SONO UNICO
“Sin dalle origini del mondo non c’è stato nessun altro
con la mia mente, il mio cuore, i miei occhi, le mie
orecchie, le mie mani i miei capelli, la mia bocca.
Nessuno prima di me, nessuno oggi vivente e nessuno
dopo di me può camminare, parlare, muoversi e pensare
esattamente come me. Tutti gli uomini sono miei fratelli,
ma io sono diverso da ciascuno di loro.
Sono una creatura unica. Sono il più grande miracolo
della natura… Non farò mai più vani tentativi di imitare gli
altri. Viceversa farò risaltare la mia unicità. Inizierò ad
accentuare le mie differenze, nascondere le mie
similarità… Io sono una creatura unica.”
Og Mandino
Bibliografia e sitografia
Augugliaro P. Majer V., Assessment Center e sviluppo manageriale, Franco Angeli,
Milano 1993.
Castiello D'Antonio A., Il colloquio di valutazione delle prestazioni, Franco Angeli, Milano
2005.
Fertonani M., L’evoluzione dei sistemi di valutazione delle competenze manageriali,
Franco Angeli, Milano 2005.
Mohrman A.M. jr.; Lawler E.E.; Resnik West S.M., La valutazione dei dipendenti, Franco
Angeli, Milano 2005.
Pellati G. Rinaldi L., Guida alla valutazione d'azienda. Metodi e casi svolti, Il Sole 24 Ore
Pirola 2005
Rollo E., Perdonà G. (a cura di), La gestione del personale, FORUM Media Edizioni,
Verona 2007
Rollo E., Il progetto in Psicologia, Lulu.com editore 2008
Rollo E., Lo psicologo e la progettazione, UPSEL, Padova 2009
www.humanware.it
www.altadirezione.it
www.psyjob.it