WORKSHOP – Dall’idea progettuale alla
costituzione della partnership
Indice
► Il
partenariato nella nuova CTE
► Il
rapporto fra idea e partenariato
► Costruire
► Il
il partenariato

Le definizione dell’idea progettuale

L’individuazione degli attori chiave

La valutazione della composizione

La condivisione della proposta progettuale

Il consolidamento del partenariato

Il ruolo del Lead Partner
partenariato nei P.O. della CTE
Pagina 2
Il partenariato nella nuova CTE
► La
CTE per il periodo 2007-2013 punta in maniera forte sul concetto di qualità del
partenariato il cui ruolo è quello di facilitare:

La condivisione di diversi approcci su problematiche comuni

L’avvicinamento tra le diverse istituzioni territoriali

La circolazione delle idee
► Al
tempo stesso, la costituzione di un partenariato di qualità implica il dover affrontare
delle sfide legate:

Alle difficoltà organizzative

Alla gestione di attività complesse e di relazioni tra soggetti tra loro lontani

Alle tempistiche spesso lunghe

Alla necessaria mediazione tra diversi modi di gestire le attività

Al livello delle competenze (lingua, conoscenza dei programmi e dei regolamenti …)
Pagina 3
Il rapporto fra idea e partenariato
► Idea
► Alla
►I
progettuale e partenariato sono strettamente legati
luce dell’idea progettuale si procede all’individuazione dei potenziali partner
partner influenzano, a loro volta, lo sviluppo dell’idea progettuale
Idea progettuale
Pagina 4
Partenariato
Costruire il partenariato
► La
definizione del partenariato deve mirare alla costruzione di reti solide di
cooperazione tra territori e soggetti
► Questo
processo prevede 5 step successivi
La definizione dell’idea progettuale
L’individuazione degli attori chiave
La valutazione della composizione
La condivisione della proposta progettuale
Il consolidamento del partenariato
Pagina 5
La definizione dell’idea progettuale (1 di 2)
► Analisi
approfondita di una situazione problematica
► Valutazione
della rispondenza tra la problematica ed i programmi di CTE
► Valutazione
della cantierabilità dell’idea progettuale
► Le
ragioni per cui i problemi identificati debbano essere affrontati nell’ambito di una
Cooperazione transnazionale o transfrontaliera devono essere forti.
► E’
necessario confrontarli con:

L’analisi di contesto dei P.O. di CTE

L’analisi SWOT (Strenght, weaknesses, opportunities, threats) dell’area di nostro interesse

Le linee di azione eleggibili previste dal P.O.
► E’
necessario quindi valutare la coerenza dell’idea progettuale con cio che il
Programma di CTE prevede in termini di obiettivi, priorità, attività, soggetti
ammissibili,….
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La definizione dell’idea progettuale (2 di 2)
► Condivisione
► Creazione
/ coinvolgimento degli attori coinvolti, interessati
PCM
di un team di lavoro
► Elaborazione
di un albero dei problemi e di un albero degli obiettivi per mettere
alla prova l’idea progettuale, precisandone e allargandone il campo (PCM)
Idea progettuale
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L’individuazione degli attori chiave - 1 di 5
► Attori

Chiave
Sono quei soggetti che giocano un ruolo importante nel campo di intervento del
progetto e che possono apportare un contributo significativo alla sua realizzazione
► Il
concetto di Attori Chiave favorisce il superamento dei confini geografici,
istituzionali e politici, per costruire partenariati che siano pertinenti e che
possano contribuire a raggiungere gli obiettivi di progetto
► Si
tratta di favorire, secondo le specificità del progetto, la costruzione di
partenariati che possano assicurare una certa sostenibilità alle azioni del
progetto
Pagina 8
L’individuazione degli attori chiave - 2 di 5
► In
molte occasioni ci si affida a Partner già conosciuti

Partner fidati, consolidati, di cui si conoscono bene punti di forza e di debolezza
possono essere un valido punto di partenza per costruire l’ossatura di un nuovo
partenariato

La loro presenza rappresenta un valore aggiunto per il progetto in termini di solidità
delle relazioni
► A volte
è un partenariato pregresso ad abbozzare una nuova idea progettuale
che sia di una continuazione di un progetto passato. In questo caso, è
necessario:

Assicurarsi che il nuovo progetto risponda alle priorità dei nuovi programmi

Assicurarsi che il nuovo progetto non sia una mera iterazione del progetto passato ma
che porti ad un ulteriore stadio di sviluppo

Assicurarsi che il partenariato possa effettivamente portare valore aggiunto al
progetto
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L’individuazione degli attori chiave - 3 di 5
► In
altri casi si ricercano nuovi partner che:

Siano in grado di contribuire all’analisi dei problemi affrontati dal progetto nel
proprio territorio / campo d’azione

Siano in grado di apportare le proprie idee, anche divergenti, in seno alla
discussione

Mettano a disposizione del progetti i propri rapporti di rete con altri partner
complementari o expertise esterne

Abbiano buone capacità finanziarie e una solida struttura che garantisca la
sua presenza attiva durante la fase di sviluppo del progetto così come quella
successiva
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L’individuazione degli attori chiave - 4 di 5
► Al
fine di fornire e ottenere tutte le informazioni necessarie a fare la scelta
giusta della partnership è opportuno preparare una scheda sintetica da
sottoporre ai potenziali partner

Elementi da inserire nella scheda
►
Dati sul proponente (breve descrizione, contatti, ecc.)
►
Dati sul progetto: titolo, obiettivi, breve descrizione dell’idea progettuale e e delle attività
previste, output e risultati che prefigge di ottenere, budget con possibile divisione dei costi,
partner già reperiti o che hanno dimostrato interesse, funzioni eventualmente ancora scoperte
e genere di partner che si ricercano ancora
►
Elementi di eleggibilità formali da soddisfare: natura giuridica, finalità di lucro o non, bilancio,
localizzazione geografica, settore di intervento, ecc.
►
Pagina 11
Richiesta di giustificare il proprio ruolo
L’individuazione degli attori chiave - 5 di 5
► Dove

cercare questi nuovi partner che non conosciamo già direttamente?
Attraverso canali e contatti conosciuti
►

Attraverso le istituzioni comunitarie stesse (autorità di gestione, segretariati tecnici)
►

Chiedere a organismi terzi che conosciamo di trovarli per noi o di fornirci delle liste (autorità di
gestione, reti trasnazionali, network di città e enti locali, organizzazioni di categoria)
Meeting ed eventi per la ricerca dei partner sono organizzati dagli stessi Programmi
comunitari nelle regioni e nazioni riguardate
Attraverso strumenti messi a disposizione dai programmi stessi
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►
Sistemi on-line di ricerca specialistici
►
Sistemi on-line di ricerca non specialistici
►
Siti a vetrina
►
Siti dei Programmi Operativi
La valutazione della composizione – 1 di 3
► Variabili

Le competenze istituzionali

La solidità finanziaria

Le competenze tecniche


La lingua

L’esperienza
Il posizionamento e la localizzazione in
un territorio interessante dal punto di
vista del progetto
Agenzie tematiche a livello locale,
regionale o nazionale

ONG

Imprese Sociali

Regione e sue Direzioni Generali

Scuole

Enti Locali

Università e Centri di Ricerca

Camere di Commercio

Imprese

Associazioni Datoriali

Associazioni senza scopo di lucro

Organizzazioni Sindacali
► Tipologie

Pagina 13
organizzative
La valutazione della composizione – 2 di 3
► Dimensioni
del partenariato

Fatto salvo il livello minimo per assicurarsi l’eleggibilità, dovrebbe andare da un
minimo di 5 a un massimo di 10 partner

Il numero dei partner è fortemente influenzato dal tema del progetto (può riguardare
una stretta area transfrontaliera o un complesso equilibrio di enti di varia natura
gerarchica su due o tre nazioni confinanti)
► Caratteristiche

► Mix

dei partner
Può essere utile inserire partner “unici”, originali, in grado di apportare un pensiero
divergente all’interno del partenariato. Se ne riscontra l’utilità sia in fase di sviluppo
dell’idea e di preparazione del progetto, sia nella sua successiva implementazione
pubblico/privato
Laddove sia riconosciuto eleggibile è assai apprezzata la presenza di partner privati,
che garantiscono un chiaro interesse verso la sostenibilità economica dell’iniziativa.
Pagina 14
La valutazione della composizione – 3 di 3
► In
definitiva, quando si costituisce un partenariato, lo si fa in un’ottica di ricerca
costante di un equilibrio:

Equilibrio e compromesso fra partner già conosciuti e partner nuovi, ma dall’alta
potenzialità, in grado di far fare un salto di qualità al nostro progetto

Equilibrio fra partner aventi le medesime finalità e partner eterogenei

Equilibrio fra partner con competenze rilevanti per il progetto
► Il
saper bilanciare il rischio della novità con le opportunità date dall’inserimento
di figure dalle grandi potenzialità è uno degli aspetti più delicati ma importanti
nella costruzione di un partenariato.
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La condivisione della proposta progettuale
► La
condivisione della proposta progettuale deve avvenire sulla base della
massima trasparenza e prevedere degli step minimi, quali:


Integrazione/validazione dei contenuti
►
Chiarire strategia da adottare e obiettivi da perseguire
►
Garantire la non duplicazione di attività già esistenti
►
Definire la relazione con gli altri progetti presenti sullo stesso territorio
Definizione/ripartizione responsabilità
►

Individuazione e ripartizione delle responsabilità esecutive tenendo conto di un insieme di
fattori che spaziano dal tecnico alle relazioni politiche, alla disponibilità economico finanziaria
ecc.
Integrazione/ripartizione budget
►
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Definizione del budget per work package, attività oltre che per voci di costo, per partner ed
annualità
Il consolidamento del partenariato
► La

formalizzazione del partenariato
Generalmente la costituzione formale del partenariato avviene in 2 fasi:
►
Fase preliminare (presentazione della proposta): invio di lettere di adesione (dichiarazioni di
intenti / impegno) allegate al progetto
►
Fase successiva (dopo l’approvazione della proposta e prima dell’avvio del progetto):
preparazione di un “Accordo di Partenariato” (partnership agreement)
► Accordo

di partenariato
L'accordo partenariale (partnership agreement) è un atto scritto, concluso tra il
capofila e i partner, che stabilisce compiti, ruoli e rapporti nella gestione del progetto,
fissando le regole da seguire in caso di inadempienza e di controversie
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►
Non necessita (tranne in alcuni casi) della presenza di un notaio
►
E' necessario attenersi alle regole generali previste dai programmi di riferimento
►
Modelli / fac-simile disponibili per gran parte dei programmi
Il ruolo del Lead Partner
► Responsabilità
del beneficiario principale (Reg. CE 1080/2006)

Definire le modalità operative delle proprie relazioni con i beneficiari partecipanti
all’operazione tramite un accordo

Assicurare l’esecuzione dell’intera operazione

Garantire che le spese dichiarate dai beneficiari che partecipano all’operazione siano
state sostenute al fine di eseguire l’operazione e corrispondano alle attività
concordate

Verificare la convalida, da parte dei controllori, delle spese dichiarate dai beneficiari
che partecipano all’operazione

Trasferire il contributo del FESR ai beneficiari che partecipano all’operazione
Responsabilità dei partner di progetto
►
Si assumono la responsabilità in caso di eventuali irregolarità riscontrate nelle spese dichiarate
►
Informano lo Stato Membro in cui sono situati della loro partecipazione ad un’operazione nel caso in cui lo Stato
Membro in quanto tale non stia partecipando al Programma Operativo in questione
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Il partenariato nei P.O. della CTE
► Fatta
salva la differenza nel numero minimo di paesi dai quali devono provenire
i partner, i criteri di partenariato raccomandati sono:

Sviluppo congiunto
►

Attuazione congiunta
►

Implica una reale collaborazione, che comprenda una gestione condivisa delle attività, una
responsabilità distribuita nella gestione delle stesse, nella consegna dei prodotti e nel rispetto
delle scadenze temporali.
Finanziamento congiunto
►

I partner devono sviluppare il progetto in maniera congiunta e scegliere un capofila, per
mantenere i contatti con il Segretariato Tecnico e l’Autorità di Gestione
Implica la presenza di un bilancio diviso nella maniera più equilibrata possibile tra i partner,
con il cofinanziamento suddiviso fra i vari partner ma con un budget che sia al contempo
unico e gestito dal capofila
Personale condiviso
►
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Implica la collaborazione coordinata del personale dei vari partner al fine di evitare
duplicazioni di funzioni