Valutazione del ruolo docente
L’esperienza del Liceo Internazionale per
l’Impresa Guido Carli
Moncalieri, 1 luglio 2012
Prof.ssa Barbara Ongaro
Dirigente del Liceo Guido Carli
Cambiamento
NICCOLO’ MACHIAVELLI
• Non c’è nulla di più difficile e
pericoloso che introdurre un nuovo
ordine
di
cose,
poiché
il
cambiamento ha per fieri nemici
tutti coloro che si trovano bene
nelle vecchie condizioni e solo
tiepidi difensori tra quelli che si
troveranno meglio nelle nuove.
Cambiamento
• La scuola non può evitare di affrontare la rivoluzione digitale
in modo organico => Creazione ed evoluzione di competenze,
know-how
• Da idea illuministica della scuola a produzione policentrica di
saperi
• Problema: legittimazione della conoscenza
• Riconoscere il sapere e giudicarlo
(v. J-F. Lyotard, La condizione postmoderna, 1979)
Cambiamento
• Cambiamento profondo nel rapporto
docente/discente
• Da consumatori del sapere a produttori del sapere
=> salto di paradigma!
• In un contesto così complesso, il ruolo del docente
è fondamentale.
Essere maestri
• Magister è colui che ha consapevolezza del sapere e lo sa portare
attraverso dimensioni diverse
• I docenti consentono lo sviluppo e il miglioramento continuo del
sistema => Essi guidano il processo.
• Educazione e valutazione sono incentrate sul docente e sulla sua
capacità di essere maestro => Qualità e significato culturale di un
ruolo professionale che deve basarsi su tale capacità per svilupparla e
rilanciarla nel tempo.
Essere maestro significa avere visione: ovvero, l’essenza della
leadership.
Leadership educativa e Performance
• Se in un prodotto un fattore è tendente allo zero o è nullo, il
risultato sarà tendente a zero o nullo. Allo stesso modo, la
performance non è la somma delle diverse conoscenze, abilità e
competenze che l’individuo possiede ma il modo in cui egli le
applica, nei diversi contesti in cui si trova a operare e a
muoversi.
• Ciò vale sia per gli alunni - in visione soprattutto prospettica sia per i docenti - che devono saperle declinare per se stessi e
per indirizzare i comportamenti degli alunni, offrendo modelli
credibili, di riferimento anche rispetto al rapporto con gli
stakeholders.
• Oltre alle competenze tecnico-professionali, sono determinanti
le capacità personali e le abilità sociali.
Valutazione del ruolo docente
Input e output:
Input = caratteristiche individuali dello studente (nature, nurture); del gruppo
di studenti (peer effect); dell’insegnante
(ma l’apprendimento è un fenomeno cumulativo)
Output e outcome = crescita, eccellenza, socializzazione degli studenti
(ma è da ricercare l’equilibrio tra la capacità di produrre reddito degli individui
e la loro capacità di cittadinanza attiva)
Governare il processo: Vision e mission, obiettivi e valori.
Individuare quali siano le caratteristiche rilevanti di un buon insegnante.
Motivare il personale docente. Innovare gli aspetti organizzativi, valorizzando
coerenza ed etica della responsabilità
Valutazione docenti: nodi critici
• Configurazione confusa di obiettivi e incentivi – il sistema è
caratterizzato da legami deboli: ciò causa problemi di
organizzazione e motivazione
…ma definire valori e obiettivi dell’organizzazione, a livello micro e
macro, significa restituire valore all’impegno e alla capacità
dell’individuo di orientare le proprie azioni al risultato => qualità
della performance individuale e organizzativa
• Tenere insieme equità, eccellenza ed efficienza è difficile
…ma se i progressi in termini di eccellenza rappresentano un
progresso per la maggioranza degli studenti, si avanza sul piano
dell’equità
Valutazione docenti: nodi critici
Il problema principale non è che si spendano troppi pochi
soldi, è che si ottenga solo poco da ciascun euro speso.
(Friedman)
Risultati migliori sono maggiormente costosi – non tanto o
non solo in senso economico, quanto a livello di energie e
fatiche di insegnanti e studenti
Rompere il “patto scellerato”: vi do poco, vi chiedo poco
=> BASTA!
Job evaluation
DISEGNO DEI RUOLI: JOB DESCRIPTION
•Criteri di riferimento per l’idonea assunzione del ruolo:
• Competenze specifiche, disciplinari
• Esperienza maturata anche all’estero e/o in contesti diversificati
• Competenze organizzative
VALUTAZIONE DEI RUOLI E DELLE PRESTAZIONI: JOB EVALUATION
• Definizione competenze tecnico-disciplinari e KPI per ogni ruolo =>
performance
• Competenze organizzative riferite al Modello delle Competenze
Modello delle competenze e
valutazione della performance
Obiettivi del Modello delle Competenze
• Porre le basi per assumere e formare aspiranti docenti
• promuovere e sostenere l’eccellenza del Corpo Docenti
• migliorare e supportare il livello di insegnamento, per meglio educare tutti gli
studenti
• definire un set di competenze caratterizzanti una performance di eccellenza sia
riguardo ai docenti che riguardo agli studenti
• inserire ogni docente in un percorso di carriera
• Focalizzare l’attenzione anche sulla formazione di competenze trasversali per gli
studenti (v.) garantendo la coerenza interna delle azioni educative e formative
Obiettivi del Modello delle Competenze
• definire obiettivi annuali di raggiungimento di predefiniti livelli di
performance
• valutare nel corso dell’anno i livelli di competenza
• usare i risultati delle valutazioni del Corpo Docenti per le decisioni relative alla
loro remunerazione, al loro sviluppo, alla loro conferma o dismissione
(nb: lo screening iniziale rigoroso, basato su un Modello di Competenze strutturato,
garantisce di inserire nel Corpo Docenti delle eccellenze; al tempo stesso, richiede per le
risorse inserite una formazione continua, supporto allo sviluppo e alla manifestazione di
accountability; in tal modo si avranno allontanamenti eventualmente solo a seguito di
comportamenti fortemente disallineati con i valori di riferimento.)
• Definire piano di rewarding: remunerazione economica diversificata, formazione
continua anche peer-to-peer, riconoscimenti
Approccio metodologico: il Liceo Guido Carli
• Indirizzare i principi base del Modello delle Competenze e del processo di
Valutazione della Performance alla Mission della Scuola e ai Valori di riferimento,
definendo le Aree Critiche per lo sviluppo del progetto;
• declinare gli obiettivi della Scuola in obiettivi di eccellenza degli studenti
(identificazione competenze distintive per gli studenti, con visione proiettata al loro
inserimento nel mondo universitario/del lavoro e alla continua crescita culturale);
• legare la valutazione del Corpo Docenti agli obiettivi, alle competenze previste ed ai
risultati di performance degli studenti;
• integrare un approccio innovativo di costruzione del Modello, basato su Modelli
implementati in UK, Germania e Singapore.
• Riferimento cardine: Indicazioni Nazionali
• Importanza del Patto educativo con gli studenti: ESPLICITARE LE FINALITA’
Definizione “Aree Critiche”
Per Aree Critiche riguardo allo sviluppo della Scuola si intendono quattro ambiti
principali entro i quali si ritiene, in linea con e in derivazione dalla Mission e dai
Valori, che si debba sviluppare l’orientamento e l’attività di ciascun Docente. Si
ritengono pertanto tali aree i driver di riferimento principali per la declinazione delle
competenze del Corpo Docenti:
1.sviluppo olistico degli studenti, attraverso apprendimento qualitativo, attività cocurricolari, coaching, cura e benessere della persona;
2.contributo alla comunità scolastica;
3.collaborazione con i genitori;
4.sviluppo professionale.
Prima suddivisione dei “Comportamenti”
Le competenze vengono declinate in base a due cluster di comportamenti di
riferimento:
Comportamenti base: sono livelli comportamentali che accomunano tutto il Corpo
Docenti, indifferentemente dal ruolo e da eventuali livelli di performance eccellenti;
sono i comportamenti che definiscono le competenze «minime» per far parte del
Corpo Docenti del Liceo e sono, pertanto, direttamente derivati dalla Mission;
Comportamenti a progressivo aumento di efficacia: sono identificati in funzione di
una crescente complessità delle azioni da saper intraprendere in situazioni aventi
come obiettivo livelli di performance superiori alla norma ed eccellenti.
Esempio – INIZIATIVA
Base: «espressione di drive e azioni indirizzate a fare più dell’atteso per raggiungere
un obiettivo sfidante»
Con scala crescente di complessità: «agire in modo decisivo in situazioni critiche» …
«identificare e prevenire problemi potenziali prima che si palesino»…
Linee Guida Base per il Modello
Si definiscono:
declaratoria delle competenze: definizioni brevi, ad ampio spettro, delle
competenze che caratterizzano una performance di alto livello;
scale di rating per comportamenti con livelli di efficacia incrementali all’interno di
ogni competenza;
target di livelli di competenza per ogni ruolo.
Punto di forza del modello deve essere la capacità di corredare la performance del
detentore del ruolo sulla scala delle competenze, al raggiungimento di obiettivi legati
al ruolo.
I livelli di competenza crescenti sono definiti allo scopo di facilitare i docenti
nell’avere una migliore performance nelle «aree di risultati chiave», identificate
come «Aree Critiche» e considerate i riferimenti base per un insegnamento efficace.
(vd. sub «Definizione Aree Critiche»).
Struttura dei Cluster di Competenze
ACCRESCERE LA
PERSONA NELLA
SUA
GLOBALITA’
Competenza di materia
• Pensiero analitico
• Iniziativa
• Insegnamento creativo

Intelligenza emotiva
 Autosviluppo

Partenariato con genitori,
stakeholders che
condividano obiettivi
 Lavori in team diversi

CLUSTER
COMPETENZE
DI
INSEGNAMENTO
Comprensione
dell’ambiente
 Sviluppo degli altri

..e per gli studenti: pensiero critico – problem solving - leadership – teamworking
– capacità di comunicazione e relazione - visione globale - flessibilità …
Composizione dei Cluster
COMPETENZA CORE
( in linea con l’orientamento base del Liceo)
Competenze principali di riferimento
(cluster)
Ogni cluster è composto di 2 o 4 competenze chiave,
ulteriormente declinate in
livelli progressivi di comportamenti più efficaci usati come scala di rating;
ogni livello include la descrizione dei comportamenti specifici che un Docente
dovrebbe dimostrare ad un dato livello di esperienza e di eccellenza
Esempio di Modello: competenze test
CLUSTER
COMPETENZE
COMPETENZE
Accrescere la
persona nella sua
Globalità
nb
Coltivare la
conoscenza
Competenza di
materia
DOCENTE
•
•
•
•
DOCENTE SENIOR
Condividere valori con lo
studente
Sviluppare lo studente
•
Agire coerentemente
nell’interesse dello
studente
Interesse attivo nella materia
Prendere iniziative per
mantenersi aggiornati sui
trend attinenti la materia
•
Recuperare feed-back per
definire efficacia
Applicare la conoscenza
di trends
……
•
•
Pensiero analitico
•
•
•
Iniziativa
•
•
Frazionare i problemi
Identificare relazioni causaeffetto
……
•
Riconoscere e rispondere a
situazioni attuali
Prendere decisioni in
situazioni critiche
•
•
•
Vedere relazioni semplici
e multiple
Analizzare e
implementare soluzioni
per problemi complessi
Pensare e agire in anticipo
per ottimizzare le
opportunità
……
Valutazione della performance
Il processo di definizione del modello di valutazione della performance dei Docenti
passa attraverso i seguenti step:
•identificare i link tra i tre cardini relativi alle tre aree dipartimentali
•declinare gli obiettivi di Area per singola materia di insegnamento
•identificare le competenze base, specialistiche e distintive per ogni obiettivo
•identificare le competenze trasversali alle materie / alle Aree
•distinguere livelli di acquisizione diversificati per ogni competenza (base –
specialistico – eccellente)
•disegnare il percorso di valutazione, con identificazione di:
– tempistiche
– KPI
– reports / moduli
– modalità di valutazione (es: 360°, con alunni, Preside, colleghi, genitori)
Aree di competenza - Dipartimenti
Il processo di valutazione
• Definito il Modello delle Competenze, si dovranno sostenere le stesse e
svilupparle, per portarle a livelli di eccellenza.
• Gli indicatori chiave definiti per la valutazione della performance sono
coerenti con i core di ciascuna area dipartimentale => connessione effettiva
tra prestazioni, obiettivi e competenze (v. studenti)
• Gli obiettivi di performance annui sono definiti insieme al singolo e poi
valutati da una Commissione di valutazione mista (Dirigente, committenza,
rappresentanti di Enti/Istituzioni nell’ambito della ricerca, della cultura,
dell’università).
• Il processo di valutazione diviene così chiaro e trasparente, oggetto del
“patto” professionale con ciascun docente => si tracciano così percorsi di
carriera, opportunità di crescita manageriale (funzioni di staff) o specializzazione, identificandone interrelazioni, consequenzialità, interdipendenze.
Ciò consentirà di valutare, fare un tracking degli sviluppi, promuovere,
remunerare.
Grazie!
www.liceoguidocarli.eu
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