Meccatronica e traiettorie di sviluppo
Imprese ● Competenze ● Dimensione locale
15 maggio 2007
Camera di Commercio
Reggio Emilia
Da dove siamo partiti…………..
“Dispositivo/macchina meccanico/a il cui
controllo è gestito da una componente
elettronica integrata nell’oggetto stesso.
Per controllo si intende la capacità di
adattarsi al variare delle condizioni
esterne garantendo le migliori
prestazioni facendo ricorso a tecnologie
legate alla programmazione.
E’ l’elevato livello di integrazione tra le
diverse discipline (meccanica,
informatica elettronica, elettromeccanica)
che distingue un prodotto meccatronico
da uno meccanico, elettromeccanico o
elettronico.”
Cuore della
meccatronica
Meccatronica
allargata
Meccanica non
meccatronica
La doppia frontiera della competizione
M
E
R
C
A
T
O
Frontiera di
trasformazione
tecnologica
Frontiera di
competizione
commerciale nel
mondo
C
O
M
P
E
T
I
T
O
R
S
C
L
I
E
N
T
I
FATTORI CRITICI: qualità, velocità, scambio di conoscenza, talvolta prossimità fisica
Metodologia
N=24 (case studies)
• Questionario strutturato (50 domande)
• Interviste dirette semi-strutturate
• Analisi dei prodotti su siti Web delle aziende
• Focus group finale
• Studi di caso
• Analisi interna caso per caso (scheda di analisi)
• Analisi di fattori trasversali (somiglianze e differenze tra i casi su due
o più dimensioni)
questionari
variabili
indicatori
fattori di analisi
riesame caso per caso
Trasformazione tecnologica
Prodotti tradizionali = prodotti classici del core business dell’azienda (quelli che
sostanzialmente sono rimasti immutati negli anni)
Prodotti emergenti = prodotti creati negli ultimi 3 anni e diversi da quelli tradizionali
Prodotti emergenti possono non coincidere con prodotti meccatronici
(ovvero innovazioni di prodotto non necessariamente meccatroniche)
Trasformazione tecnologica
Caratteristiche tecnologiche del settore
immobili
4%
fertili
71%
turbolente
25%
Trasformazione tecnologica
Indice di trasformazione o sostituzione
• La quota media di R&D delle imprese intervistate è intorno al 4% del fatturato;
• La quota media dei prodotti emergenti (nel 2005) era del 27% sul
fatturato;
• La “velocità di trasformazione” media delle imprese intervistate (da
prodotti da tradizionali ad emergenti) è del 7% nell’arco di un triennio
(2003-2005)
• Un terzo delle intervistate ha “velocità di trasformazione” alta;
tasso sostenibile di
trasformazione
tecnologica
Trasformazione tecnologica e competitività
L’andamento della domanda di mercato
Fatturato: + 20% in media dal 2003 al 2005
declino
altalenante
stabile
espansione
0
5
10
15
20
imprese del campione (valori assoluti)
tradizionali
emergenti
25
30
Competitività sui mercati
Andamento medio delle quote di mercato (ricavi 2003-2005). Imprese intervistate
AREA DI CONTRAZIONE COMMERCIALE
AREA DI ESPANSIONE COMMERCIALE
Mondo
In media 18% del
totale ricavi
UE
In media 47%
del totale ricavi
-6
Italia
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
Competitività sui mercati
I fattori che hanno caratterizzato il fatturato nel triennio 2003-2005
adeguamento alle normative
andamento domanda
internazionale
cambio euro/dollaro
costi di produzione
andamento domanda interna
livello di competitività dei
concorrenti
0%
10%
20%
effetto negativo
30%
40%
effetto positivo
50%
60%
Capacità interne
Fasi maggiormente esternalizzate.
Valori medi ricavati dal totale delle imprese intervistate.
100
70% produzione
interna o affidata
ad aziende del
gruppo
80
60
40
20
0
Progettazione
Design
Prodotti
completi
Prevalenza di
conoscenza interna
Assemblaggio
Softw are
Componenti
complessi
Componenti
semplici
Trattamenti
Acquisizione di conoscenze
Canali principali di trasmissione di conoscenza (%su risposte valide)
fiere
internazionali
23%
università
20%
fornitori
17%
ricerca interna
40%
Capacità interne: sintesi
Ruolo cruciale del supporto alla ricerca
Importanza delle risorse umane dedicate alla progettazione
e importanza di un supporto costante alla ricerca
(svincolato da cicli produttivi e dalla congiuntura)
Es.: in una fase di espansione dei mercati e dei fatturati la
quota di R&S si è ridotta in media del 3% dal 2003 al 2005
Capacità esterne: la subfornitura strategica
Subfornitrici strategiche esterne
Subfornitrici strategiche locali
•Maggiore “autonomia” progettuale
• Ridotta “autonomia” progettuale
• Complessità del prodotto realizzato
• Maggiore varietà e gamma dei
processi esternalizzati
• Adozione di strategie particolari
(maggior investimento che crea un
possibile vincolo)
• Riconosciuta qualità e
specializzazione
• Rapporto fiduciario (tempo e fiducia)
• Dove risiede la maggiore capacità di
reazione alla trasformazione del prodotto?
• Possono coesistere le due dimensioni?
Scenari di evoluzione nei rapporti con la subfornitura
dimensione
Prevalenza
fasi interne
-+
Appartenenza
ad un gruppo
-
Scelta di sub-fornitori
strategici
+
Variazione quota
prodotti
emergenti
-+
Funzione
prodotto
Tendenzialmente verso
l’esterno
Capacità esterne: sintesi
Esigenza di “soluzioni non standard”
Pressione dei competitors + necessità di partnership strategiche +
trasformazione tecnologica
Esiste una relazione tra trasformazione tecnologica dei
prodotti, ricerca di competitività e nuova selezione di subfornitori strategici?
Esiste e sembra orientata verso l’esterno del territorio.
Può questo può diventare un problema?
Criticità soprattutto per le imprese che fanno più ricorso a
forniture locali (rallentamento della trasformazione tecnologica),
a meno di un investimento sulle capacità tecnologiche dei
fornitori…..o ricerca di alternative all’esterno
Lo scenario della meccatronica a Reggio Emilia
Hi-Mech
ricerca Reggio Emilia Innovazione
Università
Emergenti
Emergenti
Sistema di
integrazione
della conoscenza
necessaria per la
trasformazione dei
prodotti
Tradizionali
CLUSTER
TECNOLOGICO
SUPPORTO ALLA RICERCA