Sistemi per la Governance in
un Istituto Superiore
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Cosa è l’ ISPESL
Ente di diritto pubblico nel settore della
ricerca, dotato di autonomia scientifica,
organizzativa, patrimoniale, gestionale e
tecnica.
(DPR 303/2002)
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Le funzioni ISPESL
“L'ISPESL esercita funzioni e compiti tecnici e tecnico-scientifici e di
coordinamento tecnico; in particolare, svolge funzioni di ricerca, di
sperimentazione, di controllo, di formazione e di informazione per quanto
concerne la prevenzione degli infortuni, la sicurezza sul lavoro e la tutela
della salute negli ambienti di vita e di lavoro” ;
(Art. 1 comma 3)
“esercita, per organismi pubblici e privati, attività di formazione,
perfezionamento e aggiornamento in materia di prevenzione degli
infortuni, di sicurezza sul lavoro e di tutela della salute negli ambienti di
vita e di lavoro, rivolte, in particolare, al personale del Servizio sanitario
nazionale e degli altri organi ed enti di promozione e tutela della
prevenzione”
(Art. 2 comma 4-f)
“esercita per conto dello Stato e delle regioni le attività di consulenza
previste dal decreto del Presidente della Repubblica 17 agosto 1999, n.
334, relative agli impianti a rischio di incidente rilevante.
(Art. 2 comma 4-h)
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Gli strumenti ISPESL
Per l'esplicazione delle funzioni di cui all'articolo
2 e di ogni altra attività connessa, l'Istituto è
organizzato in strutture scientifiche, tecniche ed
amministrative articolate sul territorio (36
dipartimenti territoriali, 4 centri di ricerca) e
utilizza una propria rete operativa informatica
per la diffusione delle informazioni, dei compiti
istituzionali e delle esperienze nei settori di
competenza, anche in relazione alle iniziative di
formazione, perfezionamento e aggiornamento.
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Organi dell’ISPESL
Sono organi dell'ISPESL:
1) il Presidente;
2) il Consiglio di Amministrazione;
3) il Direttore Generale;
4) il Comitato Scientifico;
5) il Collegio dei Revisori
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Il Direttore Generale
• cura la predisposizione del bilancio di previsione e
del conto consuntivo, sulla scorta delle linee guida
indicate dal Consiglio di amministrazione;
• promuove lo sviluppo organizzativo e la
valorizzazione delle risorse umane; cura, con i
dirigenti, la definizione e l'aggiornamento dell'assetto
organizzativo dell'Istituto;
• vigila sistematicamente sull'andamento della
gestione, con riferimento al piano triennale ed al
budget, sviluppando ed utilizzando idonei
strumenti di controllo;
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Peculiarità
È uno dei 52 enti di ricerca nel panorama
nazionale, ma si differenzia per la possibilità
concessa dalla stessa normativa – art. 17 - di
ottenere fonti di finanziamento a seguito di
attività di “assistenza, consulenza,
formazione, certificazione e omologazione a
soggetti pubblici e privati”
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Linee di evoluzione
Proprio dalla “capacità” reddituale, ove
adeguatamente potenziata, discende un
concreto e costante sviluppo finalizzato al
progressivo contenimento delle risorse
statali destinate alle funzioni istituzionali.
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La Governance Interna
In coerenza con le linee di evoluzione, è stato
implementato un processo di
“GOVERNANCE INTERNA” il cui
momento fondamentale è rappresentato dalla
verifica della congruità tra la pianificazione
strategica ed i contenuti del Bilancio di
Previsione/Budget.
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Circuito della Governance
Schematizzazione del processo
Budget
Revisione Budget
Consuntivazione
Confronto
Analisi
scostamenti
Pertanto, alla base dell’attività di controllo vi è una attenta pianificazione:
anzi più propriamente si deve parlare di circuito di pianificazione,
programmazione e controllo.
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Il Dlgs 286/99
Tale processo si ispira alle specifiche formulate dal
Dlgs 286/99 che ha descritto per la Pubblica
Amministrazione quattro tipologie di controllo:
– Interno
– Di Gestione
– Strategico
– Qualitativo del personale dirigente (Nucleo
di Valutazione)
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Il modello della Governance
Un modello di Governance perde di efficacia se non
rappresenta in maniera coerente la realtà del sistemaAzienda/Ente che descrive.
In una realtà dinamica come un Ente di Ricerca il rispetto di
questa regola impone:
– una modello in grado di supportare le evoluzioni
tracciate;
– un supporto tecnologico che minimizzi i tempi di
adattamento del modello e che consenta di non perdere
la possibilità di analisi su dati storici.
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Il Dlgs 286/99 : visione integrata
Un sistema di controlli interni efficace implica una
necessaria integrazione, cioè la creazione di un
circuito virtuoso all’interno del quale le
informazioni elaborate in sede di controllo
amministrativo- contabile, di controllo di gestione e
controllo strategico circolino velocemente anche
grazie al supporto di strumenti informatici.
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Ricerca dell’efficienza: problematiche affrontate
• La trasformazione del sistema di contabilità (da
finanziario a economico analitico)
• La modificazione del modello organizzativo
• La gestione del cambiamento (formazione e tutoring)
• Valutazione delle risorse assorbite dalle attività
svolte
• Monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi
operativi e strategici
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Il progetto ISPESL : soluzioni realizzate
La trasformazione del sistema di contabilità:
superamento della “debolezza” informativa
contabile
Reporting
Co.Ge.
Co.An.
Il modello è realizzato attraverso lo strumento
tecnologico che abilita il processo continuo di
contabilità finanziaria e economico gestionale
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Il progetto ISPESL : soluzioni realizzate
Definizione degli “oggetti di calcolo” organizzativi per la Co.An.
Realizzato con la finalità di individuare aree di inefficienza attraverso anche il
modello di benchmarking tra strutture omogenee.
– Dipartimenti
Centrali
– Dipartimenti
Amministrativi
– Dipartimenti
territoriali
– Uffici
ORGANI
DELL'ISTITUTO
01
DIPARTIMENTI
AMMINISTRATIVI
DIPARTIMENTI
CENTRALI
DIPARTIMENTI
TERRITORIALI
02
04
05
02.01
02.01.01
Dip. Programmazione
Gestione Risorse
econ-fin. e Personale
Amministrazione
personale
02.01.02
Trattamento
econ attività
02.02
02.02.01
Dip. Informatico
Statistico
Programmazione
informatica
02.01.03
02.03
02.03.01
Dip. Relazioni Esterne
e Servizi Comuni
Rapp.amm.org.
est.
02.03.02
unità ammin.att.
stampa for infor
02.03.03
servizi comuni
Monteporzio
02.03.04
Servizi comuni
Casilina
02.03.05
U.R.P.
02.03.06
Ufficio stampa
02.03.97
Direzione DRE
02.02.97
Direzione DIS
06
05.01
Alessandria
Igiene del Lavoro
04.02
05.02
Tecnologie di Sicurezza
Ancona
04.03
Programmazione
econ-finanziaria
Medicina del Lavoro
02.01.04
04.04
Contratti e spese
in economia
Insediamenti Produttivi e
Interazioni con l'ambiente
05.04
02.01.05
04.05
Avellino
Affari gen. Org.
colleg e contenz.
Omologazione e
Certificazione
02.02.02
Elab. dati e
statistiche
04.01
CENTRI DI
RICERCA
06.01
Centro di ricerche di
Lamezia Terme
06.02
Centro di ricerche di
Parma
05.03
Aosta
02.01.06
04.06
Organizzazione
rel. sindacali
Documentazione
Informazione e Formazione
05.05
Bari
02.01.07
05.06
Ufficio tecnico
Bergamo
02.01.08
Servizio
prevenz- protez
02.01.97
Direzione
DPGREP
05.35
Venezia Mestre
05.36
Verona
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Il progetto ISPESL : soluzioni realizzate
La gestione del cambiamento è avvenuta attraverso un
percorso di formazione e tutoring che ha attraversato tutte le
fasi di analisi, progettazione ed implementazione degli
strumenti informatici. Ciò ha consentito l’attivazione della
Governance anche attraverso la ricostruzione dei dati storici.
Affinamento
Affinamento
FORMAZIONE E TUTORING
2003
2004
2005
2006
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Il progetto ISPESL : soluzioni realizzate
Valutazione delle risorse assorbite dalle
attività svolte
Prima analisi multidimensionale: il personale
• Analisi qualitativa (andamento ultimi
esercizi e proiezioni)
• Analisi quantitative (età, anzianità nella
funzione, livello, qualifica ecc.)
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La tecnologia Abilitante
• Gli strumenti informatici utilizzati (Corporate
Performance Management OutlookSoft) hanno
rappresentato il fulcro della gestione del
cambiamento. Questo è stato possibile solo grazie
all’estrema flessibilità e alla facilità d’utilizzo.
• I report prodotti e l’intensa attività di formazione e
tutoring hanno consentito di creare quell’insieme
di competenze necessarie all’attivazione del
modello di Governance.
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Conclusioni: le tre “E”
Quindi, gli obiettivi che ci siamo proposti, realizzati in un’ottica di
miglioramento continuo sono quelli riconducibili ai principi di:
• Efficacia capacità di raggiungere gli obiettivi;
• Efficienza capacità di utilizzare le risorse necessarie, senza
sprechi o ridondanze per il raggiungimento dei propri obiettivi;
• Economicità capacità di gestire economicamente le risorse
affidate utilizzandole secondo un mix ottimale per il
raggiungimento dei propri obiettivi.
Ciò è possibile solo attraverso un adeguato sistema di Pianificazione,
programmazione e controllo, realizzato attraverso l’utilizzo di
tecnologie user friendly che consentono l’attivazione di un sistema
di GOVERNACE INTERNA che dia un contenuto concreto ai
risultati e che si basi su “nuovi” criteri gestionali fondati sulla
responsabilizzazione e sulla valutazione dei risultati
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Conclusioni: la gestione controllata
•
•
In questo modo, attraverso un processo ponderato di delega associato ad
un sistema di controllo è possibile ai responsabili di ciascun servizio, anche
nel Settore pubblico, tenere sotto controllo l’andamento delle attività, il
trend evolutivo complessivo e di esercitare azioni correttive maggiormente
efficaci, il tutto nel massimo interesse della collettività.
Si passa, quindi,
da un principio di
Controllo di Gestione
•
a
Gestione
Controllata
Il termine “controllo” non deve essere interpretato solo come ispezione,
riscontro,
verifica
ma
come
Control,
ossia
governo-guida.
Il Controllo di Gestione non è pertanto un controllo esterno con
caratteristiche “repressive”. Viceversa va inteso come:
– attività di supporto per i Dirigenti per il relativo autocontrollo (controllo interno);
– attività di supporto alla Direzione (controllo direzionale).
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