Sales Operation Planning
Project
1
Perché prevedere?
Fasi del ciclo produttivo - distributivo
Approvvigion.
Engineer
to order
Make to
order
Assembly
to order
Make to
stock
Ship to
stock
Produzione
Assemblaggio
Alternative
produttive
Spedizione
Non sono richieste previsioni
Previsioni su
materie prime
Previsioni su materie
prime e componenti
Previsioni su materie prime,
componenti e prodotti finiti
Previsioni su materie prime, componenti e
prodotti finiti (disaggregata)
Prodotto
personalizzato su
commessa
Prodotto
standard su
ordine
Prodotto
personalizzato su
moduli standard
Produzione di
serie
Beni di largo
consumo
Lead Time accettato dai clienti / consentito dal mercato
2
Ciclo di pianificazione
(prodotti Italia)
• Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi
• Input: previsioni di vendita aggiornate dalla direzione
commerciale per singolo codice articolo
• Periodo di riferimento: mese corrente e tre mesi
successivi con precisione decrescente.
3
Tempistica operativa
• Negli ultimi 2 giorni del mese la pianificazione centrale
riceve dalla direzione commerciale le previsioni di
vendita per i successivi 4 mesi.
• Il primo giorno del mese la pianificazione centrale con
l’ausilio di SAP rielabora i dati inseriti.
• Condivisione dei dati di produzione con tutti gli
stabilimenti i primi 4/5 giorni del mese in preparazione al
production meeting.
Ricevimento
dati
30
31
Revisione
SAP
Condivisione
con Plant
1
3
2
4
5
Production
meeting
Giorni del mese
4
Algoritmo del sistema
Previsione
di vendita
mese 2
Giorni
del mese
Stock
iniziale +
mese 2
Giorni di
Stock
x copertura = iniziale
desiderati
mese 2
Previsione
di vendita mese 1
Stock
iniziale
mese
=
Produzione da
programmare
5
Output organizzativo
A fronte del dato di produzione, i singoli stabilimenti
segnalano:
- alla direzione risorse umane eventuali richieste di
manodopera
- alla direzione acquisti i fabbisogni di componenti per
la realizzazione della produzione.
6
Vincoli/criticità
1. l’elaborazione dell’MRP dei prodotti finiti avviene solo
una volta al mese.
2. la direzione commerciale non può modificare nel corso
del mese il dato previsionale
3. le eccezioni sono gestite manualmente secondo
procedure non strutturate.
4. l’acquisto di alcuni componenti del packaging hanno un
lead time non comprimibile
5. alcuni tempi di lavorazione non comprimibili (es.
spumanti)
6. necessità di preavviso per ricorso a turnazioni diverse
dal programmato (intervento HR)
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Elaborazione Previsioni
• basate prevalentemente su:
- venduto degli anni precedenti (disponibili 5 anni),
- piani concordati con i proprietari dei prodotti importati
- elaborazione centralizzata (nessuna segnalazione dal field)
• monitoraggio dell’andamento annuale del prodotto
• non esiste uno storico depurato dall’effetto delle promozioni
(impossibile definire baseline)
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Fenomeni di complessità
 - nuovi prodotti
 - acquisizione nuovi codici
 - duplicazione di codici esistenti
 - item senza storico
 - codici promozionali
 - livello di aggregazione delle previsioni
 - effetto media sul prodotto
 - promozioni ed effetto sul venduto
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Miglioramento Previsionale
Le “3C” dell’integrazione funzionale
• “COMUNICAZIONE” se sussiste un semplice scambio di
informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che
collaborano al processo previsionale.
- news alla macchina del caffè
+ dati & info sharing
• “COORDINAMENTO” se sono presenti incontri formalizzati e
pianificati, ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisca
periodicamente.
- incontri spot
+ gruppo di lavoro ben definito che si riunisce settimanalmente
• “COLLABORAZIONE” se è presente un’interazione di più alto
livello tra le parti che si manifesta attraverso lo sviluppo “in team”
delle previsioni e degli obiettivi condivisi che ne guidano la
redazione, secondo un approccio consensuale.
- previsioni seguono gli obiettivi del singolo
+ KPI di accuracy condiviso
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Miglioramento Previsionale
Il consensus forecast
• Esiste un “comitato per le previsioni”, con rappresentanti
di diverse aree funzionale
• Logica del “consensus forecast”: le informazioni dalle
diverse aree confluiscono nella previsione
• Coordinamento, collaborazione, comunicazione (3C)
• Massima condivisione delle informazioni
• Elevato assorbimento di risorse
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Miglioramento Previsionale
Il consensus forecast
Individuazione di un process owner quale facilitatore del
processo e collettore delle informazione tra i diversi enti
Due ipotesi di processo
Sales Analyst
Forecaster
(direzione commerciale)
(planning centrale)
Consenso allargato
Confronto
12
Il consensus forecast
Proposte alternative di processo
CONSENSO ALLARGATO
CONFRONTO
 Rafforzamento responsabilizzazione
 Maggiore responsabilità e contributo
del commerciale sulla stima
 Cambiamento incrementale rispetto
all’attuale approccio
 Enfasi sulla condivisione da parte
degli attori chiave del commerciale
della PSC sul forecast
 Cambiamento radicale rispetto
all’attuale approccio (sistemi, process
ownership)
 Enfasi sul confronto
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Comparazione differenziale per fase tra
i due approcci
CONSENSO ALLARGATO
CONFRONTO
DATI SERIE STORICA
 Una sola simulazione effettuata dal Sales
 Simulazione Sales
Controller in excel
Controller in excel
SIMULAZIONE
 Sales Controller effettua analisi e
ULTERIORE RACCOLTA
INFORMAZIONI
aggiustamenti per azioni note/ipotizzabili...
 … predispone forecast proposto
 … definisce agenda per forecast meeting,
se necessario
 Analisi e
aggiustamenti
Sales Controller
 Ulteriore
simulazione
Forecaster con
SOFTWARE
DEDICATO
 Analisi e
aggiustamenti
Forecaster
 Confronto tra le due simulazioni e
ANALISI
definizione di una proposta condivisa
 Escalation solo nel caso in cui Sales
 Tavolo allargato (Commerciale, Marketing
e PSC) con discussione dei soli argomenti
a valore aggiunto, quando la visione
interfunzionale è necessaria
Controller e Forecaster non raggiungano
un forecast condiviso
VALIDAZIONE
 Decisione finale sul numero
 Validazione o modifica del forecast
proposto
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
14
ANALISI DEI DIVERSI APPROCCI
CONSENSO ALLARGATO
CONFRONTO
 Semplicità e rapidità di applicazione: pochi
 Possibilità di avere un confronto - effettuato da
interventi, limitati al livello di processo e di
facilitazione / sensibilizzazione
 Minore conflittualità (in assenza del confronto,
PROS
la stima del commerciale è presa per buona)
 Si basa sul presupposto del coinvolgimento
attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori
chiave dell’area commerciale (oltre il sales
controller)
 Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che
CONS
è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto
tecnici – con migliore qualità della stima
 Possibilità di sopperire – attraverso il tool
informatico - all’eventuale mancanza di
commitment del commerciale
 Necessità di identificare o un Decision Maker
o una regola automatica (il numero più alto?) in
caso di mancato consenso tra i due “tecnici”
della stima
 Duplicazione di attività (due stime, due analisi
dell’impatto di azioni differenziali)
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Attuazione del nuovo processo
CONSENSO ALLARGATO
CONFRONTO
 Rafforzamento responsabilizzazione del
 Maggiore responsabilità e contributo della
commerciale sulla stima
 Cambiamento incrementale rispetto
all’attuale approccio
 Enfasi sulla condivisione da parte degli
PSC sul forecast
 Cambiamento radicale rispetto all’attuale
approccio (sistemi, process ownership)
 Enfasi sul confronto
attori chiave del commerciale
SOLUZIONE SCELTA
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Attuazione del nuovo processo
 Base dati SAP / BW
DATI SERIE STORICA
VERIFICA QUOTIDIANA
ANDAMENTO
ULTERIORE RACCOLTA
INFORMAZIONI
VALIDAZIONE
Forecast meeting
Marketing
Commerciale
Trade
marketing
Planning
Centrale e
gest. Import
GENERAZIONE PIANI
PRODUTTIVI
 Garantire reattività: interpretare trend in atto da applicare
già dal mese successivo
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
 Progressivo miglioramento della sensibilità degli attori
all’intero processo di forecast
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Attuazione del nuovo processo
(Attori e attività)
•(Commerciale) Sales Analyst :
1. emette una prima stima (mesi X+1, X+2, X+3) che presenta (con i razionali del
caso) al momento della condivisione
2. Predispone una analisi degli scostamenti delle previsioni precedenti .
3. Predispone una time table delle azioni di Trade Marketing che insistono sul
periodo oggetto di previsione.
4. Redige un report dell’incontro di condivisione
• Planner Centrale e Responsabile Import :
1. Predispongono, per singolo item, i dati relativi agli stock di inizio mese e i dati
relativi alle produzioni e/o arrivi dei mesi X+1, X+2, X+3
2. Segnalano eventuali criticità produttive e/o nelle tempistiche di importazione
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Attuazione del nuovo processo
• Capi Canale :
1.
2.
3.
4.
5.
Segnalano eventuali momenti promozionali o particolari condizioni di vendita
Danno informazioni rispetto all’andamento dei prodotti
segnalano cambi nell’assortimento dei clienti
Danno visibilità più ampia rispetto al mese X+3 sui prodotti importati
Comunicano, per prodotti particolari (es. special pack) periodi e aree
geografiche nelle quali tali items saranno venduti.
• Marketing :
1. Segnala la presenza di eventuali Special Pack (tempistiche / quantità)
2. Segnala eventuali problematiche con i Partners (prodotti commercializzati)
3. Segnala eventuali dati sensibili riferiti al Prodotto / Consumatore
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KPI proposti
MAPE (Mean Absolute PercentageError)
X 100
ET (Error Total)
20
Elaborazione di nuovi KPI
(da valutare)
1.Previsione inizio mese vs ordinato mese
2.Previsione nel corso del mese vs fatturato mese
• Possibilità, anche alla luce della congiuntura attuale, di
rielaborare le previsioni nel corso del mese
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SCELTA DEL TOOL
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Progetto SOP
AREA VENDITE
• software integrato con SAP quale
ausilio per l’elaborazione di forecast
per Bu Italia
• software integrato con SAP quale
ausilio per l’elaborazione di forecast
per Bu Germania
• supporto per
generazione/inserimento forecast
per C.I.
AREA DEMAND
PLANNING
• software integrato con SAP quale
ausilio per l’elaborazione del
Demand produttivo
• necessità di aggiornare SAP per
l’area production planning (oggi
basata su scelte effettuate nel 1998)
• necessità di strutturare
l’architettura informatica per meglio
supportare le scelte produttive
integrate tra Bu Italia e Bu estere
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Sviluppi del progetto
(Italia)
• CALCOLO DEL FORECAST SU BASE STORICA CON POSSIBILITA’ DI
RIELABORAZIONI LEGATE A DIMENSIONI GESTITE NEL SISTEMA
STATISTICO (ad es. REGIONE, CANALE DI VENDITA,…..)
• UTILIZZO DI UN SOFTWARE PER CLUSTERIZZARE I PRODOTTI IN BASE
ALLE DIVERSE CARATTERISTICHE (ad es. STAGIONALITA’,
PROMOZIONI,….)
• POSSIBILITA’ DI UTILIZZARE METODI STATISTICI DIFFERENTI PER
MINIMIZZARE GLI ERRORI PREVISIONALI STORICI
• POSSIBILITA’ DI GESTIRE UNA REPORTISTICA AD HOC ESPORTABILE
SUL SISTEMA STATISTICO
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Sviluppi del progetto
estensioni ad altre BU
• PER BU DE (Germania, Austria, Svizzera) POSSIBILE UTILIZZO DELLE
STESSE LOGICHE PREVISIONALI DELLA BU ITALIA (make to stock not to
order!!!)
• PER BU CON DISTRIBUTORI TERZI
(CASO Campari International)
POSSIBILE UTILIZZO DEL SISTEMA COME PORTALE PER INSERIMENTO
DATI
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Sviluppi del progetto
(area demand planning)
• IPOTESI DI GENERAZIONE DEMAND CON AGGIORNAMENTO
QUOTIDIANO BASATO SU VENDITE REALI
• UTILIZZO DI UN SOFTWARE A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI
ALLOCAZIONE GEOGRAFICA DEL PRODOTTO FINITO
• POSSIBILITA’ DI CALCOLO DEGLI STOCK DI SICUREZZA NEI DIVERSI
SNODI DEL NETWORK LOGISTICO
• POSSIBILITA’ DI GESTIONE PROGETTI DI VMI
• SCHEDULATORE PER I PLANNER DEGLI STABILIMENTI DEL GRUPPO
(INTRODUZIONE DEL CONCETTO DI CAPACITA’ FINITA)
• TOOLS PER IL CALCOLO DI MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI
(MAGAZZINO, COSTO DI PRODUZIONE)
• INTRODUZIONE DI PIANIFICAZIONI ATP CON REGOLE DI PRIORITA’
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Grazie
per l’attenzione
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