L’evoluzione della supply chain
nella Grande Distribuzione
italiana
Giuseppe Cuffaro
Direttore Logistica
Italia
Palermo 18 marzo 2005
Alcuni parametri economico strutturali
Cooperative
n° 163
al 2004
Soci n° 6.000.000
Addetti tot. n° 55.700
Vendite lorde MIL € 11.335
variazione su a.p.
+3%
Quota di mercato nel grocery 17,7%
Punti vendita tot.
Ipercoop
Smk/superette
Discount
n° 1.290
n° 70
n° 1.021
n° 190
Area di vendita tot.
Ipercoop
Smk/superette
Discount
mq 1.370.000
mq 488.420
mq 785.223
mq 96.357
LA GDO ITALIANA NEGLI ANNI ‘80
IPMKT
SMKT
SMKT
CONCORRENZA
MODESTA
CONSUMI
IN CRESCITA
in questo contesto il Retail ottiene
successo utilizzando solo
parzialmente la leva logistica…
VENDOR
BUYER
RETAIL
LOGISTICA = CE.DI.
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
EPAL
CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE
OFF LIMITS PER LA LOGISTICA:
• ATTIVITA’
INTERNE
AL SMKT
• TUTTE LE ATTIVITA’
DEGLI IPERMERCATI
ANNI ‘90
NASCE
100
PROFITTO TRADE
COSTI TRADE
15
COSTI DI
INTERFACCIA
30
55
15
COSTI AL
CONSUMATORE
COSTI
INDUSTRIA
I COSTI DI INTERFACCIA
TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE
SONO TROPPO ELEVATI
10
55
30
PROFITTI
INDUSTRIA
BRAND LEADER
FONTE: RICERCA B.C.G.
HARD DISCOUNT
oggi
100
30
Fonte: ECR
Domani
W-W-W
Domani
loosers
90
90
20
30
PRODUCE:
 UN INSIEME DI SOLUZIONI
CONDIVISE PER AUMENTARE
L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN
 UN FORTE MOVIMENTO D’INNOVAZIONE
NON SEMPRE PATRIMONIALIZZATO
DALLE AZIENDE
SMKT
SMKT
Negli ultimi anni
lo scenario
è profondamente
mutato
IPMKT
IPMKT
SMKT
SMKT
SMKT
SMKT
IPMKT
SMKT
IPMKT
SMKT
SMKT
CONCORRENZA
SOSTENUTA
QUALITA’
PREZZO
Io decido
“misura” il livello
di servizio ricevuto
nel p.d.v.
NUOVO PROTAGONISMO
NELLE DECISIONI
D’ACQUISTO
Il Retail comprende la necessità
di impiego di tutte
le leve del business
affinché il “prodotto p.v.”
realizzi le migliori
performance
RETAIL
Viene rivalutato
il ruolo
della logistica
Alcune Aziende promuovono il
cambiamento con:
 progetti di ottimizzazione commerciale:
assortimento, ambientazione, layout e display
 progetti di incremento dell’efficacia logistica:
Un PV che ha significative rotture di stock non è
un prodotto soddisfacente per il consumatore
 progetti di incremento dell’efficienza logistica:
Un PV che sopporta alti costi di funzionamento
non è un prodotto competitivo e/o redditivo
Cadono i vecchi tabù:
F1
Fn
F1
CE.DI.
Fn
la logistica si focalizza sul punto vendita
Il sistema logistico ha origine sullo scaffale del
PdV e risale l’intera catena di fornitura
CE.DI.
PdV
IL
PdV
QUINDI:
 Reingegnerizza i processi operativi
 Adotta sistemi di riordino da punto
vendita evoluti (C.A.O.)
 Fa evolvere le risorse umane da gestori
di urgenze / anomalie a pianificatori
LA CRISI DEL 2004
A quanto già visto circa i competitor e gli stili di
consumo si aggiunge, negli ultimi tempi, una
imprevista crisi delle vendite.
LE CUI CARATTERISTICHE SONO:
 caro vita e diminuito potere d’acquisto
della fascia di consumatori più deboli
 crollo di rendimento del risparmio
tradizionale, boom del mattone e
forte aumento dell’indebitamento
LA CRISI DEL 2004
 cambiamento strutturale dei consumi
es.: cellulare bisogno primario
 impossibilità, per i giovani, di progettare il
futuro per la scarsità e precarietà delle
opportunità di lavoro
In questo contesto è ancora più
urgente perseguire la massima
efficienza
Coop lo sta facendo attraverso:
 L’abbattimento degli steccati tra le Cooperative
 Una forte centralizzazione dei flussi logistici degli
Iper
 L’utilizzo dei CE.DI. In maniera sinergica
specializzandone i ruoli
 Una coerente riorganizzazione di sistema
(di Cooperativa, distrettuale, nazionale)
L’assetto logistico di partenza delle
Coop/ve del Distretto Nord Ovest
Bacino logistico
Diretto
F1
F2
Centralizzato
CE.DI.
LIGURIA
Diretto
Centralizzato
CE.DI.
LOMBARDIA
F3
NOVA
Centralizzato
Diretto
CE.DI.
Il network logistico Coop in fase avanzata di
realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
Il network logistico Coop in fase avanzata di
realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico
LIGURIA
LOMBARDIA
NOVA
Il network logistico Coop in fase avanzata di
realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico
Diretto
Fast
P
F1
Diretto
F2
Slow
Fast
LIGURIA
CE.DI.
P
F3
LOMBARDIA
NOVA
Fast
I MUST:
Diretto
 frequenze di rifornimento elevate
 massa critica su tutti i flussi
P
L’evoluzione della supply chain
… aumenta la complessità
DSD
Dominio logistico dell’Industria
Filiera
CE.DI.
Network
CE.DI.
PULL DEL DISTRIBUTORE
PULL
Dominio logistico del Retail
PUSH
PUSH DEL PRODUTTORE
Costo totale sotteso
Ripercussioni sui produttori nazionali
In questo contesto che cambia,
le aziende italiane dell’Agro alimentare
(quelle meridionali in particolare)
prevalentemente PMI sono penalizzate
sul fronte dei costi rispetto alle aziende estere
Le carte da giocare sono:
• valorizzazione della QUALITÀ
• efficienza della LOGISTICA
Opportunità di collaborazione tra produttori
OGGI LA LOGISTICA DISTRIBUTIVA
DI GRAN PARTE
DEI PRODUTTORI È FRAMMENTATA (ciascuno per se)
MAG.
M.P.
Produttore “A”
CE.DI.
MAG.
Produttore “B”
MAG.
Produttore “C”
M.P.
Opportunità di collaborazione tra produttori
LA GESTIONE SINERGICA DEI FLUSSI CON
DEPOSITO/PIATTAFORMA MULTIPRODUTTORE
GENERA FORTI ECONOMIE E FREQUENZE
DI RIFORNIMENTO
NON CONSEGUIBILI INDIVIDUALMENTE
A
Produttore “A”
CE.DI.
PIATT. MULTI PROD.
B
A+B+C
Produttore “B”
C
Produttore “C”
Alla logica dell’economia di
SCALA si aggiunge quella
dell’economia di SCOPO
IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO
I FATTORI CHIAVE SONO FONDAMENTALMENTE 3:
1) RISORSE UMANE (competenze)
2) RISORSE UMANE (potenzialità)
3) RISORSE UMANE (capacità di
operare in team)