Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e
8.
Modulo 7
1.
2.
3.
Analisi e descrizione dei processi aziendali:
•
Aspetti teorici: lineamenti di organizzazione aziendale e modelli organizzativi;
•
Aspetti pratici: studio dei flussi logistici C.T.P.
Introduzione alla qualità:
•
Definizioni
•
Norme
•
Documentazione
Introduzione al Controllo di Gestione:
•
Analisi di bilancio: riclassificazione, comparazione, indici e grafici, flussi, B.E.P.
•
Introduzione alla contabilità analitica: individuazione dei principali centri di
costo, analisi della redditività per categoria di servizi.
•
Introduzione al Budget: finanziario ed economico.
Modulo 8
1.
Analisi e valutazione dei sistemi di rilevazione automatica dei dati finalizzata ad
alimentare le analisi gestionali.
ALCUNI FRA I CONCETTI
PRINCIPALI TRATTATI
nell’Area dell’Organizzazione







SIGNIFICATO E TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE
INFLUENZE DELL’AMBIENTE SULLA SCELTA DEL TIPO DI
ORGANIZZAZIONE
NECESSITA’ E METODOLOGIE DI COORDINAMENTO
PRINCIPI BASE DI GESTIONE (NORMA ISO 9001:2000)
DEFINIZIONE DI PROCESSO E APPROCCIO PER PROCESSI
LA LOGICA DEI PROCESSI NELLA PROGETTAZIONE DELLA
PROPRIA ORGANIZZAZIONE
LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI:
PREDISPOSIZIONE DELLE PROCEDURE

GUIDARE E CONDURRE CON SUCCESSO
UN’ORGANIZZAZIONE RICHIEDE CHE QUESTA SIA GESTITA
IN MANIERA SISTEMATICA E TRASPARENTE.

IL SUCCESSO PUO’ DERIVARE DALL’ATTUAZIONE E
DALL’AGGIORNAMENTO DI UN SISTEMA DI GESTIONE
PROGETTATO PER MIGLIORARE CON CONTINUITA’ LE
PRESTAZIONI TENENDO CONTO DELLE ESIGENZE DI TUTTE
LE PARTI INTERESSATE. LA GESTIONE DI
UN’ORGANIZZAZIONE COMPRENDE, TRA ALTRE
DISCIPLINE DI GESTIONE, LA GESTIONE PER LA QUALITA’.

SONO STATI IDENTIFICATI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER
LA QUALITA’ CHE POSSONO ESSERE UTILIZZATI DALL’ALTA
DIREZIONE PER GUIDARE L’ORGANIZZAZIONE VERSO IL
MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI
TALI PRINCIPI SONO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ORGANIZZAZIONE ORIENTATA AL CLIENTE
LEADERSHIP
COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI
APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO
RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I
FORNITORI
L’APPROCCIO PER PROCESSI
PROCEDURA
“MODO SPECIFICATO PER SVOLGERE UNA ATTIVITA’ O
UN PROCESSO” (può essere documentata o no)
INPUT
PROCESSO
(Include le
“INSIEME DI ATTIVITA’
risorse)
CORRELATE O INTERAGENTI”
OPPORTUNITA’ DI MONITORAGGIO
E MISURAZIONI
(Prima, durante e dopo il processo)
OUTPUT
“EFFICACIA
DEL PROCESSO”
(Capacità di raggiungere i
risultati desiderati)
PRODOTTO
(Risultato di un processo)
“EFFICIENZA
DEL PROCESSO”
(Risultati ottenuti rispetto
alle risorse utilizzate)
L’APPROCCIO PER PROCESSI E’ FONDATO SUL
CICLO P-D-C-A (O CICLO DI DEMING)
ACT
PLAN
- Cosa fare?
Come
migliorare? - Come farlo?
CHECK
DO
Si è fatto quanto
pianificato?
Fare quanto
pianificato
“PLAN”
“DO”
“CHECK”
“ACT”
STABILIRE GLI OBIETTIVI ED I PROCESSI
NECESSARI PER FORNIRE RISULTATI
CONFORMI AI REQUISITI DEL CLIENTE ED
ALLE POLITICHE DELL’ORGANIZZAZIONE
DARE ATTUAZIONE AI PROCESSI
MONITORARE E MISURARE I PROCESSI ED
I PRODOTTI A FRONTE DELLE POLITICHE,
DEGLI OBIETTIVI E DEI REQUISITI
RELATIVI AI PRODOTTI E RIPORTARNE I
RISULTATI
ADOTTARE AZIONI PER MIGLIORARE IN
MODO CONTINUO LE PRESTAZIONI DEI
PROCESSI
POLITICA
PERSONE
MEZZI
INPUT
AZIENDA
P1
METODI
P2
P3
PN
OUTPUT
MISURAZIONI
ANALISI
MIGLIORAMENTO
ALCUNI FRA I CONCETTI
PRINCIPALI TRATTATI
nell’Area del Controllo di gestione
1.
Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese
2.
La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa
3.
L'azienda come patrimonio "vendibile"
4.
Punti di contatto con l'area "Qualità"
5.
Consulenza finanziaria alla PMI
6.
Formazione del personale addetto all'area amministrativa
1.
Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese
L'impianto di un sistema di controllo di gestione aziendale non può prescindere da quelle che
sono le implicazioni giuridiche che tale attività comporta nei rapporti con l'esterno (vedasi normativa
civilistica, fiscale, legge sulla Privacy etc.). Risulta pertanto necessario il supporto di un pool di esperti
in materia per far sì che quanto serve all'azienda sia anche applicabile in maniera legittima.
L’attivazione di un sistema di controllo di gestione, porta all’organizzazione ed alla raccolta
delle informazioni importanti per costruire un efficiente sistema di “diagnostica aziendale” basata
sull’analisi di bilancio e su altri strumenti adatti ad interpretare le risultanze contabili-amministrative,
quali costi standard ecc., al fine di fornire indicazioni preziose per la direzione aziendale, sia che si
operi in situazione strutturata con i classici livelli direzionali, sia che si operi con la struttura più
rarefatta tipica della dimensione delle nostre PMI.
Uno dei problemi più rilevanti è come adattare gli strumenti e le tecniche della contabilità
direzionale alle realtà delle PMI della nostra area, che non hanno, generalmente, i livelli di competenza
e le risorse umane a disposizione, per implementare sistemi di raccolta e di elaborazione dei dati
necessari al controllo di gestione.
E’ basilare elaborare un modello semplice e con dei ritorni nell’immediato, che possa servire
da passe-partout per introdurre i nuovi concetti nelle “aziende obiettivo” e , successivamente farle
crescere in questo senso.
Occorre, inoltre, esaminare quali sono le caratteristiche imprenditoriali del soggetto
economico di riferimento e le sue capacità recettive, p. es se si tratta di un soggetto “innovatore”
piuttosto che “amministratore” piuttosto che “adattatore” ecc.
2.
La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa
Nel settore della PMI spesso si manifesta l'esigenza di dover affrontare il problema del
"trapasso generazionale" dell'azienda. Una gestione approssimativa di questo evento "naturale" può
comportare notevoli rischi di depauperamento del patrimonio aziendale in termini di perdita
d'avviamento.
Altro problema di notevole importanza è quello legato alla rilevazione in azienda del
superamento di certe capacità dell’imprenditore di carattere tecnico e/o spazio-temporale che
portano alla necessità di delegare determinati incarichi sia a personale già presente in azienda,
magari dopo opportuno “training”, sia a personale ricercato all’esterno, come nel caso del passaggio
dalla impresa ove coincide la proprietà con la gestione ad una dove viene introdotto un inizio di
separazione della funzione di management dalla proprietà.
Si tratta, in pratica, del superamento della seconda crisi del modello di Greiner dello
sviluppo d’impresa, la c.d. crisi di autonomia che si cerca di superare, appunto con la “delega”.
In questa fase della delega può trovare collocazione sia l’implementazione di tecniche
gestionali, sia l’attività di formazione.
3.
L'azienda come patrimonio "vendibile"
L'azienda, oltre che essere un complesso di beni organizzato dall'imprenditore per l'esercizio
dell'impresa, è anche, a sua volta, un patrimonio "vendibile". Primaria importanza assume, quindi, il
problema della valorizzazione (stima) di detto patrimonio, ma anche e soprattutto di conservazione
del suo valore. Utile servizio di consulenza che la PMI pratese richiede è quello di assistenza alla
valorizzazione e conservazione del patrimonio aziendale in un'ottica di cessione.
Tale approccio, inoltre, può essere applicato in senso più ampio come controllo continuo
della creazione del valore aziendale, concetto estremamente utile per il controllo dell’evoluzione
temporale del rendimento dell’azienda.
E’ possibile effettuare un continuo controllo del valore aziendale per capire se questo, in
base alla gestione effettuata, viene ad aumentare o a diminuire e, soprattutto quali sono i generatori di
valore più influenti per quella determinata azienda.
Questo, ricollegato al controllo di gestione, può rappresentare un ottimo punto di riferimento
nell’analisi dei miglioramenti (o peggioramenti) della performance e quindi un valido “cruscotto” per
controllare la bontà degli interventi attuati.
4.
Punti di contatto con l'area "Qualità"
"Certificare" un'impresa nel rispetto di determinati standard qualitativi (Iso 9000: 2000)
significa definire le procedure anche dell’area del Controllo di gestione, con particolare riguardo ai
risvolti ed alle conseguenze che si hanno sul piano giuridico (civilistico e tributario).
5.
Consulenza finanziaria alla PMI
La domanda di assistenza nella gestione dei rapporti bancari (strettamente correlata con
l'area specifica del controllo di gestione) è crescente.
La gestione della Tesoreria rappresenta un aspetto estremamente rilevante della gestione
aziendale. L’ottimizzazione dei flussi finanziari ha assunto infatti, a seguito dell’evoluzione che ha
coinvolto i sistemi economico finanziari nell’ultimo decennio, una posizione di spicco rispetto alla
nozione tradizionale di misurazione dei risultati sulla base dell’utile netto di gestione in quanto
rappresenta il mezzo più idoneo a garantire lo sviluppo ottimale dell’azienda.
6.
Formazione del personale addetto all'area amministrativa
Spesso il personale amministrativo della PMI non è adeguatamente seguito sul piano
gestionale. La formazione di tale personale è fondamentale sia per l'impianto di un sistema di
controllo di gestione che per il raggiungimento di certi standard qualitativi in tale settore.
Vi sono autorevoli studi da cui risulta che, a volte l’offerta in tal senso è troppo generica e
derivata da logiche ed applicazioni che ricalcano i modelli della formazione manageriale della
grande impresa.
Sembra necessario un ripensamento, che non sia solo un adattamento delle tecniche di
formazione sviluppate per le grandi “corporate”, ma una attenta riprogettazione degli interventi
formativi che non prescindano dalle realtà, più piccole ma non per questo meno interessanti ed
attive, delle nostre PMI.
Governo dell’impresa
Le 5 attività fondamentali che costituiscono il ciclo del
“Governo dell’impresa” sono:
conoscere
decidere
correggere
agire
misurare
Governo dell’impresa
CONOSCERE
•Analisi dell’ambiente esterno (dove operiamo?): qual è il mercato di riferimento, chi sono i
ns. concorrenti, come sono organizzati, quali sono i loro risultati e margini, quali sono i loro
punti di forza, …
•Analisi della situazione attuale dell’impresa e della sua storia (chi siamo?): risultati
ottenuti, rendimenti dei prodotti venduti, struttura finanziaria, gradimento sul mercato, …
DECIDERE
•Definizione degli obiettivi (in che direzione vogliamo andare?): obiettivi di fatturato,
obiettivi di quote di mercato, obiettivi di standard dei prodotti, individuazione degli
investimenti da realizzare, …
•Simulazione degli scenari possibili
•Realizzazione di piani d’azione
AGIRE
MISURARE
•Messa in pratica delle azioni necessarie alla realizzazione dei programmi stabili
•Direzione e coordinamento delle operazioni e delle attività aziendali
•Analisi delle attività compiute
•Valutazione delle performance ottenute
•Comparazione dei risultati
CORREGGERE
•Definizione delle azioni correttive conseguenti alla verifica dello scostamento dei
risultati dai programmi stabiliti
L’Analisi di Bilancio
La logica dell’analisi di bilancio può essere sintetizzata nel seguente
schema:
L’impresa è un trasformatore
produttivo, economico e finanziario
La trasformazione è riflessa nel
bilancio d’esercizio avente lo scopo
fondamentale di misurare la
produzione economica
Attraverso la riclassificazione del
bilancio si attuano le prime analisi
Sul bilancio riclassificato si attuano
le analisi attraverso ratios e margini
Attraverso la comparazione dei ratios
si ottengono analisi di andamento
Con lo sviluppo dei dati disponibili è
possibile effettuare analisi evolute
•l’attività genera un risultato ed una situazione strutturale
•lo Stato Patrimoniale riflette la struttura del trasformatore
•il Conto Economico riflette la struttura della trasformazione
economica
•la correlazione tra i due fa emergere la trasformazione
finanziaria
•riclassificazione dello Stato Patrimoniale
•riclassificazione del Conto Economico
•schema impieghi e fonti e rendiconto finanziario
•Indici di redditività
•indici di liquidità
•indici di struttura
•Indici di rotazione
•indici di produttività
•analisi di andamento su più esercizi
•analisi di raffronto con concorrenti
•Simulazioni con delineamento scenari ipotetici
Risultato Esercizio
Vendite Nette
160.000
140.000
5.000.000
120.000
4.000.000
100.000
3.000.000
80.000
2.000.000
60.000
1.000.000
40.000
0
20.000
2000
0
1999
2000
1998
S1
1999
S1
1998
Indici di Redditività
Cash Flow
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
1998
6,00%
4,00%
1999
2,00%
0,00%
-2,00%
2000
2000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
1999
R.O.I.
1998
R.O.E.
R.O.D.
Riclassificazione del bilancio
•Suddivisione delle poste
per liquidità se non disponibile
in contabilità
•dettaglio nr. Dipendenti
•………….
Le premesse alla
riclassificazione del bilancio
sono:
•disponibilità dell’informazione
in modo strutturato e
temporalmente omogeneo
•tenuta delle scritture in
conformità con i principi
contabili
contabilità
dati extracontabili
normalizzazione
•riferimento a periodi
significativi di tempo
(l’esercizio)
•verifica della sussistenza
delle condizioni di “normalità
operativa” dell’impresa
(assenza di operazioni
straordinarie quali fusioni,
scorpori o di interruzioni della
gestione per periodi più o
meno lunghi)
bilancio
riclassificazione
•assemblaggio valori
•conversioni bilanci
espressi
in valuta estera
•………….
•Inserimento in
schemi standard (es.
CEE)
•o inserimento in
schemi interni
dell’azienda
•Riclassificazione in
schemi sintetici
predisposti per
l’evidenziazione degli
aspetti salienti
Analisi dei parametri strutturali
segue IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
E’ opportuno tuttavia provvedere ad una ulteriore suddivisione del CCN tra “operativo” e
“finanziario” in quanto le poste che lo compongono sono di natura eterogenea in termini di
liquidità (es. i crediti rispetto alla liquidità o i debiti rispetto alle banche passive)
CCN OPERATIVO
CCN FINANZIARIO
(poste legate al ciclo operativo aziendale)
(poste legate all’attività prettamente finanziaria)
Attività Correnti Operative:
Clienti
+ Scorte
+ Altri crediti a breve term.
non finanziari
Attività Correnti Finanziarie:
Cassa & Banca
+ Crediti a breve termine
finanziari
Passività Correnti Operative:
Fornitori
+ Altri debiti a breve term.
non finanziari
Passività Correnti Finanziarie:
Banche passive
+ Debiti a breve termine
finanziari
_
_
CCN
Principali Centri di Costo per un’impresa di autotrasporti
Struttura generale Reparti
Centri di costo
Reparti operativi
AUTOVEICOLI
Costi - Ricavi
Reparti Ausiliari
AMMINISTRAZIONE
Costi
COMMERCIALE
Costi
Autocarri e Trattori
Contabilità Generale
Ufficio Vendite
Semirimorchi
Contabilità del Personale
Ufficio Acquisti
Approvvigionamenti
Manutenzioni
Controllo di gestione
Adempimenti Fiscali
GESTIONE QUALITA'
Costi