Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive
Organizzare l’impresa per
un marketing efficace
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Marketing, strategia e obiettivi
Dall’orientamento dell’impresa discende
il suo stile di conduzione degli affari
 Tutta l’azione di mercato deve tenere
conto delle condizioni esistenti, delle
strategie e degli obiettivi dell’impresa

Ciclo di vita dei prodotti sempre più breve
 Eventuali vantaggi tecnologici vengono
eliminati rapidamente

 La
tecnologia non è più una barriera all’entrata
 Le conoscenze tecnologiche sono diffuse
 È sempre più facile acquisire ciò che necessita
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Marketing, strategia e obiettivi
Dall’atteggiamento dell’imprenditore, oltre che l’azione di mercato,
dipenderà anche l’impostazione manageriale dell’impresa.
Se l’orientamento è al mercato, tutta l’azione sarà rivolta alla
soddisfazione dei bisogni rilevati e/o latenti dei propri acquirenti.
Dato che le condizioni del mercato evolvono continuamente,
l’imprenditore deve essere sempre capace di adeguare la propria
azione di mercato in modo corrispondente.
Nell’arco di pochi decenni, ad esempio, si è passati da situazioni
di mercato in cui le posizioni di vantaggio potevano derivare da
condizioni oggettive (ad esempio, situazioni di monopolio dovute a
disposizioni legislative, come nella telefonia) a situazioni nelle
quali, per sopravvivere, l’azienda deve essere disposta anche a
cambiare il proprio settore di business principale.
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Marketing, strategia e obiettivi
Un’altra trasformazione radicale avvenuta negli ultimi anni è
quella relativa al ciclo di vita dei prodotti; mentre solo 20 anni fa il
passaggio da una generazione all’altra di un determinato prodotto
(ad esempio il lancio di un nuovo modello di automobile)
richiedeva solitamente periodi molto lunghi (dai 5 ai 10 anni), oggi
questo avviene in tempi molto più brevi (nel settore dell’elettronica
di consumo, addirittura si parla di pochi mesi).
Inoltre, anche i benefici che di solito traevano i pionieri di un
determinato settore dalla loro situazione di precursori sono oggi
molto più ridotti, visto che è spesso possibile per i nuovi operatori
acquisire facilmente le conoscenze necessarie per poter entrare
nel settore e diventare concorrenti dei produttori leader.
Compito del marketing è proprio quello di sapere leggere tali
condizioni ed individuare le migliori azioni possibili per permettere
all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.
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Prodotti, servizi e soluzioni

Per soddisfare i bisogni dell’acquirente
non è più sufficiente un prodotto/servizio
Il consumatore desidera soluzioni che lo
sollevino da ogni genere di preoccupazione
 Le aziende chiedono soluzioni che uniscano
qualità e prezzo a affidabilità, puntualità, ecc.


L’offerta di soluzioni complete richiede la
definizione di obiettivi, piani e programmi
che permettano di far funzionare l’azienda
in modo corrispondente
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Prodotti, servizi e soluzioni
Un’altra caratteristiche tipica dei mercati moderni è la
complessità.
È sempre più difficile, infatti, trovare settori nei quali i bisogni
degli acquirenti possano essere soddisfatti direttamente con
un semplice prodotto o servizio.
Sia sul mercato dei beni di largo consumo che su quello dei
beni industriali, nella maggior parte dei casi, i potenziali clienti
sono attratti da una soluzione, cioè da una combinazione di
prodotti, servizi e conoscenze in grado di soddisfare
completamente il bisogno percepito più che da un singolo
prodotto o servizio.
Per l’impresa è, quindi, necessario organizzare in modo
appropriato la propria azione, così da riuscire ad offrire sempre
ciò che il mercato richiede.
Per poter gestire al meglio questo livello di complessità,
l’azienda deve definire una vera e propria strategia.
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Definire una strategia
La strategia di un’impresa è la sua
dichiarazione di intenti fondamentale,
con la quale essa stabilisce, di fatto, quali
sono le basi della sua azione di mercato
 Essa deve tenere conto sia delle azioni
che l’impresa intende compiere, sia delle
reazioni che esse susciteranno da parte
dei concorrenti e dell’ambiente
 L’analisi di questi fattori è fondamentale
per la definizione di una stategia vincente

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Definire una strategia
Il termine strategia esprime, in generale, la capacità di ordinare le scelte in
modo da guidare l’azione di uno o più soggetti indirizzandole verso un
determinato fine. Il successo di tale azione, ovviamente, dipende non
soltanto da variabili interne ma anche da variabili esterne ad una
determinata organizzazione (nel caso di un’impresa queste variabili sono
rappresentate dai clienti, dal mercato azionario, dalla congiuntura
economica, dal panorama politico-legislativo, ecc.) e, per tale ragione, deve
essere definita una linea guida comune che renda coerenti tra loro tutte le
decisioni adottate.
Per stabilire tale azione occorre definire due elementi fondamentali, ossia
gli obiettivi da perseguire e i mezzi (o gli strumenti) necessari per
raggiungerli. L’influenza degli eventi esterni rende incerto il risultato
dell’azione e l’effettiva validità di una strategia può essere valutata soltanto
a posteriori.
Di fronte ad un’azione i cui esiti sono incerti, l’impresa cerca, da una parte,
di acquisire la maggior quantità possibile di informazioni sull’ambiente
esterno, in modo da ridurre i margini di incertezza, dall’altra, di
caratterizzare la propria proposta in modo da renderla coerente con il ruolo
che essa svolge o intende svolgere nell’ambiente. Per fare questo, come si
è già visto, l’impresa effettua un’analisi approfondita del mercato in cui
vuole operare.
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Definire una strategia
Un elemento condizionante delle scelte aziendali, in termini di strategia di
azione, è dato anche dal tipo di competizione che si manifesta (o si
manifesterà) sul mercato in cui l’azienda vuole operare.
La definizione degli obiettivi e la loro realizzazione non dipende soltanto dal
soggetto che decide e che agisce, ma anche da coloro che possono
contrastare (o agevolare) le sue azioni; nella competizione tra imprese
ciascuna mossa evoca delle contromosse e ogni strategia definita deve
prevedere le reazioni che l’ambiente potrà scatenare in funzione delle
modifiche introdotte. In termini generali, allora, la strategia può essere
definita come “una dichiarazione di intenti che stabilisce cosa l’impresa dovrà
fare in particolari circostanze. La strategia è costituita da scelte ragionate, a
cui si arriva dopo riflessioni e discussioni, e deve essere costantemente
riesaminata alla luce delle nuove situazioni”.
La definizione proposta sottolinea due aspetti fondamentali:
 la strategia definisce le linee di condotta dell’intera impresa;
 le scelte strategiche influenzano l’andamento dei risultati aziendali nel lungo
periodo.
 I criteri per formulare e ordinare le decisioni strategiche dell’impresa
dipendono da due fattori fondamentali:
 i valori di cui l’impresa è portatrice;
 la conoscenza che l’impresa ha dell’ambiente esterno e delle proprie risorse.
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L’analisi strategica (M. Porter)
Nuovi competitor
Minaccia di nuovi
competitor
Potere
contrattuale dei
fornitori
Fornitori
Competitor attuali
Rivalità tra le
imprese esistenti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi
Sostituti e surrogati
Acquirenti
Potere
contrattuale degli
acquirenti
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L’analisi strategica (M. Porter)
Nell’ambito dell’analisi che l’azienda compie per definire la propria strategia,
essa valuta accuratamente il contesto competitivo in cui si verrà a trovare.
Michael Porter, un docente della Harvard Business School, considerato il
massimo esperto mondiale in materia di analisi delle strategie competitive,
definisce la strategia competitiva come quell’azione che mira a stabilire una
posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la
concorrenza nell’ambito di uno specifico settore.
Porter identifica due elementi principali alla base della scelta di una strategia
competitiva: l’attrattività del settore in cui si opera e la posizione competitiva.
La configurazione strutturale di un settore dipende quindi da cinque forze
competitive:
• l’entrata di nuovi concorrenti;
• la minaccia di sostituti;
• il potere contrattuale dei clienti;
• il potere contrattuale dei fornitori;
• la rivalità tra i concorrenti presenti.
L’interazione delle cinque forze determina l’intensità delle dinamiche
competitive all’interno del settore.
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L’analisi strategica (M. Porter)
Le imprese che entrano in un determinato settore apportano nuove
capacità con il desiderio di acquisire quote di mercato; in tale modo
esse introducono una variazione del sistema competitivo in
conseguenza della quale i prezzi possono subire riduzioni o i costi
delle imprese esistenti possono aumentare, con la conseguente
riduzione dei margini di profitto.
La possibilità di entrata in un settore dipende dalle barriere all’entrata
presenti e dalle reazioni dei concorrenti attuali che i nuovi arrivati
debbono attendersi.
Secondo Porter esistono sette categorie di barriere all’entrata:
1. economie di scala: sono quelle che determinano la riduzione dei
costi unitari di prodotto quando aumenta il volume assoluto di
produzione, in un determinato intervallo temporale.
Le economie di scala scoraggiano le nuove entrate, visto che
imporrebbero ai nuovi competitor di entrare con volumi elevati di
produzione e di sopportare forti rischi dovuti alle reazioni delle
imprese esistenti;
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L’analisi strategica (M. Porter)
differenziazione di prodotto: sono quelle che derivano dall’
identificazione della marca da parte dei consumatori e dalla loro
fedeltà negli acquisti.
Si realizzano tramite la pubblicità, il servizio alla clientela, le
caratteristiche differenziali introdotte nei prodotti e nei servizi.
La differenziazione è una barriera all’entrata poiché obbliga i
nuovi entranti a sforzi notevoli per acquisire la fedeltà del
cliente;
3.
fabbisogno di capitali: sono quelle che richiedono la
necessità di investire ingenti risorse finanziarie per iniziare ad
operare sul mercato. Anche questo costituisce una barriera
all’entrata;
4.
costi di riconversione: sono le barriere che fanno
riferimento ai costi che l’acquirente deve sostenere quando
decide di rivolgersi ad un altro fornitore per
l’approvvigionamento di un dato prodotto;
2.
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L’analisi strategica (M. Porter)
accesso ai canali di distribuzione: una barriera all’entrata può
essere creata anche dalla difficoltà di assicurarsi la distribuzione dei
prodotti o dei servizi richiesti;
6.
svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: le
imprese esistenti possono godere di vantaggi in termini di costo non
accessibili ai potenziali nuovi entranti, indipendentemente dalle loro
dimensioni e dalle relative economie di scala ottenibili;
7.
politica pubblica: l’ultima barriera all’entrata è la politica
governativa. È possibile che gli organi pubblici limitino o anche
precludano l’entrata di nuovi competitor in determinati settori.
Nell’analizzare la dinamica di un mercato, l’impresa deve tenere conto
che può trovarsi a competere anche con le imprese dei settori che
producono beni sostitutivi. Queste ultime limitano i potenziali profitti di
un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese che vi
operano possono stabilire. I prodotti sostitutivi che meritano
particolare attenzione sono quelli che possono migliorare il rapporto
qualità/prezzo rispetto al prodotto esistente.
5.
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L’analisi strategica (M. Porter)
Anche gli acquirenti sono una forza concorrenziale in quanto sono
sensibili al fattore prezzo e attenti alla qualità del prodotto e del
servizio proposto. Il potere di ciascun gruppo significativo di
acquirenti in un settore dipende da molti fattori, legati alle
caratteristiche della situazione di mercato e all’importanza della
quota di mercato. Un gruppo di acquirenti ha un elevato potere
contrattuale in presenza delle seguenti condizioni:
•
acquista grandi volumi in relazione al giro d’affari del venditore:
se larga parte del volume d’affari dipende da un singolo
acquirente, questo aumenta la dipendenza dell’impresa
dall’acquirente in oggetto;
•
il volume di acquisti effettuato dal compratore rappresenta una
frazione importante del totale dei costi o degli acquisti del
compratore: in questa circostanza i compratori sono molto sensibili
al fattore prezzo ed adottano politiche di acquisto molto selettive;
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L’analisi strategica (M. Porter)
•
•
•
•
•
il prodotto è standardizzato o indifferenziato: i compratori, sicuri di
trovare comunque un fornitore alternativo, possono mettere le
imprese fornitrici in forte concorrenza reciproca sul prezzo;
i costi di riconversione sono bassi: non vincolano l’acquirente ad un
particolare fornitore;
la concreta possibilità di attuare un processo di integrazione
verticale a monte da parte degli acquirenti: produrre autonomamente
una parte del proprio fabbisogno di componenti e comprare il resto
da fornitori esterni. La produzione in proprio consente una precisa
conoscenza dei costi che garantisce un ulteriore rafforzamento del
potere contrattuale;
situazione finanziaria difficile: un’impresa in condizioni finanziarie
difficili cerca di diminuire il costo dei materiali d’acquisto;
il compratore ha informazioni dettagliate: se il compratore è
informato sulla domanda, sui prezzi di mercato e eventualmente
anche sui costi del fornitore, il suo potere contrattuale è rafforzato.
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L’analisi strategica (M. Porter)
I fornitori possono utilizzare il loro potere contrattuale sulle
imprese minacciando un aumento dei prezzi o la riduzione della
qualità dei prodotti o servizi. I fornitori che esercitano posizioni
di forza possono quindi comprimere il tasso di profitto di un
settore se questo è incapace di trasferire sul prezzo dei propri
prodotti gli aumenti di costo subiti. I fattori che definiscono il
potere contrattuale dei fornitori sono speculari rispetto a quelli
enunciati per i compratori.
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Il Marketing Strategico
Il Marketing Strategico identifica
l’insieme delle scelte aziendali il cui
scopo è quello di garantire all’impresa
un vantaggio durevole rispetto alla
concorrenza (vantaggio competitivo)
 Le tre dimensioni da valutare nell’ambito
di una strategia di successo sono, quindi:

i prodotti
 i clienti
 le imprese concorrenti

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Il Marketing Strategico
La definizione di una strategia di marketing può essere vista come la
ricerca di una posizione competitiva favorevole in un determinato
settore produttivo, di una posizione cioè in grado di garantire
all’impresa un vantaggio rispetto alla concorrenza. Tale vantaggio
è detto appunto vantaggio competitivo.
Attraverso il Marketing Strategico, quindi, l’impresa individua le scelte
che le permettono di perseguire un vantaggio nei confronti della
concorrenza, vantaggio che si misura con la preferenza che i
clienti accordano al suo prodotto rispetto a quelli dei competitor.
La definizione di una strategia di successo per l’impresa dipende
allora dalla corretta identificazione delle potenzialità e dell’ambito
della sua attività, il quale è generalmente caratterizzato, come già
detto in varie occasioni, da tre dimensioni fondamentali:
 i prodotti offerti;
 i clienti (intesi come clienti serviti e come luoghi geografici nei
quali l’impresa è presente);
 le imprese concorrenti.
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Il Marketing Strategico
La combinazione delle scelte relative a prodotti, clienti e concorrenti
è il nucleo centrale del Marketing Strategico.
L'impresa può conseguire un vantaggio competitivo nei confronti
della concorrenza in diversi modi, ad esempio proponendo prodotti
con caratteristiche superiori a quelle offerte dalla concorrenza, per le
quali il cliente sia disposto a pagare un prezzo maggiore, oppure
proponendo prodotti con le stesse caratteristiche della concorrenza a
un prezzo minore, oppure ancora proponendo prodotti con
caratteristiche inferiori, a prezzi molto inferiori.
Fanno inoltre parte del Marketing Strategico le decisioni relative a
come suddividere il mercato in tanti segmenti e a come posizionare
la propria offerta nei confronti della concorrenza.
Circa le motivazioni e le modalità di segmentazione si è già detto, la
definizione del posizionamento, invece, passa attraverso
l’identificazione dei bisogni della clientela che si intende soddisfare,
dopo aver scelto la strategia di copertura del mercato e le modalità
secondo cui porre la propria offerta commerciale nei confronti dei
clienti e dei concorrenti.
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Acquisire un vantaggio competitivo
Vantaggio competitivo
Obiettivo
generale
Obiettivo
specifico
Ambito competitivo
Diminuzione costi
Differenziazione
Leadership di
costo
Differenziazione
Focalizzazione
sui costi
Focalizzazione
sulla
differenziazione
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Acquisire un vantaggio competitivo
Nella scelta della sua strategia, l’impresa deve valutare come agire
principalmente su due fronti: bassi costi oppure differenziazione.
L’unione dei due fronti e delle cinque forze competitive presenti
all’interno di un dato settore porta all’identificazione delle tre
strategie di base che l’impresa può adottare:
• leadership di costo;
• differenziazione;
• focalizzazione.
La strategia di focalizzazione può avere a sua volta due varianti:
focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione.
La strategia di leadership di costo e di differenziazione tendono ad
ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di
segmenti, mentre la strategia della focalizzazione mira al
vantaggio di costo o alla differenziazione in un ambito ristretto.
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Acquisire un vantaggio competitivo
Le caratteristiche di base delle tre strategie di base individuate
sono:
La leadership di costo
Questa strategia ha come obiettivo quello di realizzare costi più
bassi rispetto alla concorrenza operando su diverse variabili
quali:
•sfruttamento di elevate economie di scala;
•controllo minuzioso dei costi;
•eliminazione dei clienti marginali;
•compressione dei costi di gestione per la ricerca,
l’assistenza, l’organizzazione di vendita e la pubblicità.
Il costo è il fulcro intorno al quale si sviluppa l’intera strategia,
senza però ignorare la qualità del prodotto e il livello del
servizio.
La possibilità di lavorare a costi minori rispetto alla concorrenza
determina una redditività superiore anche in presenza di forti
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Acquisire un vantaggio competitivo
La differenziazione
La strategia di differenziazione tende a caratterizzare i prodotti e/o i
servizi creando per essi una precisa immagine, riconosciuta da tutti
nel settore.
Le modalità seguite possono essere diverse: il design, la marca, la
tecnologia, l’assistenza al cliente e sono tutte leve che un’azienda
utilizza per differenziarsi dai concorrenti.
La capacità di realizzare una strategia di differenziazione produce una
redditività superiore rispetto alla media del settore, crea posizioni di
difesa appropriate per contrastare la concorrenza, spesso in modo
diverso e più originale rispetto a quanto possibile con la strategia
precedente. La differenziazione offre anche possibilità di difesa
aggiuntive rispetto alle manovre concorrenziali, vista la fedeltà alla
marca del cliente e la ridotta sensibilità al prezzo che essa induce nei
clienti. Tale strategia influenza anche i costi, soprattutto se gli
investimenti nella ricerca, nella progettazione del prodotto e
nell’assistenza ai clienti sono elevati.
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Acquisire un vantaggio competitivo
La focalizzazione
La focalizzazione è una strategia centrata su un gruppo
specifico di clienti, su un gruppo ristretto di prodotti e/o su
un’area geografica limitata. Mentre le strategie sopra
considerate hanno confini e obiettivi ampi, la strategia di
focalizzazione si propone di realizzare un obiettivo limitato,
con maggiore efficacia ed efficienza rispetto ai concorrenti
impegnati su campi allargati di attività.
Questa strategia può portare a profitti superiori rispetto a quelli
medi del settore o perchè comporta una posizione di bassi
costi o perché determina una maggiore differenziazione
oppure perché conduce ad entrambi i risultati.
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La “mission” aziendale



La mission aziendale è l´insieme
di funzioni economico-tecniche che costituiscono
l’oggetto dell'attività d´impresa
La dichiarazione di una missione dell’azienda
dovrebbe far parte di ogni piano strategico di
marketing.
La "mission" deve descrivere:





la natura dell´attività aziendale
i prodotti/servizi offerti
i mercati di riferimento
i bisogni che si intende soddisfare
la tecnologia adottata
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La “mission” aziendale



La mission aziendale è l´insieme
di funzioni economico-tecniche che costituiscono
l’oggetto dell'attività d´impresa
La dichiarazione di una missione dell’azienda
dovrebbe far parte di ogni piano strategico di
marketing.
La "mission" deve descrivere:





la natura dell´attività aziendale
i prodotti/servizi offerti
i mercati di riferimento
i bisogni che si intende soddisfare
la tecnologia adottata
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La “mission” aziendale
Nella strutturazione della missione aziendale diverse sono le
impostazioni che si possono adottare.
Un’opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella
dell’offerta di valore.
La missione, definita in termini di “value proposition”, deve
sintetizzare i benefici offerti ai clienti in funzione del prezzo
richiesto.
Questa, tuttavia non è l’unica possibilità e ci possono essere
anche altre impostazioni
Ad esempio, gli esperti di Customer Service sostengono che la
missione dovrebbe basarsi soprattutto su una dichiarazione che
espliciti l’importanza della soddisfazione del cliente, in modo che i
dipendenti dell’azienda comprendano il valore che i clienti
rappresentano per la società stessa. A loro volta, i fautori della
“qualità” sottolineano che la missione dovrebbe assumere il
significato di un vero e proprio strumento di “Quality Control”.
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La “mission” aziendale
In ogni caso, l’azienda deve fissare gli obiettivi e dare ad essi una
priorità in modo da mostrare con trasparenza anche al pubblico in
quale direzione intende muoversi e la dichiarazione della propria
“mission” rappresenta un modo eccellente per descrivere il proprio
business ed i “fattori critici di successo” che lo caratterizzano.
La definizione della missione aziendale è comunque un’attività
complessa, che deve coinvolgere l’intera organizzazione.
Tom Brown propone un processo in cinque fasi affinché si possa
definire in modo efficace la missione aziendale. Le fasi sono:
 Definizione: in questa fase, un gruppo, rappresentativo dei vari
interessi interni, discute e si accorda su alcuni principi in grado di
descrivere come l’impresa funziona ora e come dovrebbe
funzionare entro qualche anno. All’accordo sui principi segue la
vera e propria “scrittura” della missione da parte di esperti di
comunicazione.
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La “mission” aziendale
Consapevolezza: una volta definita la prima versione della missione, è
necessario favorirne la conoscenza tra tutti i dipendenti, lasciando aperti
degli spazi per apportare le necessarie modifiche. Un meeting generale di
tutti i dipendenti può costituire un’ottima occasione per il lancio della
“mission”, ma, nello stesso tempo, è necessario avviare anche un
programma di comunicazione interna per illustrarne in profondità il
significato.
 Comprensione: la missione deve essere non solo conosciuta, ma anche
compresa; il management, quindi, deve incontrarsi periodicamente con il
personale per parlarne, spiegare in quale modo essa può concretamente
tradursi nell’azione dei singoli.
 Condivisione: il problema successivo è quello di far condividere ai
dipendenti la “mission”. Il successo di questa fase dipende soprattutto dal
modo con cui essa viene presentata: maggiore è l’aderenza alle condizioni
concrete di lavoro e alle convinzioni dei dipendenti, più facile sarà la
condivisione della missione; una volta che questa è stata definita, sarà
necessario creare un ambiente fortemente permeato di obiettivi specifici
coerenti con la missione stessa.
 Azione: questa fase riguarda la verifica periodica della coerenza tra
missione e atti concreti. È compito della strategia implementata e dei piani
operativi a essa connessi fare in modo di passare dall’enunciazione astratta
ai fatti concreti.

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Definire il piano di marketing
Il piano di marketing è un documento
che contiene l’articolazione temporale,
quantitativa e qualitativa delle attività
da svolgere e delle risorse, finanziarie
e umane, necessarie per metterle in atto
 Compito del marketing aziendale è
anche quello di verificare che quanto
definito nel piano sia effettivamente
attuato e se, eventualmente, debbano
essere intraprese delle azioni correttive

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Definire il piano di marketing
Come per le altre funzioni aziendali, ad esempio la produzione o
le vendite, la capacità del marketing di contribuire alla
realizzazione degli obiettivi aziendali dipende da un’accurata
pianificazione delle sue attività.
In base alla “mission” e, quindi, alla strategia definita, che illustra
l’intenzione generale dell’impresa, i suoi obiettivi in termini di
profitti, fatturato, prodotti e segmenti, quote di mercato,
investimenti, aree di lavoro prioritarie, gli uomini del marketing
devono mettere a punto un piano di marketing, ossia un
documento che precisi l’articolazione delle attività, da distribuire in
fasi temporali ben precise, e la quantificazione delle risorse,
umane e finanziarie, necessarie per metterle in atto.
La scelta degli obiettivi da cogliere con il piano di marketing è
particolarmente delicata.
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Definire il piano di marketing
Le alternative di fronte alle quali in genere l’azienda si trova in questa fase
sono numerose; ad esempio, potrebbe essere necessario scegliere di
migliorare le proprie posizioni a spese della concorrenza all’interno di un
mercato definito, oppure scegliere di allargare il mercato, incrementando la
domanda complessiva di un certo prodotto, aumentare il volume delle
vendite o alzare il prezzo di vendita, migliorare la posizione di un prodotto
già esistente o introdurre un nuovo prodotto.
Nel piano di marketing, quindi, devono essere definite le azioni necessarie
per raggiungere gli obiettivi individuati e devono essere assegnate le risorse
(finanziarie e umane) necessarie per predisporre tali azioni, il tutto
accompagnato dalle relative scadenze. È in questa fase che vengono
definiti nel dettaglio gli aspetti relativi al prodotto, al prezzo, alla
comunicazione ed alla distribuzione.
Se accuratamente pianificate e coordinate, queste leve consentono anche
di intervenire sui processi decisionali dei clienti in modo da consolidare il
rapporto di questi con l’impresa.
Ovviamente gli operatori di marketing devono poi anche curare l’attuazione
del piano proposto, ovvero devono assicurarsi che le indicazioni contenute
in esso siano effettivamente realizzate.
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Il Marketing Operativo
Il Marketing Operativo si preoccupa
di tradurre in azioni concrete quanto
definito a livello di Marketing Strategico
 Il compito del Marketing Operativo è
quello di individuare le combinazioni
ottimali degli strumenti del Marketing
Mix per l’azienda nel suo complesso
e per i segmenti nei quali essa opera

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Il Marketing Operativo
Tra Marketing Strategico e Marketing Operativo c’è una relazione
analoga a quella che esiste tra le leggi ed i regolamenti attuativi: il
primo detta i criteri generali di azione che l’azienda decide di adottare
nei confronti del mondo esterno, il secondo definisce i tempi e le
modalità con cui tali criteri devono essere applicati in concreto.
Il Marketing Operativo, quindi, svolge il delicatissimo compito di creare il
raccordo tra gli obiettivi aziendali e l’azione concreta dell’azienda, in
base al piano redatto, in quanto deve ricercare la combinazione più
efficace delle leve del Marketing Mix:
 il prodotto/servizio, che deve risultare perfettamente in sintonia con
quanto richiesto e atteso dall’acquirente per poterlo soddisfare
pienamente;
 il giusto livello di prezzo, individuato in base alla struttura interna
dell'impresa e all'ambiente esterno;
 la scelta del canale di distribuzione più idoneo a svolgere il ruolo di
interfaccia tra produttore e acquirente;
 la realizzazione di campagne di comunicazione mirate, idonee ad
informare il target di riferimento dell'esistenza del prodotto/servizio,
delle sue caratteristiche e sollecitarlo all’acquisto.
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Il Marketing Operativo
Tutte le decisioni relative alla formazione di una particolare
combinazione del Marketing Mix devono essere basate su ipotesi
che riguardano la probabile risposta del mercato nei confronti
della combinazione adottata.
Devono quindi essere in qualche modo valutati i risultati dello
sforzo di marketing (definito come l’insieme delle risorse che
l’impresa impiega per poter realizzare una determinata
combinazione del Marketing Mix) che l’impresa intende produrre.
In generale, un incremento dello sforzo di marketing produce,
entro certi limiti, un incremento delle vendite. Occorre tenere in
considerazione, però, che la funzione che lega le vendite allo
sforzo di marketing non è lineare: normalmente, fino ad un certo
livello, lo sforzo di marketing non provoca un aumento avvertibile
delle vendite, mentre al di sopra di tale soglia il volume delle
vendite si accresce ad un tasso superiore a quello dell’incremento
della spesa sostenuta per le varie risorse.
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L’oggetto del marketing: il cliente
Il cliente non è solo colui che acquista i
beni dell’azienda, ma è colui che di fatto
assicura la sopravvivenza della stessa
 Una gestione corretta del rapporto con i
clienti richiede che:


si consideri il valore del suo ciclo di vita (CLV)
 Il
CLV è pari al valore corrente del flusso netto
di profitti futuri previsti nel corso della relazione
commerciale intrattenuta col cliente

si usino strumenti di monitoraggio (CRM)
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L’oggetto del marketing: il cliente
Il conseguimento degli obiettivi fissati dal piano di marketing dipende anche dal
modo con cui l’impresa saprà gestire il rapporto con i propri clienti.
Il cliente diventa quindi oggetto privilegiato di attenzione da parte degli
operatori di marketing, i quali devono quindi avere strumenti adatti a misurare il
rapporto con il cliente ed a controllare l’andamento della relazione intrattenuta
con esso nel corso del tempo.
Il Customer Lifetime Value (CLV) costituisce uno dei metodi utilizzati per
stimare il valore monetario del rapporto con un determinato cliente. Esso
corrisponde al valore corrente del flusso di profitti futuri previsti nel corso della
relazione commerciale intrattenuta col cliente; da questo valore devono poi
essere sottratti i costi sostenuti per acquisire il cliente all’inizio e per effettuare
le vendite ed i servizi che lo riguardano in seguito.
Il valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti è chiamato Equity della
clientela: conoscere e misurare questo valore è fondamentale per poter
valutare gli investimenti da operare nella gestione dei clienti.
Negli ultimi anni sono stati anche resi disponibili vari strumenti dedicati al
monitoraggio della relazione con i clienti; questi sistemi sono noti sotto il nome
di Customer Relationship Management (CRM).
Grazie ai sistemi CRM è possibile collezionare e rendere disponibili, sia agli
operatori di marketing che agli addetti alle vendite, tutte le informazioni relative
al rapporto con il singolo cliente e la relativa storia, qualitativa e quantitativa. Di
CRM si parlerà ancora nel seguito del corso.
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Marketing e organizzazione
Anche l’organizzazione dell’azienda deve
riflettere l’orientamento al mercato
 Le strutture di marketing che vengono
adottate sono tipicamente quattro:

per funzioni
 per aree geografiche
 per marca/prodotto
 per mercato/cliente


Esistono anche strutture ibride che
consentono di affrontare le situazioni
più complesse (es. multinazionali)
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Marketing e organizzazione
Oltre alle quattro strutture tipiche appena elencate, ne possono
ovviamente essere definite anche di miste, in modo che sia
possibile soddisfare le esigenze di maggiore complessità che
hanno molte multinazionali. In questo caso si possono
individuare:
 organizzazione per prodotti/mercati
 organizzazione per divisioni aziendali
A ciascuna delle possibili alternative è dedicato un
approfondimento specifico nel seguito.
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Struttura per funzioni

È la struttura più semplice

Prevede un Direttore Marketing e una serie
di specialisti che riportano direttamente a lui
È una soluzione efficace quando l’offerta
dell’impresa non spazia su numerosi
prodotti/mercati
 Essa tuttavia non consente ne di seguire lo
sviluppo di nuovi prodotti ne di interfacciare
le altre direzioni aziendali in modo ottimale

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Struttura per funzioni
L’organizzazione per funzioni è la più semplice perché prevede
solo l’impiego di alcuni specialisti sotto la direzione di un
responsabile marketing.
Nella struttura di marketing troveranno posto, quindi, esperti di
pianificazione, di servizi amministrativi, di pubblicità e di
comunicazione, di sviluppo di nuovi prodotti, di vendite, di
Internet.
La grande semplicità di questa struttura ne costituisce anche lo
svantaggio principale, data la difficoltà che essa può incontrare
nel riuscire a controllare efficacemente lo sviluppo dei nuovi
prodotti e, contemporaneamente, nel fornire indicazioni accurate
a tutte le altre direzioni aziendali sui piani e sulle azioni di
marketing da attuare.
Questo tipo di organizzazione è adatta principalmente alle
aziende che si concentrano su un numero limitato di
prodotti/mercati; per tutte le altre sono da considerare più
opportune strutture più articolate.
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Struttura per aree geografiche

È una struttura che permette di seguire
l’articolazione geografica dell’azienda
anche dal punto di vista del marketing


Al Direttore Marketing riportano i responsabili
regionali (regional manager) e le strutture di
coordinamento e di servizio centrali
È una soluzione efficace quando l’azione
di marketing deve essere localizzata per
poter risultare efficace nei confronti della
clientela
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Struttura per aree geografiche
L’organizzazione per aree geografiche, adatta sia alle aziende che
operano su scala nazionale sia a quelle multinazionali, prevede
che le iniziative di marketing siano pianificate ed eseguite su scala
regionale (per tale ragione vengono individuati dei regional
manager) in dipendenza anche della corrispondente suddivisione
commerciale ed operativa.
Con questo tipo di organizzazione è possibile attuare politiche di
marketing che tengano conto di caratteristiche particolari della
clientela delle varie aree geografiche.
Lo svantaggio principale di questa struttura è che essa può
risultare molto onerosa se la sua articolazione diventa eccessiva,
inoltre la reale autonomia degli addetti al marketing può essere
piuttosto limitata, dipendentemente anche da come è definita
l’organizzazione delle altre direzioni aziendali.
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Struttura per marca/prodotto

È un’evoluzione della struttura per funzioni
con l’aggiunta di unità specifiche dedicate
ai vari elementi dell’offerta aziendale


Al Direttore Marketing riportano i responsabili
di marca (brand manager) e/o quelli di prodotto
(product manager), oltre che i servizi centrali
Questo tipo di struttura è opportuna
quando l’offerta dell’azienda è suddivisa
in molti prodotti tra loro diversi e/o marchi
che si rivolgono a mercati differenti
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Struttura per marca/prodotto
L’organizzazione per marca/prodotto costituisce un’evoluzione del modello
funzionale e prevede la creazione di sottostrutture con figure dedicate al
marketing dei singoli marchi (brand manager) e/o dei singoli prodotti
(product manager).
Ai responsabili di prodotto o di marca, spettano diversi compiti:
 sviluppare la strategia competitiva per il prodotto o la marca
 preparare il piano di marketing di competenza
 elaborare i messaggi promozionali relativi a marca e/o prodotto
 promuovere lo sviluppo dei nuovi prodotti
Questo tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisa in
molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differenti.
Secondo la complessità dell’offerta di prodotti e servizi dell’azienda, la struttura
può essere anche molto articolata. Lo svantaggio principale di questo tipo di
organizzazione riguarda la suddivisione, spesso netta, tra le funzioni di
marketing e quelle produttive e commerciali; questo potrebbe portare ad una
situazione a volte conflittuale nel raggiungimento degli obiettivi della
direzione marketing e delle altre direzioni, come, ad esempio, le vendite.
In alcuni casi, inoltre, se i mercati geografici sono molteplici, la suddivisione per
prodotti potrebbe non fornire un supporto sufficiente alle politiche di
marketing regionali.
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Struttura per mercato/cliente

È una struttura focalizzata sulle esigenze
di singoli clienti o di gruppi omogenei di
clienti (che identificano un mercato)


Al Direttore Marketing rispondono i
responsabili di cliente o di settore che
hanno il compito di sviluppare le azioni
più opportune per il proprio target
È una soluzione efficace quando alcuni
settori/clienti specifici risultano importanti
per il conseguimento dei risultati aziendali
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Struttura per mercato/cliente
L’organizzazione per mercati è sostanzialmente diversa da quella
per cliente, tuttavia le loro modalità operative sono simili.
La prima è appropriata per tutte quelle realtà che vendono lo
stesso prodotto su mercati diversi (ad esempio al consumatore
finale ed a clienti aziendali) e, quindi, devono elaborare politiche
di marketing adeguate per ogni singola tipologia di clienti. La
seconda è, invece, adatta alle realtà che si concentrano sui grandi
clienti: in questo caso vengono identificate delle figure che si
occupano del marketing relativo al singolo cliente e su ognuno di
essi vengono sviluppate azioni di marketing dedicate.
In entrambi i casi i responsabili dei singoli mercati o dei singoli
clienti si avvalgono della collaborazione di specialisti vari che
forniscono loro le competenze specifiche necessarie per
sviluppare un’azione più efficace nei confronti del loro obiettivo (in
inglese, target).
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Strutture miste

In alcuni casi può risultare opportuna
l’adozione di strutture di marketing miste,
capaci di unire i benefici di due delle
organizzazioni tipiche già esaminate
per prodotti/mercati
 per divisioni aziendali

In questi casi si vengono a creare delle
strutture a matrice che sono particolarmente
adatte a situazioni di mercato complesse
 È comunque una soluzione difficile da gestire

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Strutture miste
Per le imprese che dispongono di un portafoglio prodotti molto
ampio o che operano su mercati tra loro molto diversi, le
strutture appena descritte possono risultare insufficienti nella
definizione e nell’attuazione di un’azione di marketing efficace.
In queste situazioni può essere opportuno creare delle strutture
che, come una matrice, permettano di considerare
contemporaneamente più di un elemento.
Ad esempio, in aziende che producono beni e/o servizi che
possono avere impieghi diversi secondo il tipo di mercato a cui
si rivolgono, può essere opportuno il contributo sia dello
specialista del marketing di prodotto sia di quello del settore
specifico di mercato.
Questo stesso tipo di organizzazione può essere ulteriormente
esteso quando le dimensioni dell’azienda sono particolarmente
ampie e la responsabilità di un determinato prodotto o gruppo di
prodotti viene affidata ad una specifica divisione aziendale.
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Strutture miste
Ogni divisione, pur facendo parte della stessa impresa, si
configura come un’unità decisionale distinta, con obiettivi propri
(una specie di “azienda nell’azienda”) ed un conto economico
proprio; questo fa sì che al suo interno vengano create strutture
dedicate alle varie funzioni aziendali, tra cui anche quelle
relative al marketing.
Le strutture a matrice, in generale, sono più flessibili ma sono
più difficili da gestire, in quanto tendono a generare conflitti
nella definizione degli obiettivi da conseguire, nell’allocazione
delle risorse disponibili e nello svolgimento delle varie attività.